Проблема: не удается запустить механизмы непрерывного совершенствования и внедрения лин-технологий.
Описание ситуации: производственная компания. Численность 45 человек, включая офис. Продукция однотипная, но единичная или мелкосерийная. Сфера деятельности - производство запасных частей для тяжелой техники (трактора)
Что сделано:
1.Проведено обучение основным принципам и инструментам бережливых технологий сотрудников офиса (технологи, конструктора, начальник производства, собственник (он же действующий управленец)). В результате знакомства с лин-технологиями появились сотрудники, которые приняли и поняли основные принципы и положения. Началась работа по измерению и картрированию процессов. Взяли один вид продукции, измерили все этапы производства и путем несложных расчетов увидели огромный неиспользуемый потенциал (в производстве продукта участвовало 15 человек, а можно обходиться 7 и за время в 3 раза меньшее чем сейчас).
2.Проведена компания 5S в цехе
3.Значительно снижены складские остатки (освободились помещения, которые стали использовать как производственные участки)
4.Ушли от сдельной оплаты труда, перейдя на оклад + % от общего результата компании.

К сожалению на этом все и умерло. Дальше расчетов и обучения дело не пошло. На компанию 5S производственные рабочие реагировали негативно (зачем? все опять станет как раньше и т.п. И конечно стало). Настроение в компании царит такое: это не для нас, это невозможно, у нас всегда так было. В общем несмотря на вроде бы позитивные сигналы (на обучении проводил практические упражнения, которые четко демонстрировали все преимущества бережливых методов и вызывали удивление и интерес) люди опять погрузились в рутину. И мы столкнулись с жестким сопротивлением изменениям.

Учитывая, что качество производимой продукции оставляет желать лучшего по всем параметрам (срок, поставка, качество), и работа каждый раз выполняется по разному, предпринял попытку стабилизировать систему административно. Т.е. брал процесс описывал как это происходит сейчас (консультируясь со всеми участниками конечно) и разрабатывал новый, который объективно (без ложной скромности) был лучше и главное легче и понятнее, затем описывал его стандартом выполнения, знакомил всех участников с новым порядком и.... как правило ничего не происходило. Мы привыкли как раньше (т.е. по-разному).
Расчет был такой - сделать систему устойчивее административно, а затем вовлекать участников в совершенствование опираясь на сделанное (работать становилось действительно проще, т.е. вроде как должна была появиться мотивация). Н тут неожиданно собственник уперся в своем нежелании добиваться выполнения того что сделано и разработано. Конечно ни один спроектированный процесс не заработал или начинал работать но в отсутствие контроля быстро угасал и откатывался назад, не давая возможности далее соединять процессы в систему.

Сейчас ситуация стремительно откатывается назад. Собственник желает быстрых результатов, и как управленец сам строгает их занимаясь тушением пожаров, но компания только только выросла из "гаражного" типа в более крупную, а все подходы "гаражные". Никакой внятной системы ни в одном аспекте деятельности просто нет и все надо создавать с нуля, а это долго и трудно. Результаты которые обычно презентуют псевдоконсультанты, типа вот рабочий проходил 10 м, а стал 5 неприемлемы. Нужен хороший значимый результат, а как его добиться в существующих условиях не знаю, уперся в тупик.

Уважаемые коллеги! Что делать?)

Дмитрий!
Скорее напротив, с работниками проводилась работа такого плана: давайте попробуем вот так и процесс подавался скорее как пример, а далее особо подчеркивалось, что очень и очень желательны изменения инициированные работниками (например, тут неудобно, тут что то не учли, тут не связали и т.п.). Очень четко старался доносить до сотрудников, что не надо воспринимать стандарт как догму, меняйте, меняйте и ещё раз меняйте. Любая помощь будет оказана (я всегда в компании)
Систему простых индикаторов только начали вводить по браку, по срывам поставок, сроков и т.д. Причем не с целью наказать, а именно как индикаторы для улучшений. Но подход "тушения пожаров" неистребим. Сделали в срок пусть и ценой сверхурочных - все довольны, а более всего собственник, который вообще за "героизм" такого рода. Это якобы показывает приверженность компании и степень "горения" на работе.

Свой рынок мы знаем и сотрудники знают, а вот со стратегическими штуками действительно туго, отсюда невозможность проследить и представить развитие компании и соотнести со своими целями.

