Здравствуйте, уважаемые коллеги!
Хотел бы обсудить тему: Функции и Методы работы спец-та по производственной системе.
Изучил на нескольких российских предприятиях Ф. и М. работы отделов (находятся в штате компаний), которые занимаются внедрением ПС, адаптацией инструментов бережливого производства. Кол-во таких специалистов варьируется от 7 до 30 чел.
Функции самые разнообразные:
1.Разработка документов стандартизации (аудиты 5S, Кайзен-предложения, Кружки качества, Стандарты по цветовой маркировке, разметке и др.). Самое неприятное утверждение всеми руководителями, а в случае замечаний - исправление. Кто через это проходил, тот знает что это такое). Уходят месяцы на утверждение.
2.Освоение бюджета для закупки разметочной ленты, др. материалов для оптимизации. На это требуются ресурсы, выбор товара, выставление счета, утверждение руководителем, контроль над оплатой, да еще разгрузка а иногда и сборка))
3.Согласование и изготовление различной визуализации(№ станка, № кабинета и т.п)
4.Оптимизация производства, устранение потерь.
4.1.Найти потери.
4.2.Сформировать план мероприятий.
4.3.Предоставить рук-ву на утверждение.
4.4.Купить необходимое-обучить персонал.
Опыт бесценный, спору нет.
Резюме: Производственной системы на таких предприятиях просто нет и не будет. Будет локальная оптимизация и красивый внешний вид))
Количество таких специалистов должно быть 1-5 чел.
Проектное управление всеми процессами (от оформления административного до заказа в производство).
Т.е. группа ПС исследует процесс, выявляет потери, составляет план мероприятий или тех.задание, согласует и назначает ответственных с ген. диром. Затем контролирует, если необходимо то "эскалирует".
Группа внедрения, развития ПС должна организовать процессы так, чтобы через 3-5 лет уйти и процессы работали самостоятельно. Это под силу только профи)
Естественно группа должна обучать руководителей, специалистов, рабочих, разработав программу обучения по БП.
Если покупать разметочную ленту таких результатов не достичь)
Что касается документов по стандартизации ПС - кто то на предприятии должен стать их владельцем (разговаривал с начальником ОРСМК - женщина 54 года. У нее в загашнике нашлись стандарты по проведению аудитов 5S).
Тем более группа не должна ламинировать бумажки. Какой шрифт должен быть у номера станка, ей должно быть фиолетово. Просто он должен быть и все
По оптимизации - Мы с коллегой 4 месяца оптимизировали окрасочную линию, добились отличных результатов. Скорость выполнения мероприятий, благодаря ген. диру, была наивысшей. Но это капля в море в масштабах предприятия) Нас перекинули на другой проект. Сомневаюсь, что там оптимизация идет в таком же темпе. Это я к тому, что группа ПС должна создать некий "иммунитет", который воспрепятствует откатам. Работники это окрасочной линии должны самостоятельно разработать эти мероприятия и реализовать их. Только тогда они будут их ценить. Извиняюсь за банальности)
Группа ПС должна анализировать затраты на предприятии, иметь доступ к каждой статье затрат.
Давать рекомендации вплоть до вопросов связанных безопасностью и качеством предоставления услуг в столовой

Вообщем, все не так радужно на наших, российских предприятиях (из моего опыта)
Может я слишком критичен?

Просьба поделиться - как это происходит у Вас!

Вадим, а кто же будет бумажки ламинировать. Следить за правильность шрифта цифр станков и цвета цифр, разрабатывать стандарты на шрифт и цвет цифр и т.п. Если это не делать, то столько людей в стране остануться без дела. И куда их? За станки? За лопаты?

На "УАЗе" при численности 25000 человек (2000 год) в наш отдел входило 5 спецов + начальник. 5 спецов разделили 15 цехов между собой (по 3 на брата). Основная задача была научиться самим, далее научить других. Когда научили других, то их сделали менеджерами по ПС в цехах. Далее наша основная задача была не просто выявлять проблемы и назначать крайних за внедрение мероприятий по их устранению, но и помогать им, и контролировать в том числе.

Потом численность "УАЗа" стала сокращаться (выведение в дочки), но штат основного отдела оставался без изменений. В мои обязанности входило курирование (организация работ, оказание помощи в решении проблем и т.д.) цехов прессово-сварочного производства, главный конвейер УАЗа. Помимо этого я занимался контролем внедрения предложений (подавалось примерно 2000-2500 предложений в месяц) в одном лице. Для этого я и специалист IT создали электронную базу по кайдзен-предложениям. В этой базе мы сделали так, что за 10 дней до внедрения какого-то мероприятия предложение горело желтым цветом, за 1 день до внедрения - красным. Соответственно, всем должникам я отправлял напоминалку. Ну и т.д. И методики писал, и учебные программы разрабатывал, и отчеты акционерам делал. И не поверите, но факт на фото красил, пилил, переставлял, изобретал...

