Тема возникла здесь .

В советские времена на предприятиях повсеместно применялось нормирование труда. Это была одна из составляющих научной организации труда. На некоторых предприятиях эти функции переданы мастерам производства, технологам или бригадирам. Все эти примеры мне приходилось наблюдать. У каждого способа имеются свои плюсы и минусы. Прошу вас высказаться на эту тему.

Основная проблема в том, что нормировщик ОБЯЗАН (или изыскивать резервы; как ни назови) сокращать трудоёмкость. Существует два исхода:
1) нормировщик действительно опытен, тогда он заложит жир в создаваемые нормы, для того чтобы не остановить производство в случае возникновения проблем (которых всегда масса) в производстве и для того чтобы эти нормы "успешно" сокращать в последствии. Кроме того, планировать производство не возможно.
2) нормировщик проявил рвение и заложил нормы без "жира", тогда начнёт лихорадить производство, потому, что последнее перестанет выполнять установленные планы из-за "мелких" остановок. Начальник производства начнёт обвинять нормировщика и обязательно приведёт пару тройку его "косяков" в качестве аргументов. Т.е. будет "война". Кто - кого!

Может быть и третий вариант (чаще всего), но это сложный микс из первого и второго. Одно изделие "побогаче" другое "беднее" (на сделке). Численность персонала определяется из общего числа нормо-часов. И избыток персонало на одном изделии компенсируется недостатком на другом. Такое происходит по результатам работы разных нормировщиков и задания какое они получили. Если проводить нормирование по отраслевым нормативам, то вероятность ошибки крайне велика, т.к. 1) там достаточно широкие рамки; 2) эти нормативы устарели, т.к. уже широко используется новое оборудование, технологии, материалы, инструменты и т.д. А новые никто не разрабатывает (мне об этом не известно). В дополнение предприятие получает перекосы в себестоимости, т.к. на большинстве предприятий накладные расходы (40%-70% всех расходов) разносятся на нормо-часы. В любом случае для предприятия одни минусы.

С другой стороны если производственников (мастер, бригадир) попросить установить нормативы самим (обвинять будет не кого!):
1) они поставили себе ослабленные нормативы. Пусть. Просто надо постоянно заставлять их снижать эти нормативы через кайдзен. И не сами нормативы, а надо ставить цели по снижению реальной численности на единицу продукции.
2) они поставили себе реальные нормативы. Пусть. Действия те же: надо ставить цели по снижению реальной численности на единицу продукции.

Другой вопрос достигли или нет поставленных целей: если нет, то руководству надо влезть (а вот с этим как раз большие проблемы, проще нанять нормировщика) в процесс и разобраться, а есть ли резервы. Вообще: резервы есть всегда! Если достигли, то ужесточать цели .

Врать производственникам не будет никакого смысла, т.к. абсолютную величину никто оспаривать не будет, при правильно проведённой стандартизации и организованном производственном контроле. Да и всё будет крайне прозрачно, так что любой может определить проблемы в процессе.

Андрей Николаевич, мне кажется, поднятая тема не пуста и не проста, и имеет большое значение.

Я бы предложил сперва подняться на уровень выше и разобраться - а для чего вообще нужно нормирование, то есть: как в прикладном смысле используются нормы и нормативы? Как я понимаю, нормативы - это основа системы производственного планирования.

И вот как раз из-за некорректного [традиционного]подхода к производственному планированию существуют и серьезные разногласия в подходах к самому нормированию. В частности, не раз наблюдал, что производственники отождествляют понятия "прогноз" и "план", и отказываются планировать по "напряженным" нормативам, так как "этот план может не сбыться, а мне придется отвечать". Вот где, как мне кажется, корень зла - в некорректной культуре планирования.


А какие есть "нетрадиционные" подходы к планированию?

1)Деминг: "устраните произвольные нормативы"

2)Голдратт: "уберите из норм весь "жир" (перестраховку) и сформируйте из него "буферы".

Когда это возможно? Не тогда ли, когда с планирующего будет снята ответственность за то, на что он влиять не может?

Речь идет о "правилах игры", укоренившихся издревле и потому не подвергаемых критике, воспринимаемых как аксиома. Но при этом, именно эти "правила" являются ограничением на пути к повышению эффективности планирования (и организационной культуры вообще), внедрению подхода PDCA.

Юрий Рыбалка пишет: Андрей Николаевич, мне кажется, поднятая тема не пуста и не проста, и имеет большое значение.

