Сергей Жаринов пишет: Владимир, пытался найти в Ваших постах ключевое слово ... . Наконец нашёл, - правда, в другой ветке. Цитирую: "А нужно ли понимать реальную производительность линии, для адекватного планирования и последующего перехода на повременку?" Иными словами, сейчас у Вас, скорее всего, сдельная оплата труда. В таком случае понятно, что основным инструментом управления является нормирование. При этом "адекватное планирование" - это просто красивые слова, которые обычно употребляются для оправдания необходимости сделки. Если же принять другую гипотезу (то есть отказаться от сделки), то Вам откроется огромный арсенал иных, - более эффективных, - способов управления (включая и то самое адекватное планирование, необходимостью которого обычно обосновывают сделку).

Сергей, Вы безусловно правы, у нас сделка...
Однако обратимся опять к реальной ситуации. Несколько комментариеев. Переход на повременку - это перспективы, реальные или нет, вопрос. Есть определенные препятствия, но желание у руководства есть.
Но "переход на повременку" это некая перспектива.
Что касается "адекватного планирования" как предпосылке к оправдянию сделки - тут не соглашусь. Нам просто нужно адекватное планирование. Если бы Вы видели в какосм оно состоянии сейчас, думаю вы бы с нами согласились. Сменное задание на линию (дискретную линию! Состоящую из 6 "машин", способных делать РАЗНУЮ продукцию"), выраженное в двух строчках "доделываем вчерашнее и приступаем к следующему заказу 3500 кг размер такой то заказ такой-то" это разве нормально? А ежедневно по утрам "совещания" с отделом продаж: "Это сделали?. "Да!". "А это?". "Это не успели, может завтра". А как планировать загрузку оборудования? Как создать нормальную систему ТОиР без понимания и прогнозирования загрузки оборудования? Вопросов много, решаем, в силу способностей и возможностей...
ЧТо касается нормативов, я уже писал какие "адские косяки" мы там вскрыли... Разве нормально, что у нас постоянное перевыполнение планов на одной из линии 146%? Знаете почему? Машину новую поставили и отдающих устройств добавили на остальных! Это кто-то учел? Нет! Это было полтора года назад! Как производство планирует выпуск? Какими показателями пользуется отдел продаж, при формировании портфеля заказов?

И можем ли мы в такой ситуации "просто перейти на повременку", если даже не понимаем реальной производительности линий? С такой системой планирования?

В этой веренице проблем, специалист по нормированию всего лишь маленький инструмент, используемый для создания порядка в системе измерений и корректировке базовых значений производстельности от которой нам нужно плясать...Здесь я согласен с доводами Дмитрия Стукалова. Чтобы управлять системой, нужно понимать значения показателей, характеризующих ее. На данный момент такого ЕДИНОГО понимания у нас нет. Каждый понимает "по своему", на основании личного опыта, про формализованные понятия вообще говорить не приходится...

Вальчук Виктор Васильевич пишет:
Юрий, вы допускаете неточность...Мысль Голдратта, которую вы приводите (в вольном изложении) не касается производственных операций, она касается только оценочной длительности выполнения задач в проектах.

Вы правы, Виктор, я здесь несколько злоупотребил обобщением... Но Вы уверены, что для оценочной длительности задач в проектах не используются нормы производительности? Потому что например в строительстве иначе и не подойдешь...

Владимир Худяков пишет: Нам просто нужно адекватное планирование. Если бы Вы видели в каком оно состоянии сейчас, думаю вы бы с нами согласились.

Ооооо, Владимир, наконец-то Вы приближаетесь к той теме, которая действительно способна придать ценность этой ветке. Развивайте же!

Я бы предложил не ходить дальше, пока не будет полной ясности вот с этим:

"у нас постоянное перевыполнение планов на одной из линии 146%"

Почему возможно ставить такой план, что его легко перевыполнить? Почему мы планируем 100, если можем делать 146? Нам не нужно 146? Тогда ЗАЧЕМ мы делаем 146, если план 100?

Поверьте, здесь зарыты вопросы, с которыми никакой ваш нормировщик в одиночку не справится.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: . Не могу привести точной цитаты Голдратта касательно производственных операций, но смысл его подхода тот же, что у Деминга - нормативные показатели приносят больше вреда, чем пользы. Решение DBR вообще не использует для планирования нормы. То же можно сказать и о решении MTO.

Виктор, а если производство "позаказное"? С коротким производственным циклом? Как спланировать время выполнения отдельного заказа? Как спланировать выполнение портфеля заказов? Если данные о реальной производительности линий некорректны?

Юрий Рыбалка пишет: теме, которая действительно способна придать ценность этой ветке.

Спасибо за комплимент, Юрий, однако, по ходу обсуждения, я уже услышал достаточно много ценной информации от коллег... Думаю, не стоит недооценивать обсуждаемую предметную область.

Юрий Рыбалка пишет:

"у нас постоянное перевыполнение планов на одной из линии 146%"

Почему возможно ставить такой план, что его легко перевыполнить? Почему мы планируем 100, если можем делать 146? Нам не нужно 146? Тогда ЗАЧЕМ мы делаем 146, если план 100?
Поверьте, здесь зарыты вопросы, с которыми никакой ваш нормировщик в одиночку не справится.

