Анна, добрый день!
Не знаю специфики вашего предприятия, но возможно мой совет вам поможет.
На одном из швейно-вязальных предприятий, стали перематывать остатки однотипного сырья в целые бабины.
Т.е. все остатки здавались на склад, где находился перемоточный станок, к примеру из двух или трех остатков одного и того-же сырья наматывали одну целую бабину и в случае заказа на это сырье в цех выдавали всегда целую бабину.
Тем самым, упрощается учет сырья, сокращается общее время переналадки станков ( не приходится срабатывать остатки), устраняет необходимость в супермаркетах и цеховом складировании. Т.е. в цеху толтько то сырье которое нужно для выполнения заказа.

Могут, возникнуть дополнительные трудо-затраты, но чаще всего они погашаются за счет высвобождаемых человеко-часов затрачеваемых на учет, организацию цехового складирования и т.д..

Залыгин Андрей пишет: Все верно. Но : компания вынуждена менять свои модели поведения как пиджаки - иначе может внезапно наступить не утро завтрашнего дня - а большая "Ж" . В этом реальность. Сегодня рынок "проснулся" именно к вашему одному продукту и заказов столько, что вы смело строите план на три месяца и выстраиваете организацию, соответствующую наиболее эффективной модели управления для данной реальности. Пройдет время и все опять изменится, и предприятие должно измениться (адаптироваться).
Но "если у вас в руках только молоток (например некий метод) - то все вокруг будет восприниматься как гвозди" ((с) Абрахам Маслоу ). Усилий продолжать методологию будет тратиться много - эффект будет отрицательный.
т.е. позвольте мне не соглавиться с Вашим утверждением:

"... я считаю, что модель управления - это позвоночник. Она сдохнет если начнет туда сюда себе позвоночник дергать. Ну может не сдохнет - станет беспозвоночной с иммунитетом ко всем системам управления..."

И добавлю ИМХО, если посмотреть внимательно на ассортимент предприятия и его поведение на рынке то каждая категория продуктов в зависимости от их позиций и ликвидности требует для себя своего метода (модели) производства. Трудностью (или ограничением по ТОС ) является то, что должно уметь комбинировать разные модели для разных продуктов под крышей одного цеха: на одном и том же оборудовании, с теми же людьми ... т.е. в рамках той же структуры.

Понимаете, Андрей - лично я считаю, что модель управления вырастает из философии и ценностей компании. И если компания каждые три месяца будет менять свою философию от "работники - тупые и ленивые" (им нужна программа, которая будет ими руководить) до "работники - умные и работящие" (им нужно направление деятельности и свобода), то ничего хорошего в этой свистопляске не родится. Люди так быстро перестраиваться не умеют.

Ким Б. пишет: CCPM принято называть "метод критической цепи". МКП - это CPM. МКП - это метод, DBR и все, что от Голдрата - это профанация. Я же указал ранее источник и автора статьи.

Я не знаток CPM, но уверен что в CCPM есть ньюансик, которого в CPM - нет. Что CPM говорит о буфере? Как CPM оценивает затраты на проекты?

DBR - называть профанацией... Это простите обзывать успешную работу крупнейших компаний мира - ложью. Я лично знаю очень крупные компании, которые используют DBR в своей работе.

Статью с интересом читаю, но пока что единственная претензия автора - это все было до Голдратта придумано. Может быть... но почему же производство не пользовалось?

Цибровский Антон пишет: Могут, возникнуть дополнительные трудо-затраты, но чаще всего они погашаются за счет высвобождаемых человеко-часов затрачеваемых на учет, организацию цехового складирования и т.д..

Какой тогда смысл в улучшениях, если результат - 0?
Однако если пошив узкое место - скорее всего перематывание бобин - копейки на фоне отдачи от системы.

Роман Пантелеев пишет: Понимаете, Андрей - лично я считаю, что модель управления вырастает из философии и ценностей компании.

Тут возражений нет. А вот далее:

И если компания каждые три месяца будет менять свою философию от "работники - тупые и ленивые" (им нужна программа, которая будет ими руководить) до "работники - умные и работящие" (им нужно направление деятельности и свобода), то ничего хорошего в этой свистопляске не родится. Люди так быстро перестраиваться не умеют.

Это высказывание не про философию вовсе. ИМХО все что я выделил не является философскими категориями.

Роман Пантелеев пишет: Я не знаток CPM, но уверен что в CCPM есть ньюансик, которого в CPM - нет.

"Пастернака не читал, но осуждаю"... Какой в CCPM есть "ньюансик"?
Голдрат просто неумело приспособил CPM к своей ТОС. Анализ даже простых примеров, которые давал Голдрат, якобы решенных с помощью ТОС, после проверки на обычных матпакетах показывает, что он весьма плохо был знаком с математикой.

Что CPM говорит о буфере? Как CPM оценивает затраты на проекты?

Так ознакомьтесь с CPM. Книг полно.

DBR - называть профанацией... Это простите обзывать успешную работу крупнейших компаний мира - ложью. Я лично знаю очень крупные компании, которые используют DBR в своей работе.

Ни одна крупнейшая компания в мире не использует ТОС и, в частности, DBR. Если и есть теплые слова в адрес этой профанации, так только от тех, кто в качестве консультантов, немного подоил то или иное предприятие.

Статью с интересом читаю, но пока что единственная претензия автора - это все было до Голдратта придумано. Может быть... но почему же производство не пользовалось?

PERT/CPM используется в мире с конца 50-х гг.

Анна Банникова пишет:

Ким Б. пишет:
Анна, тогда откуда предприятие знает, сколько и чего производить. Откуда сменные задания? Почему машина ходит за сырьем раз в 3-4 недели, а не раз в неделю или не раз в год?

Я уже писала выше: заказы клиентов и пополнение склада (по выбытию плюс предположения о спросе)
Машина ходит так, чтобы грузить полностью (в 3-4 недели мы тратим машину сырья)

Заказы клиентов и составляют ваш план.

Ким Б. пишет: Заказы клиентов и составляют ваш план.

Да, но они не известны на месяц вперед, максимум неделя

Анна Банникова пишет:

Ким Б. пишет: Заказы клиентов и составляют ваш план.

Да, но они не известны на месяц вперед, максимум неделя

Анна, допустим, заказ поступил 3-4 дня назад, т.е. возьмем центральный момент (т.к. неделя - это максимум). Когда вы обещаете его исполнить?