Предлагаю обсудить мою статью "Потерянная потеря" . К сожалению, на e-xecutive не получилось как следует обсудить статью. Как вы знаете, в Лин восемь видов потерь. Так вот, мне кажется, что по крайней мере еще одна упущена. Причем главная. Это время и энергия менеджмента. И они растрачиваются совсем не на то, на что нужно: тушение пожаров, бесконечные совещания ни о чем, поиск "кто виноват", придумывание все более изощренных показателей. Короче, сплошная локальная оптимизация.
Я высказал свои предположения относительно того, почему Лин не замечает этот вид потерь.

Согласны ли вы с реальностью такой потери?
Есть ли у вас предположения - почему эта потеря осталась незамеченной?
Возможно ли значительно сократить эту потерю?
И что тогда будет происходить с компанией?

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Предлагаю обсудить мою статью "Потерянная потеря". К сожалению, на e-xecutive не получилось как следует обсудить статью. Как вы знаете, в Лин восемь видов потерь. Так вот, мне кажется, что по крайней мере еще одна упущена. Причем главная. Это время и энергия менеджмента.

Тем, кто не хочет терять время на поиск "Потерянной потери" советую сразу набрать в Google.

У меня ссылка на статью из поста не открывается.
Вот работающая ссылка

Статья понравилась: без «воды», сжато, по делу. Цель – проанализировать одну из многочисленных проблем управления - не может вызвать ничего, кроме уважения.

Кроме того, статья, на мой взгляд, просто провоцирует ввязаться в обсуждение. Поэтому я просто решил последовать за своими эмоциями

Итак…

«На мой взгляд, в этом списке не хватает основного вида потерь. Это – потери времени и энергии менеджмента компании.»

Во-первых, Виктор, мы (высказываюсь от лица создателей Линзоны) рады сонаправленности наших мыслей. В свое время сообществу Линзоны восьми потерь тоже показалось мало, и на Лин без галстуков - 2009 мы квалифицировали девятый вид потерь:

«Сутью бережливого производства является устранение потерь всех видов. По классификации Тайити Оно их восемь: перепроизводство, простои, ненужная транспортировка, лишние этапы обработки и т.д. Сегодня у нас есть все основания утверждать, что в результате проделанной за год работы сообщество портала LeanZone.ru выявило и описало еще один, девятый вид потерь, который по своей значимости превосходит все остальные вместе взятые. Точнее, он является той глобальной причиной, из-за которой чрезвычайно трудно устранить известные восемь» (подробнее см. статью "Танцы вокруг чучела" ).

«Именно правила и процедуры определяют способы выполнения работ.»

Позволю себе не согласиться. Уверен, что ход работ определяется гораздо более глубинными вещами, и на портале эта тема раскручивается с самого начала. За нулевую отметку, пожалуй, можно принять статью Александра Пяткова «Все вместе и каждый в отдельности: цели компании и вовлечение людей» , а текущий уровень разработки данной темы представлен, например, в ветке форума "Чем социальная система отличается от механистической?" (обратите особое внимание на посты Жаринова и Ксенчука).

«Прикиньте, сколько времени потеряли вы на провалившиеся инициативы по внедрению CRM, ERP, системы стимулирования или мотивации, ISO 9001, 5S, управление по целям, системы бюджетирования, выделение центров прибыли и затрат, трансфертные цены (и т.д. и т.п., нужное подчеркнуть)? …
Согласитесь, что если это время расходуется на решение проблем, которые будучи успешно решены, не приведут к осязаемым результатам, это время потеряно. Потеряно безвозвратно. Потеряно, поскольку оно могло бы быть использовано гораздо эффективнее и результативнее.»

А как же опыт, Виктор? Сын ошибок трудных? (А других родителей у него по определению быть не может.) Отрицательный результат – тоже результат. В нем содержится информация как делать не надо.

«А упущенной выгоды от «неправильного» времяпрепровождения руководства никто никогда в глаза не видел, а потому учесть ее практически невозможно.»

Согласен. Ее учитывает рынок, но не мгновенно, а опосредовано. Вот только не стал бы я проводить демаркационную линию между «руководством» и «не руководством» (или, если угодно, между топ-менеджментом и средним звеномия управле). Не стал бы, несмотря на то, что сам на Линзоне опубликовал огромное количество материалов критической направленности, иллюстрирующих взгляд «снизу» на «благие начинания» руководства, и описывающих пропасть, которая имеет место быть между высшим руководством компании и всей остальной компанией...
На сегодняшний день пришел к выводу, что все же не пропасть это, а кривое (из-за дефицита взаимопонимания) увеличительное стекло, призма, через которое обе стороны рассматривают бревна в чужих глазах и ковыряются в недостатках друг друга.
Мы все ориентируемся на свои личные цели - и топы, и мастера. Если директор не "место греет", а работает - уверяю Вас, он засыпает гораздо хуже, чем мастер. И седеет быстрее.

