Fefelov Andrey пишет: Юрий

С одной стороны все загнуть нельзя - во первых бунт (просто бунт - потому что немотивированно давят), а во вторых - закроются и никакой реальной информации не получишь. Будешь делать глупость, не зная что это глупость. Ну и ребенка можно вместе с водой выплеснуть.
С другой стороны - убеждение и достижение компромисса. Процесс долгий и зачастую бессмысленный (в плане отсутствия результата).

Это Инь и Янь. Истина где-то посередине. Где-то надо договариваться (с кем надо), где-то надо давить (на кого надо), с кем-то прощаться (с кем надо). А вот с кем и как - это уже искусство, жизненный опыт, знание внутренности организации и знание гембы....

Вот! Очень правильное замечание!
Потому что НЕМОТИВИРОВАННО ДАВЯТ! Нужна нормальная система мотивации чтобы "давить".
С другой стороны "компромисс" - это тоже МОТИВАЦИЯ.
Но компромисс должен быть выгоден Компании, так что тут надо осторожно "компромиссничать")) Где-то даже создавать "иллюзию компромисса", иллюзию наличия свободы выбора...

Материальная и нематериальная мотивация. Взаимодополнение Симбиоз.

Юрий Рыбалка пишет: Что Вы скажете, кстати, о таком наблюдении... Первоначальный подход был именно такой: "делай как я"... но обнаружилось со временем, что в этом случае навыки не перенимаются и не усваиваются так, как ты этого ожидаешь... Грубо говоря, на тебя сели и поехали: сам придумал, сам и делай. Ты разрабатываешь инструменты, внедряешь их, но они живут, пока ты сам в проекте. Только ты вышел - и все рухнуло. Мне не пришло в голову другого вывода, как прекратить делать все своими руками, принять на себя только консультирующую и обучающую роль, функцию помощника и тренера. Но ведь для того, чтобы так работать, необходимо "вытягивание" знаний. То есть люди, ответственные за операционную работу, должны получить твердую задачу от своего руководителя. Трудную, амбициозную, пусть пугающую. Но знать при этом, что у них есть команда улучшений или консультанты для того, чтобы помочь справиться с этой задачей. А именно в этом - в признании и постановке задачи - мы и не получаем поддержки среднего звена. Помним, да, что оно потенциально опасается утратить свое влияние (и закономерно опасается, потому что часто это среднее звено имеет паразитический характер).

Юрий, мне сложно сказать. Внимательно перечитав ветку и особенно последнее сообщение - понял, что я только в начале пути, который по сути Вы уже прошли.
И логика пути адекватная.
Научить пользоваться топором, показать, что есть еще и рубанок.
Дать задание при котором нужен рубанок и ждать, когда к тебе придут и попросят научиться пользоваться рубанком. (утрированно конечно).
В этой схеме (по логике) - вас вытягивает производство, заставляя двигаться в нужном направлении.

Но схема не работает.
Как ее запустить? Схода ответа нет.
Очень похоже, что проблема не в управлении изменениями (как я исходно подумал), а в том, что им тупо ничего менять не надо.

З.Ы. Юрий - насколько срывают в среднем базовый срок сдачи объекта? (в %, т.е. срыв/базовая длительность)

Владимир Худяков пишет:
Почему заостряю тему на КПЭ и мотивации в принципе.
Не секрет, что мотивация - это вообще то на чем держатся процессы в компании. Вспомните того же Деминга. Понятно, что подход к ней различается для ТОПов, специалистов и рабочих.
Уже пройденный этап, что без этого ничего работать не будет. Люди не будут делать то, до чего им нет интереса (материального и нематериального).
Проявлений и вариантов мотивации может быть масса, парочку примеров я даже привел ранее, да и другие участники приводили.
Может вернуться к данном вопросу? Накидать примеров у кого что есть? Совместно спроектировать некую "дорожную карту" внедрения системы адекватной мотивации для всех уровней персонала, чтобы она во-первых поддерживала проводимые изменения, во вторых - новые более эффективные процессы...
Всем же интересно будет. Уже много полезной информации в ветке есть.

Как вам такой подход, Юрий?

Владимир... ну мне все же интересно, последовали Вы рекомендации изучить пост Игоря Балакерского или нет?)

Ведь после того, как Игорем сформулирован вывод, что система КПЭ есть питательная среда для противостояния и "итальянки", продолжать обсуждать КПЭ в классическом русле ну как-то просто не комильфо, согласитесь? По крайней мере, если никто этот вывод не опроверг.