Я бы предложил сперва подняться на уровень выше и разобраться - а для чего вообще нужно нормирование, то есть: как в прикладном смысле используются нормы и нормативы? Как я понимаю, нормативы - это основа системы производственного планирования.

Вот с этим высказыванием я полностью согласен. Я тоже рассматриваю нормы, как основу производственного планирования.
А еще, если почитать первоисточник , на который ссылается Андрей Николаевич, то можно увидеть, что вопрос касается не просто "классического нормировщика", а некоего Специалиста по нормированию, в сферу обязанностей которого, кроме нормирования операций входят еще и вопросы методологического характера и создания этого процесса на предприятии. При этом в первоисточнике нет ни слова о целях по "сокращению норм" которые обязан выполнять нормировщик (откуда это взял Андрей Николаевич, я не знаю).
Нужен ли такой специалист на предприятии?
Ну если все операции давно уже правильно отнормированы, процедуры актуализации нормативов налажены, "производственники" обучены методам нормирования операций, то, пожалуй специалист по нормированию не нужен. Если людей хватает.
А вот если нормы не соответствуют действительности, никто не знает как и что нормируется, все пользуются устаревшими подходами, ни процедур ни знаний у производственников как нормировать нет, данных для планировния НЕДОСТАТОЧНО, "лишних людей", чтобы заняться этим вопросом тоже нет, то как тогда? Тогда берут Специалиста. Как, например на "внедрение лин" приглашают "специалиста по лин". Научить, запустить и отладить процесс. Сделать пилотные внедрения. Вести работу, пока все это не "интегрируется" в операционную деятельность. Вот тогда можно и без него...Если загрузка людей позволит.
Может кто-нибудь из приверженцев посулата "нормировщик НИКОГДА не нужен" опишут как нам быть? Только давайте без "английского юмора" и книжных цитат, а в привязке к конкретному случаю, а?
Ну и примеры, примеры, примеры. Примеры ПС (производственных систем), где работают "без нормировщика", с описанием процесса (общего), пожалуйста. Уверен, у вас их(примеров) много.

Позвольте вмешаться своим частным взглядом со стороны. Как правильно заметил Юрий, нормы - это инструмент производственного планирования. Если я верно понял, то тут под производственным планированием подразумевается оценка общего количества времени, необходимого для производства продукта/части продукта и следовательно сроков производства (сколько сможем сделать за отчетный период), которая получается из знания о времени выполнения отдельных операций и необходимой квалификации рабочего.
Однако, эти свойства норм используются не только для планирования.
Планирование используется как инструмент в расчете зарплаты рабочих. Т.е., упрощенно, получается система, где технолог определяет последовательность операций, нормировщик определяет длительность каждой операции (ставит среднестатистического рабочего за станок и засекает длительность операции), рабочий выполняет свое сменное задание и бухгалтерия насчитывает в конце периода сколько получит рабочий, исходя из количества сделанных и принятых ОТК операций (выработка).
Себестоимость продукции (если она вообще считается) так же увязывается с нормами - мы же закладываем труд, как прямые расходы, в себестоимость, верно?
Начальник производства или ПДО или цеха использует данные о нормах для расчета "мощности" цеха (производства), т.е. сколько человеко/часов и машино/часов есть в наличии и как эта "мощность" согласуется с планом производства.

Можно сказать, что нормы - это большой кусок жизни предприятия (особенно имеющего советские корни)

Вроде все логично и хорошо, но беда в том, что многие нормы, создавались в стародавние времена, когда и материалы и инструмент и оборудование были другими. И сегодняшние нормировщики вынуждены как-то увязывать эти нормы и реальность. Отсюда и возникает дисбаланс между нормочасами на производство изделия и реальностью, что приводит к трениям между производственниками и плановиками и рабочими, которые давно для себя уяснили, что из номенклатуры выгоднее всего гнать, чтобы больше заработать. Сюда же можно еще добавить проблему, когда план цеха увязывается не на произведенные штуки, а на выработку нормочасов и руководству цеха все равно, что заказчик не получит в обещанный срок нужное количество изделий, особенно, если изделие не выгодно в плане выработки - норму-то выполнили. Вот и получается, что в таких условиях нормирование не работает. А если еще заставлять нормировщика нормы резать, для "ускорения" производства....

Тут вариант либо приводить нормы к реальности (а соответственно и техпроцессы), затратив огромное количество усилий (особенно, если номенклатура выражается в сотнях единиц), либо совсем отходить от норм, разработав другие механизмы для планирования производства, контроля выработки и расчета зарплат рабочих, что тоже совсем не просто.
Вот такая вот дилемма, на мой взгляд.