Игорь Рыжкин пишет: И методики писал, и учебные программы разрабатывал, и отчеты акционерам делал. И не поверите, но факт на фото красил, пилил, переставлял, изобретал...

Игорь, спасибо за ответ.
Прошли все, что называется на своей шкуре испытали.
У меня так же примерно было))Скромных 8 лет. Хотя этому учатся всю жизнь (слова учителя - японца).
Но, в Росатоме, вы действовали с учетом опыта?
Ваши методы, я уверен, стали изощреннее?

Стеблев Вадим пишет: Но, в Росатоме, вы действовали с учетом опыта?
Ваши методы, я уверен, были изощренней?

В Росатоме я, как и другие мои коллеги, помимо того, что курируем конкретное предприятие/предприятия, разрабатываем методики с учетом полученного опыта, разрабатываем кейсы, участвуем на своем внутреннем форуме и отвечаем на вопросы, пишем статьи, описывая опыт и т.д.

Под "курированием" предприятия подразумевается в принципе все тоже самое, что делал на "УАЗе". Если надо, то и красить буду и канбаны вырезать и ламинировать. Но основное, это создать себе подобных фанатов.

На предприятия нас (специалистов АО "ПСР" высаживают бригадами 2-3 человека). А дальше обычная стандартная для меня работа по превращению хорошего предприятия Росатома в очень хорошее. Естественно, я учу тому, что уже знаю, а ребята меня учат.

Игорь Рыжкин пишет: Под "курированием" предприятия подразумевается в принципе все тоже самое, что делал на "УАЗе". Если надо, то и красить буду и канбаны вырезать и ламинировать. Но основное, это создать себе подобных фанатов.

Вы меня уже заразили!
Но если честно, красить и ламинировать не стыдно, стыдно не успеть "конфетку" сделать!

Стеблев Вадим пишет: ... стыдно не успеть "конфетку" сделать!

Абсолютно не стыдно. Признаюсь, когда меня отправляют на какой-нибудь завод (для меня это всегда черный ящик), то у меня всегда есть страх, что могу не справиться и подвести своего начальника. В начале всегда о-о-очень тяжело, потому что первым делом мы общаемся с генеральным директором и его замами. Первое сопротивление идет от них, т.к. они понимают, что мы их будем, как бы помягче написать, "выносить им мозг", "дрючить" и т.д.

На площадке там все гораздо проще, по крайней мере для меня. Там сопротивляются, но там другое сопротивление. Внизу хотят понять для чего мы делаем то или иное действие.

Обычно через полгода сопротивление ослабевает, все вокруг уже работает так, как надо. Это еще далеко не "конфетка", но на рабочих местах ведется производственный анализ, выявляются проблемы, персонал вовлечен в решение проблем. Но, повторюсь, это еще не настоящая конфетка, это чупа-чупс. Еще полгода мы продолжаем помогать, тиражируем опыт на все предприятие и стараемся потихоньку отходить, давая больше свободы действия специалистам, мы только чуть-чуть корректируем их действия. Конфетка с коньячной начинкой получится позже и это будет зависеть от желания руководителей

Вот здесь , на мой взгляд, был неплохой диа(триа-?)лог по данному вопросу.

Повторю свою позицию:
1. Есть цель предприятия, и каждый сотрудник/ подразделение должно влиять на выполнение этой цели. И, соответственно, должно отвечать за исполнение/ неисполнение этой цели в рамках своей зоны ответственности (какая-то тавтология получилась - поэтому извиняюсь).
2. В моём понимании, Департамент/Дирекция/Управление/Отдел/Сектор/Центр/Директор/Специалист развития производственной системы отвечает за исполнение целей предприятия через:
а) обеспечение исполнения сроков и графика проектов по повышению эффективности процессов (влияющих, в свою очередь, на бизнес-результат) через регулярный контроль и мониторинг реализации (либо через самостоятельную реализацию), в т.ч. и качество уже реализованных проектов с т.з. их влияния на бизнес-результат;
б) обеспечить всех участников проектных команд необходимыми инструментами для реализации проектов п. а) через организацию обучения этим инструментам (неважно - самостоятельно или с привлечением внешних лиц;
в) снижение сопротивления изменениям в п.а) через обеспечение постоянного увеличения охвата широких масс (а это и статьи, и организация встреч, и администрирование баз данных и по обучению, и по рацпредложениям, и куча других обязанностей).

А вот из этой ответственности вытекает и функционал, и численность.

Всем спасибо за ответы!
Буду благодарен, если кто то еще поделится опытом.

Стеблев Вадим пишет: Буду благодарен, если кто то еще поделится опытом.

Не должно быть на предприятии НИ ОДНОГО специалиста по производственной системе. Каждый должен владеть принципами, если и не владеть, то использовать в постоянной деятельности. Для начала достаточно одного генерального директора, профессионально владеющего, а остальные научатся.