Дмитрий!
Размещение заказов с загрузкой реализовал следующим образом: на простой магнитно-маркерной доске расчертили месяц, определили срок изготовления по каждой единице продукции и получая заказ менеджеры сразу вписывали его на доску растягивая запись на срок изготовления, следующий вписывали уже на свободный день/время. Своего рода хейдзунка. Это давало возможность менеджерам сразу озвучивать срок готовности клиентам, начальнику производства в динамике видеть заказы и прочее.
Весь выпуск у нас от заказа, на склад практически ничего не делаем, т.е. зашел заказ ставим в работу. Спрос смоделировать практически невозможно. Он всегда разный (тут я выгружал аналитику с 1С за весь период существования компании и обрабатывал данные графически), а на склад делать не хватает оборотки, да и один продукт может иметь кучу нюансов, поэтому на складе придется иметь до 15 единиц одного продукта с небольшими различиями.
Разделили клиентов по приоритету запуска в производство (что на мой взгляд неправильно, но тут учитывали пожелания собственника, рынок узкий и пул наших постоянных клиентов это друзья-товарищи).
Разделили производство на две линии в зависимости от выполняемых операций (и планировать легче и управлять).
В общем теоретически я уже на бережливом предприятии)), только ничего не реализовано. Доску забыли (с подачи собственника). И самая главная наша беда, что собственник убежден, что все изменения должны идти сверху. Конечно, как говорил д-р Деминг "качество делается в совете директоров", но тут какая то слепая вера в то, что как только мы научимся планировать, то сразу все встанет на свои места. Вот и экспериментируем с бумажными планами в различных вариациях)) Лучше конечно же не становится. Как убедить собственника, что нельзя например просто использовать хейдзунку и сразу получить крутой результат? Что лин-технологии это большой системный труд, где инструменты начинают работать и давать ощутимый эффект в связанном комплексе и все это требует времени?

Дмитрий!
Абсолютно с Вами согласен, что начинать надо было с задач стратегического уровня (на чем собственно и настаивал в начале нашего сотрудничества). С ответа на вопрос а куда мы в принципе движемся? Но заказчик настоял на локальных маневрах, ими и занялись. Потом конечно же уперлись во все стратегические вопросы. Познакомил собственника с различными стратегиями. Выбрал он на основе КФУ (ключевых факторов успеха), определил милый сердцу КФУ в нашей отрасли. К сожалению все это просто осталось декларацией, поскольку никакого целенаправленного движения в эту сторону нет. Люди по-прежнему не знают куда мы идем и зачем идем. Абсолютно понятно, что конкуренция у нас идет по себестоимости, отсюда и рост выработки и рост прибыли и сроки приобретают первостепенное значение.
В общем сейчас мы застыли в подвешенном состоянии, постепенно откатываемся назад и все что создано деградирует. У меня вопрос скорее личного плана: где та черта или ограничения уперевшись в которые привлеченный специалист может со спокойной совестью считать, что сделано все что было в силах?)) Репутация штука хрупкая и есть знания и энергия чтобы что то менять, но такое впечатление что впереди китайская стена, сложенная из привычного опыта работы, приверженности к авральным методам и отсутствия веры со стороны собственника, что возможен более лучший путь.

Эх, о потере значимости это Вы правильно сказали)). Кризис грянул (в мае мы просели по продажам и впервые ушли в минус), но это вызвало лишь обострение подхода "без меня ни черта не работает" и теперь все идеи и предложения втройне подвергаются сомнению и блокируются на корню.
Спасибо Вам за помощь. Очень рад, что нашел Ваш ресурс и имею возможность на нем общаться.

Андрей, если собственнику непрерывные улучшения не нужны, но персоналу они не нужны тем более. Если собственник "Героизм" превращает с систему, то о тем тут говорить. Поучится ему надо, набраться опыта, поработать бок о бок со своими сотрудниками.
Сколько у меня примеров было, начинаешь проект, и только достигаешь первой хрупкой стабильности - собственники говорят, а знаешь вот этого и достаточно пока....
И на кризис реагируют по разному, у нас в стране начинают искать кого уволить или перейти на более дешевое, но нестабильное сырье. И лишь единицы ищут системные проблемы и возможности.
Терпения и удачи, Вам, Андрей.