Виктор пишет: Тут вариант либо приводить нормы к реальности (а соответственно и техпроцессы), затратив огромное количество усилий (особенно, если номенклатура выражается в сотнях единиц), либо совсем отходить от норм, разработав другие механизмы для планирования производства, контроля выработки и расчета зарплат рабочих, что тоже совсем не просто.

Виктор, очень правильно Вы все описали. Сразу видно, человек, "в теме". Нормирование - тема емкая и неоднозначная и, так сложилось исторически, что там сейчас много проблем. И от норм "много куда пляшут".
Опираясь на пост Виктора, дополняю свои выше озвученные вопросы следующими: "Господа, а какие вы еще знаете "ДРУГИЕ" механизмы планирования производства? "Без норм". С учетом того, что производство "под заказ" (B2B) и нужно четко представлять когда будет готов тот или иной заказ? И в каком случае "нормировщик" нужен в каком нет и почему?

Коллеги, давайте попробуем представить классическую, к сожалению, на сегодня ситуацию - предприятие, с корнями, уходящими в СССР, подход к нормированию классический, нормы устаревшие, но их продолжают использовать. Собственник понимает, что надо что-то менять, но вот что и как? Отказываться совсем от норм? "Освежить" нормы?

Попробуем "освежить", но так, чтобы новое нормирование не было очередной надстройкой над производством, а помогало верно планировать загрузку производства, время запуска и себестоимость продукта, а также получилось максимально адекватными реальности и рассчитано на среднего по показателям рабочего и чтобы это "освежевание" прошло безболезненно.
Хочется представить некую "рыбу" процесса по улучшению ситуации, а потом, надеюсь, коллеги попеняют на ошибки.

1. Укрупняем номенклатуру, выделив общие пулы, т.е. то, что более менее одинаково движется по цепочке. Нам сейчас важно увидеть отсечки текущей длительности производства одинаковой номенклатуры.
2. Определяем границу, для которой нам важно перенормировать изделие. Например, цех.
3. Применяем механизм, который нам поможет представить как движется такой пул по производственной цепи, на примере типичного представителя, и сколько времени он проходит каждую стадию. Можно использовать для этого сопроводительный документ, где каждый шаг отмечается. Задача - в грубом приближении понять среднее время прохождения изделия от входа в цех до выхода вместе с пролеживанием, переналадками и т.п. и возможные допуски (дивиации). Это должен быть именно типичный экземпляр, который движется ровно так как и всегда. Принять это среднее время за существующую норму. Теперь мы знаем, когда примерно можно ожидать похожее изделие на выход. Зная, когда заказчик хочет продукт, можно грубо планировать запуски таких изделий в цепочку.
4. Повторить шаг 3 для участков. Задача - понимать время пребывания изделия на участке, когда оно войдет-выйдет.
5. Сделать то же для бригады. Ниже опускаться смысла нет сейчас, так как резко подскочит вариативность за счет персональных скиллов и разницы операций

На этом этапе мы имеем достаточно четкое понимание среднего времени работы над типичным представителем усредненного пула номенклатуры, т.е. мы знаем норму работы над изделием до уровня бригады с учетом общей загрузки цеха. Плюс в процессе наверняка вскроются разного рода проблемы, приводящие к межоперационным пролеживаниям. Тут уж есть где развернуться лин-человеку

6. Зная за сколько примерно цех делает представителя каждого типичного пула изделий, можно достаточно четко ставить ему задачи по выпуску. Производство получает план, выраженный в штуках, а не часах, деньгах или еще в чем-то.

А дальше идет выпуск сменных заданий в штуках и механизм обеспечения его исполнения. Рабочие получают зарплату за время труда (смена, день, месяц) и надбавки/урезания за исполнение/не исполнения сменного задания и качество.

Дальше боремся с вариативностью и корректируем наши средние величины.

Если очень обще, то мне вот такая картина рисуется.

Виктор пишет: Если очень обще, то мне вот такая картина рисуется.

Виктор, а вы не на нашем предприятии работаете?)))
Именно нашу проблематику и наш подход вы в общем сейчас и расписали (есть небольшие отличия, уточнения и дополнения, но в данном топике они неважны).
Собственно, я думаю, подобная проблематика актуальна для процентов 50 российских предприятий (консультанты - поправьте).
В целом, все описано очень подробно и понятно. Отличное понимание проблемного поля + расписаны направления решения, четко, кратко, без лишней демагогии.
Осталось только уточнить, кто, по вашему мнению должен реализовывать работу по "актуализации" нормативов. Напишите, ваше мнение на этот счет, уж больно хорошо у вас получается. А я потом поделюсь с вами как "у нас".