«Все названные в начале статьи потери относятся непосредственно к созданию ценности. А управленческое время туда не вписывается. Управленец как бы не создает ценность (выделено мной – А.В.). Деятельность управленца признается необходимой, но она непосредственно не участвует в создании ценности для потребителя.»

А как же высказывание Нордстрема («Бизнес в стиле фанк»): «В современных компаниях от 70 до 80% всего, что делается людьми, делается при помощи их интеллекта. Основное средство производства – это человеческий мозг»?

«А если показатели вашей компании не растут год за годом, значит, время руководства вашей компании теряется впустую!»

Ну-у-у, не разделяю Вашего максимализма. В современном мире просто оставаться в игре – уже результат, который по плечу немногим.

---

Желаю автору всяческих успехов и новых публикаций на Линзоне.

В свое время сообществу Линзоны восьми потерь тоже показалось мало, и на Лин без галстуков - 2009 мы квалифицировали девятый вид потерь

Прочитал. Действительно, тема очень похожа. Согласен. По-моему, вы тогда пошли даже дальше и нашли причины явления.

«А если показатели вашей компании не растут год за годом, значит, время руководства вашей компании теряется впустую!»

Ну-у-у, не разделяю Вашего максимализма. В современном мире просто оставаться в игре – уже результат, который по плечу немногим.

Не встречал собственников, которые бы ставили своей целью "просто оставаться в игре". По-моему все понимают, что это начало конца. Почитайте стратегии компаний - и вы увидите, что минимальный ежегодный рост по стратегии - 10-30%. А что на самом деле получается? Стагнация и даже падение. Вот я и ставлю вопрос: так ли это неизбежно? Не потому ли это происходит, что руководство не имеет фокусировки своего внимания на главном? А что, если такая фокусировка принципиально возможна? Какой темп развития тогда возможен?

Вальчук Виктор Васильевич пишет: А что на самом деле получается? Стагнация и даже падение. Вот я и ставлю вопрос: так ли это неизбежно? Не потому ли это происходит, что руководство не имеет фокусировки своего внимания на главном? А что, если такая фокусировка принципиально возможна? Какой темп развития тогда возможен?

Да 99,99% руководителей и не только они, не знают на чем следует сфокусироваться. Поиск ораничения очень нетривиален. Особенно, если ограничение находится в рынке. И если даже удастся вернуть ограничение в фирму, то постоянная работа по управлению ограничениями - это просто фантастика. Ну или сказки консультантов. (Думаю, что Вы к этому ведете, что придет к руководителю консультационное агенство ААА-Консалтинг и все решит )

Нечего валить на рынок. Как правило, ограничения находятся внутри компании.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Не встречал собственников, которые бы ставили своей целью "просто оставаться в игре". По-моему все понимают, что это начало конца.

Виктор, при всем уважении, я, например, к этим "всем" точно не отношусь. После опыта работы генеральным директором в "посткризисных" 2010-2011 гг, да еще в разгар жесточайшего отраслевого сырьевого кризиса - уверяю Вас, в такой ситуации просто остаться на плаву дорогого стоит.

Почитайте стратегии компаний - и вы увидите, что минимальный ежегодный рост по стратегии - 10-30%. А что на самом деле получается? Стагнация и даже падение.

Совершенно верно. На заборе тоже "х.." написано, а там дрова лежат. Про имперские амбиции, прущие из "стратегий", "миссий" и "целей" на портале тоже множество публикаций - например (позволю нескромно сослаться на свои материалы), заметки " Утопия как жанр " и " Мотивация без синергии ".
Бизнес - штука жесткая, как уличная драка. Бизнесмен постоянно находится в состоянии "боевого аффекта", и исповедует философию: чем сильнее давишь (чем белее амбициозны цели), тем большего добьешься.

Александр Карбаинов пишет: Нечего валить на рынок. Как правило, ограничения находятся внутри компании.

Александр, по-моему, Вы сейчас какую-то книгу процитировали.
Серьезные ограничения находятся по обе стороны. Или вы будете оспаривать тот факт, что рынок тоже накладывает жесточайшие ограничения?

Если говорить с точки зрения Теории ограничений, то если уж компания находится в состоянии "ограничение рынка" (мы можем делать больше, но рынок не дает нам заказов), то ее задача - оставаться в этом состоянии, ни в коем случае не позволять, чтобы ограничение переместилось в компанию (поскольку это будет означать, что наш уровень обслуживания рынка снизился).

Что именно вы имеете в виду, когда говорите "постоянная работа по управлению ограничениями - это просто фантастика"?