И я не увидел (или не разглядел - тогда подчеркните), в чем новизна Вашего взгляда на систему КПЭ? Если Вы считаете, что получится некий шаг вперед по сравнению с тем, что сегодня уже известно всем - welcome!

А если говорить о подходе, то мне как-то ближе системный подход, чем разговор о частностях. Построение адекватной системной модели, достаточно общей, но достаточно чуткой к вариациям. Не забывайте, что у меня есть определенные ограничения на разглашение внутренней информации, а "частный" разговор неизбежно приведет к необходимости ссылаться на конкретику, поэтому я просто не смогу его поддержать.

P.S. Да, наверно, некоторые из моих предыдущих фраз могут выглядеть не совсем корректно, в частности, отсылы к предыдущим постам... Но если мне не изменяет память, на данном форуме такие отсылки не рекомендуется делать в адрес новичков... В этой же ветке я практически не вижу новичков, все собеседники с значительным опытом участия в жизни портала, а значит, и я вправе ожидать от них корректности и профессионализма, внимательного изучения предыдущей переписки и ее выводов, четкой аргументации и умения совместными (!) усилиями выстраивать логическую линию... причем желательно не свою собственную, а ту, которую ведет топик-стартер, ведь для собственных логических линий никому не возбраняется вести собственную ветку...

Ну и в конце концов, если кто-то считает, что я не прав в части трактовки правил общения или ведения дискуссии, об этом не возбраняется написать в личку. Зачем же в форуме постить?

Юрий Рыбалка пишет:

Владимир Худяков пишет: .......
Может вернуться к данном вопросу? Накидать примеров у кого что есть? Совместно спроектировать некую "дорожную карту" внедрения системы адекватной мотивации для всех уровней персонала, чтобы она во-первых поддерживала проводимые изменения, во вторых - новые более эффективные процессы...
Как вам такой подход, Юрий?

....А если говорить о подходе, то мне как-то ближе системный подход, чем разговор о частностях. Построение адекватной системной модели, достаточно общей, но достаточно чуткой к вариациям.

Так я же и говорю про системную модель... Разве нет?
А примеры можно экстраполировать и на свое предприятие без разглашения аспектов, а просто сказав "Спасибо за хороший пример". Примеры для построения системы очень полезны.

Юрий Рыбалка пишет: Владимир... ну мне все же интересно, последовали Вы рекомендации изучить пост Игоря Балакерского или нет?)
Ведь после того, как Игорем сформулирован вывод, что система КПЭ есть питательная среда для противостояния и "итальянки", продолжать обсуждать КПЭ в классическом русле ну как-то просто не комильфо, согласитесь? По крайней мере, если никто этот вывод не опроверг.
И я не увидел (или не разглядел - тогда подчеркните), в чем новизна Вашего взгляда на систему КПЭ? Если Вы считаете, что получится некий шаг вперед по сравнению с тем, что сегодня уже известно всем - welcome!

Пост Игоря интересен.
Но если тема КПЭ всем известна, то почему же на большинстве предприятий КПЭ не работают? В классическом ли виде, в "инновационном" - не важно. Жаль что вы не можете привести для примера парочку КПЭ своих ТОПов. На расстрел так сказать). Но бог с ними с КПЭ, кроме КПЭ для ТОПов я упоминал ещё кое-что. Система мотивации - это не только КПЭ, не мне вам объяснять. В моем понимании именно в неправильной системе мотивации В ЦЕЛОМ и кроется причина всех несчастий с "невовлечённостью персонала" и всякого рода "итальянскими забастовками".
Решение мне видится именно в этом направлении. Именно в системной модели. Но КПЭ - это ее часть. Поэтому и не устаю повторять об этом.

Fefelov Andrey пишет:
Но схема не работает.
Как ее запустить? Схода ответа нет.
Очень похоже, что проблема не в управлении изменениями (как я исходно подумал), а в том, что им тупо ничего менять не надо.)

Андрей...и коллеги... не знаю как у вас, а мне вообще по жизни крайне редко встречаются люди, которые ХОТЯТ что-то менять. Закапсил не случайно, понимаете? Говорить и ХОТЕТЬ - разные вещи! Могут жаловаться, что что-то не устраивает, что все плохо и кругом бардак. Но при этом все равно позиция - мы ничего не изменим. Над нами Система. Бу-бу-бу.

Но система-то и состоит из ВАС!!!

Поэтому наша участь - заставлять ИХ меняться. Даже против их воли. Благодарная миссия или нет - сложно судить. Но это работа. За которую платят. И не могу я дожидаться ИХ согласия на изменение. Потому что в противном случае Я не выполняю свою работу хорошо, зря получаю деньги. Потому что тогда Я лишен радости полезного существования и созидания.