Примерно такое же описание своего видения проблемного поля и подходов к решению проблем хотелось бы увидеть от Андрея Николаевича и других желающих покритиковать чужие управленческие решения , не предлагая альтернативы.

Хорошо бы еще Сергей Питеркин высказался по этой теме, как признанный спец в этом вопросе.

Владимир Худяков пишет: ...При этом в первоисточнике нет ни слова о целях по "сокращению норм" которые обязан выполнять нормировщик (откуда это взял Андрей Николаевич, я не знаю).

Хорошо. Попробую пояснить.

3. Оценка существующих и разработка "реальных нормативов" производственных операций (для актуализации нормативной базы и , возможного, последующего перевода персонала на повременную оплату труда).
4. Выработка предложений и участие в реализации решений по улучшению и автоматизации данной деятельности.

П.3 подвох в том, что предприятие работает и соответственно людей хватает! Т.е. установленные нормативы численности не меньше необходимого. Поэтому нормировщик будет только "резать", т.е. сокращать нормы. Увеличивать их нет необходимости, да и никто не даст.

Может кто-нибудь из приверженцев посулата "нормировщик НИКОГДА не нужен" опишут как нам быть? Только давайте без "английского юмора" и книжных цитат, а в привязке к конкретному случаю, а?
Ну и примеры, примеры, примеры. Примеры ПС (производственных систем), где работают "без нормировщика", с описанием процесса (общего), пожалуйста. Уверен, у вас их(примеров) много.

Конкретнее некуда:
"Производство сложной электроники. Стапельное производство. В зале выставлялось до 200 корпусов изделий. Сборщики набирали по 20 - 30 комплектов и каждый со своим стулом переходил от изделия к изделию. Тягостное зрелище. Работы не видать, а все ходят-бродят, как бы при деле. При чем все нормы обоснованы. Только дело в том. что этот человек специалист в нормировании, а не в производства. Он будет нормировать тот, процесс который в технологии прописан. Что сделали: На базе этого участка создали Конвейер №1. Назначили начальника конвейера, дали ему технолога, мастера и двух бригадиров. Эта группа взяла 1 изделие и собрала с помощью опытного рабочего несколько раз под секундомер (при этом он работал немного медленнее, чем обычно). Мы его предупредили о том, что снимаем норматив. Полученное время разделили на такт выпуска. Получили нужное количество рабочих мест. Организовали сборочные посты. Их получилось 14. Расставили людей по местам. Получилось. что вместо 20 человек в смену требуется 19 (14 + 4 чел комплектовщиков + 1 мастер). Далее установили оплату труда на конвейере чуть больше, чем у комплектовщиков. А у комплектовщиков выше чем у сборщиков раньше. Выделили ответственные операции. Установили для всех работников грейды. Каждый работник допускался к работе только при условии выполнения норматива. При проведении аттестации выяснилось, что каждый работник перевыполняет установленные нормативы в 1,5 - 2 раза. Сначала мы их не резали. Потом по результатам работы месяца. Мы исключили ещё пару рабочих мест в конвейере. При чем решение об этом принималось по результатам наблюдения мастером за работой конвейера. Кстати, конвейер это квадраты на полу. Из одного в другой изделие передавалось на рокле.
На всё про всё потребовалось 3 месяца моего участия в процессе (я был директором по качеству этого завода с функцией эксперта по БП). Далее на заводе группа нормировщиков была распущена полностью. Было создано ещё несколько меньших конвейеров, но мастера и технологи занимались, в основном, уже сами."

Виктор пишет: ...Дальше боремся с вариативностью и корректируем наши средние величины...

Вот в этом вся загвоздка! Это как борьба с ветряными мельницами. Пока вы не стандартизируете отдельные операции, а м.б. и движения вы не добьётесь успехов в планировании. При многономенклатурном производстве не имея детальных нормативов вы никогда не поймёте из-за чего вы сорвали тот или иной заказ. А "средние величины" это как средняя температура по больнице, только толку никакого от неё нет. Как-то Старший технический директор корпорации Toyota Нампачи Хаяси (когда я делал ему доклад по проекту) спросил "Сколько у тебя детей?" Двое. "Сколько лет?" 20 и 16. "Среднее сколько?" 18. "А теперь поясни, что эта цифра значит".
Усреднённые величины не стоят, ни капли затраченных на них усилий. Это способ самообмана.