Юрий, физически "стало" 146% (это максимум который я видел, бывало и 110 и 120 и т.п.), потому что машин добавили в состав линии. И никто ничего не скорректировал. План пишут "на линию", а не помашинно, хотя линия дискретная. Производству "удобно" планировать 100%, а потом "добирать" заказы, чтобы "подстраховаться". Это же выгодно и СГИ, чтобы их не "драли" за простои и готовность оборудования. Следствие, как правило их "дерут" за простои в конце месяца, когда надо нагонять план и простои уже не вскроешь".
А почему надо "гнать план"?
Потому что "продажи" продают пока у производства есть мощности, а они у них есть, машин же больше))). Но если вдруг что-то ломается, то продажи уже не продают.
Нужно ли 146%? В сезон, на данной конкретной линии нужно...Спрос есть.
Парадокс, когда идет "простой" (от поломки, или "все сделал") работнику платят "по-среднему"...Есть некие социальные причины этому, однако, правильно ли это? Большой вопрос!
Что касается развития этой темы дальше... Старт ветки был по теме, а нужен ли нормировщик и зачем. Я привел свои доводы для чего он нам. А по планированию здесь уже много тем было...
На все ваши в точку заданные вопросы я могу дать более подробные ответы, если участникам ветки это интересно, но это уже будет похоже на разбор конкретного кейса... Не оффтоп ли?

Юрий Рыбалка пишет: Поверьте, здесь зарыты вопросы, с которыми никакой ваш нормировщик в одиночку не справится.

Юрий, конечно не справится! Но нормировщик у нас не один "справляется". Как он работает я описал выше. Данный конкретный специалист только исследует нормативы. А решения принимает проектная структура... Что и как делать, что менять. Конечно, мы уже вышли на тему планирования. Там такие проблемы, что с текущим уровнем мышления и компетенции в производстве нам их не решить. Думаем о приглашении методолога по данному вопросу...

Владимир Худяков пишет: Производству "удобно" планировать 100%, а потом "добирать" заказы, чтобы "подстраховаться". Это же выгодно и СГИ, чтобы их не "драли" за простои и готовность оборудования. Следствие, как правило их "дерут" за простои в конце месяца, когда надо нагонять план и простои уже не вскроешь".

Ну вот, Вы в одной фразе все и объяснили. И почему производству выгодно занижать план. И почему невыгодно принимать "напряженный план". Причины Вам известны.

Но неужели Вы не видите, что это нонсенс? Планировать 100%, зная, что легко можно выполнить 146%? Выполнять 146%, когда запланировано 100%? Зачем вообще вам план в таком случае, если на него никто и не смотрит???

Разве все это не напоминает культ Карго?

Проблема в том, что Вы относитесь к этому явлению как к неизбежной данности. И пытаетесь приспособить внедрение ПС к этому ограничению. Тогда как, если вы хотите запустить цикл PDCA, Вам нужно именно это [отношение] на предприятии изменить, устранить это ограничение в мышлении. Разумеется, начиная с отношения к планированию у высшего руководства. За плановое состояние должно приниматься идеальное (заведомо недостижимое) состояние. Только в этом случае внутри компании заработает цикл непрерывных улучшений.

Юрий Рыбалка пишет: Проблема в том, что Вы относитесь к этому как к неизбежной данности. И пытаетесь приспособить внедрение ПС к этому ограничению. Тогда как, если вы хотите запустить цикл PDCA, Вам нужно именно это [отношение] на предприятии изменить, устранить это ограничение в мышлении. Разумеется, начиная с отношения к планированию у высшего руководства. За плановое состояние должно приниматься идеальное (заведомо недостижимое) состояние. Только в этом случае внутри компании заработает цикл непрерывных улучшений.

Нет, Юрий, мы НЕ "относимся к этому как к неизбежной данности". Странно что такой вывод появился после многих моих пояснений, что как и почему мы будем менять.
И то, что За плановое состояние должно приниматься идеальное (заведомо недостижимое) состояние. это как раз наш путь и я рад что вы разделяете наше мнение.
То, что нужно поменять мышление некоторых членов руководства - в точку. Работаем над этим.

Юрий Рыбалка пишет: За плановое состояние должно приниматься идеальное (заведомо недостижимое) состояние.

У... Круто!

А зачем тогда вообще планирование? Зачем мы планируем?

А если вообще не планировать? Достигнем идеальное (недостижимое) состояние?

Александр Филонов пишет:

Юрий Рыбалка пишет: За плановое состояние должно приниматься идеальное (заведомо недостижимое) состояние.

У... Круто!

А зачем тогда вообще планирование? Зачем мы планируем?

А если вообще не планировать? Достигнем идеальное (недостижимое) состояние?

А Вы достигнете удовлетворенности прожитым днем, если с утра его не распланируете?

Идеальное состояние оно на то и идеальное, что его достичь невозможно. Поэтому не нужно к этому относиться как к ремизу, смысл в том, что мы СТРЕМИЛИСЬ, УЛУЧШАЛИ. И завтра приблизимся к идеалу ближе, чем вчера. Если не приблизимся, то вместе разберемся, почему, и не будем никого обвинять. А когда настигнем идеал, то он перестанет быть идеалом - придумаем новый.

Вот, собственно, и вся сермяжная суть концепции continuous improvement. Смещение акцента с результата на процесс.