Игорь Балакерский пишет: внедрение этих "штук" (ЛИН, ТОС, 6-сигма, ИСО и т.д.)есть мощнейший фактор командообразования. А, теперь вопрос: нужна ли вообще Постановка регулярного менеджмента/отладка административного механизма вне решения конкретной задачи развития на основе ЛИН, ТОС и далее по списку?

Мне кажется, что нельзя изначально формулировать задачу как задачу внедрения чего нибудь. Естественная постановка задачи начинается с анализа и только по результатам этого анализа ставиться диагноз и назначается "лечение". Из всех перечисленных "штук" ближе всего к этому подходу мыслительные процессы ТОС.

Виктор, Вы согласны что в отношениях нужны ограничения? Ну типа: вот черта, если перейдешь - мы расстаемся. Что это? Наказание, страх или обозначение своих интересов, которые если не будут соблюдаться - то уже для другой стороны пропадет смысл в отношениях?

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...Так что подход РМТО, конечно работает (есть тому неоспоримые доказательства). Но до того момента, пока решения руководства действительно верные (И этому есть доказательства, поскольку и на западе, и в Японии банкротства случаются. А ведь им РМТО ни к чему, так ведь?)...

...есть ещё один-два момента (или, условия) при которых, по-видимому, работает РМТО

1. Дефицит рабочих мест . Грубо - народу некуда деваться. В этом смысле, видимо, эта система прокатывает для предприятий в закрытых территориальных образований, а также для предприятий, находящихся под контролем/администрированием государства

2. Наличие избыточных трудовых ресурсов с возможностью управления скоростью найма - увольнения имеющегося рядового состава. Кстати, тотальная регламентация резко снижает зависимость от работника ("попугай умер, купили другого попугая"), в этом смысле - это элемент бизнес модели этих предприятий

3. Скорее всего, эти предприятия изначально могут работать исключительно только в операционной стратегии, условно, товаров массового спроса. Базовые операционные стратегии "Индивидуального обслуживания" и базовая операционная стратегия "Новый товар", по-видимому, мало подходят для этой системы.

...ес-сно, что морально-этические нормы здесь не рассматриваю, да, и обсуждать не хочу.

Роман Пантелеев пишет: Виктор, Вы согласны что в отношениях нужны ограничения? Ну типа: вот черта, если перейдешь - мы расстаемся. Что это? Наказание, страх или обозначение своих интересов, которые если не будут соблюдаться - то уже для другой стороны пропадет смысл в отношениях?

Я согласен, конечно. Культура - это ряд общепринятых ограничений. Организационная культура тоже состоит из ограничений. Но согласитесь, что эти ограничения могут устаревать. И превратиться в ограничение компании.

Например, здесь на форуме уже неоднократно обсуждалось такое часто встречающееся ограничение, как сдельная зарплата. До поры до времени она может работать хорошо. Такая система оплаты может восприниматься как естественная часть организационной культуры. Но со временем сдельная оплата труда может привести к ситуации "производство под зарплату" (термин Сергея Питеркина). И у нас должен быть инструмент, который позволяет увидеть такие ограничения и снять их. Если же все решения производятся "сверху", то шансов на это у нас мало.
Здесь уместно вспомнить про тот опыт с обезьянами в клетке, которых обливали водой, когда кто-то из них пытался снять банан, висящий на верху клетки: в клетке уже совершенно новые обезъяны (добавляют новых, а старых убирают), и никто не лезет за бананом - сложилась культура "нельзя"! Уже никто не знает, почему нельзя, но нельзя (работает "искусственный интеллект")!

Организационные ограничения должны быть осмыслены и приняты сознательно. Исходя из выгоды для руководства и персонала. Тогда у нас остается возможность подвергать их сомнению и при необходимости от них отказываться.

Ситуация "вот черта, если пересечешь ее - мы расстаемся". Например, эта черта - уровень брака. Деминг отлично нам показал, что в абсолютном большинстве случаев уровень брака определяется состоянием всей системы, а не действиями конкретного рабочего. Вместо того, чтобы заниматься системой, мы воспитываем культуру подчинения. Но люди ведь все видят и чувствуют. Вы можете просто получить сокрытие брака.

Игорь Балакерский пишет: ...есть ещё один-два момента (или, условия) при которых, по-видимому, работает РМТО

...ес-сно, что морально-этические нормы здесь не рассматриваю, да, и обсуждать не хочу.

Можно согласиться, Игорь.
Однако должно быть четкое понимание, что применение РМТО ограничивает отдачу от работника. Он видит отношение к нему как к ресурсу и работает соответственно. "Ты начальник - я дурак. Я начальник - ты дурак" А какой спрос с дурака? Или еще известное: "Вы делаете вид, что платите мне зарплату - я делаю вид, что работаю".

Не хотите обсуждать морально-этические нормы? Жаль. Это самое важное

Прибыла по почте ссылка на вот эту публикацию: www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1845209/
Пробежал глазами. Не очень согласен с позицией и выводами автора, но все-таки решил выложить здесь ссылку. Уж больно в тему топика. Там рассматривается соотношение, взаимовлияние формальных и неформальных (практических сообществ в терминологии Капры) структур организации.

Ксенчук Евгений пишет:
Не хотите обсуждать морально-этические нормы? Жаль. Это самое важное

...не хочу лишний раз возбуждать склоку к которой предрасположена тема. Свои выводы сделал, и, пока можно сказать наш - моей компании - путь, как раз, прямо противоположный: "от жёстких систем - к ...точным системам". Точно выстроенная система не требует никакого силового воздействия. Да, кстати, Константин, это не "либерализм" коем ярлыком награждаете направо - налево, а просто - здравый смысл. "Загнать под лавку" - очень легко, по молодости позволял себе подобный стиль управления, разрешать противоречия в совместном диалоге очень трудно, но ...это творческая работа собственно и есть, по-моему мнению, показатель квалификации менеджера.

И, самое главное, с возрастом мне всё меньше хочется в своей работе вторгаться в закрытые области частных ментальных моделей. Константин пока меня не убедил, что этого не происходит, работая в рассматриваемой идеологии.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Здесь уместно вспомнить про тот опыт с обезьянами в клетке, которых обливали водой, когда кто-то из них пытался снять банан, висящий на верху клетки: в клетке уже совершенно новые обезъяны (добавляют новых, а старых убирают), и никто не лезет за бананом - сложилась культура "нельзя"! Уже никто не знает, почему нельзя, но нельзя (работает "искусственный интеллект")!

Виктор Васильевич, Вы же директор консалтинговой компании. Нужно же быть немного поаккуратнее со словами и выводами. Причем здесь искусственный интеллект? Виктор Васильевич, это общеизвестный эксперимент с животными. Эксперимент призван был показать, как складывается коллективное мышление (коллективное бессзнательное, по Юнгу). Чтобы человека лечить - врачи проводят опыты на мышах. Мы все это воспринимаем, как должное. А в этом случае ученые (социальные психологи) провели опыт на обезьянах. И увидели, как формируется коллективное мышление. И данный опыт с животными был использован во благо человека (во благо эффективности компаний и экономик). В результате разработан метод стажировки, котрый применяют транснациональные компании (Тойота, Кока-Кола, Мактдональдс и др.) для переноса коллективного мышления из головной компании в свои международные филиалы. Все это позволяет копировать организационную культуру и коллективное мышление во вновь создаваемые подразделения, делая их эффективными.

Игорь Балакерский пишет: Свои выводы сделал, и, пока можно сказать наш - моей компании - путь, как раз, прямо противоположный: "от жёстких систем - к ...точным системам". Точно выстроенная система не требует никакого силового воздействия. Да, кстати, Константин, это не "либерализм" коем ярлыком награждаете направо - налево, а просто - здравый смысл. "Загнать под лавку" - очень легко, по молодости позволял себе подобный стиль управления, разрешать противоречия в совместном диалоге очень трудно, но ...это творческая работа собственно и есть, по-моему мнению, показатель квалификации менеджера.

___+1 ___

Ксенчук Евгений пишет: Однако должно быть четкое понимание, что применение РМТО ограничивает отдачу от работника. Он видит отношение к нему как к ресурсу и работает соответственно. "Ты начальник - я дурак. Я начальник - ты дурак"

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Подход Бовыкина исходит из того, что руководство всегда право. А это далеко не так. Вот что я хочу сказать.

Ваш подход, господа, основывается на принципе: начальник - дурак. Виктор Васильевич пишет об этом практически прямо: "Руководителоь всегда прав. А это далеко не так". Подход в РМТО основан на обратном принципе: НАЧАЛЬНИК - НЕ ДУРАК, НАЧАЛЬНИК - УМНЫЙ. Это, кстати, принцип Тейлора, Файоля, ЛИН, ИСО и т.д. А Вы все пытаетесь доказать, что начальник - дурак.

Итак, получается следующее. Наш принцип: руководители - не дураки, руководители - умные.
Виктор Васильевич, Ваш принцип: руководители - ..., руководители - неумные. "Руководство всегда право. А это далеко не так", - пишет Виктор Васильевич.

Ксенчук Евгений пишет: Не хотите обсуждать морально-этические нормы? Жаль. Это самое важное

Конечно же, давайте пообсуждаем.

Итак, ваши нормы базируются на принципе: начальник - дурак. За что, господа, вы так не возлюбили всех российских руководителей?