З.Ы. Юрий - насколько срывают в среднем базовый срок сдачи объекта? (в %, т.е. срыв/базовая длительность)

Андрей, вопрос не совсем четкий, так как Вы не в этой отрасли... хотя при чем здесь отрасль, управление проектом есть управление проектом. Видите ли, есть СРЫВ сроков, а есть ПЕРЕНОС сроков. Если сроки перенес заказчик, то это вроде как и не срыв, да? А если это подрядчик вынудил его перенести сроки своей топорной работой, своей сермяжной хитростью? Ремонт делали когда-нибудь силами наемной бригады?

В общем, фактическая продолжительность строительства от первоначально запроектированной может отличаться и в 1,5, и в 2 раза, и более. С бюджетом - и того круче. Колоссальные бабки пилятся, уводятся - да, ну это пусть Счетная Палата ищет. Но ведь и просто ТЕРЯЮТСЯ на халатности и некомпетентности! И при этом строители жалуются, какие они бедные и какая у них низкая операционная маржа. А прораб с з/п 50-60 т.р. может ездить на фольксвагене, а то и бмв. Шутки это???

Юрий

Я как раз из этой отрасли. Мы подрядчики на стройке.
Зная, что есть открытая и закрытая информация, поэтому и спросил максимально неподробно - насколько срывается базовый план (пусть это будет план из ТЭО, так как в ПОСе его наверняка нет, или нет ПОС, как это обычно бывает).
Ну ответ я увидел.

Кстати - маржа у строителей сейчас действительно невысокая.
И самый легкий способ ее поднять - забить на правила выполнения чего-либо (ОТ и ТБ, качество, учет, планирование и т.п.). Только по факту она так не поднимается, вернее так - повезет можно заработать, не повезет - встрять. В среднем по больнице - только хуже становится.

Юрий - давай конкретно - на каком уровне у тебя наибольшее сопротивление (зам.по производству - руководитель проекта - руководитель строительства - начальники участков - мастера)?

З.Ы. Юрий прошу прощения - замотался, перешел на ты

Владимир Худяков пишет:
Пост Игоря интересен.
Но если тема КПЭ всем известна, то почему же на большинстве предприятий КПЭ не работают? В классическом ли виде, в "инновационном" - не важно. Жаль что вы не можете привести для примера парочку КПЭ своих ТОПов. На расстрел так сказать). Но бог с ними с КПЭ, кроме КПЭ для ТОПов я упоминал ещё кое-что. Система мотивации - это не только КПЭ, не мне вам объяснять. В моем понимании именно в неправильной системе мотивации В ЦЕЛОМ и кроется причина всех несчастий с "невовлечённостью персонала" и всякого рода "итальянскими забастовками".
Решение мне видится именно в этом направлении. Именно в системной модели. Но КПЭ - это ее часть. Поэтому и не устаю повторять об этом.

Владимир, я ведь почему еще посоветовал Вам пообщаться с Игорем... Он явно больше моего может рассказать про КПЭ. Я пока могу констатировать, что как-то не так работает, но до системного анализа явления еще не добрался...

А вот нематериальная мотивация это да... Тема весьма одиозная и сумбурная для многих. На стройке начал говорить про нематериальную мотивацию - слышу в ответ: "Это что, отпуск им дать в разгар сезона? Невозможно. У нас все отдыхают зимой". И чувствую, что мне самому-то ярко и убедительно добавить нечего... Ну похвала, поощрение устное - это все конечно важно, но любой прораб вам скажет, что соловья (работягу) баснями не кормят. Ему надо вовремя получить зарплату, и точка.

Чувствуется, что здесь пробел... Если у Вас есть чем серьезно его наполнить - дерзайте. Может, и на отдельную ветку потянет?

Юрий Рыбалка пишет:
Чувствуется, что здесь пробел... Если у Вас есть чем серьезно его наполнить - дерзайте. Может, и на отдельную ветку потянет?

попробую подерзать ...
Надеюсь пригодится.
Вот тут как раз прошу критиковать, обсуждать и дополнять.

Давайте подумаем о чем думает работник "не начальник"...
1. Руководство меня не слышит.
2. Руководству на меня плевать.
3. Начальники там хапают и воруют деньги. а мне зарплату не повышают.
4. Все наши предложения начальству неинтересны и никогда не внедрятся.
5. В начальники без волосатой лапы не пролезть.
В результате имеем формальную, без инициативную деятельность, текучку (хорошие работники уходят).

На каких принципах нужно строить систему нематериальной мотивации?
1. Открытость начальства перед "народом"
2. Обратная связь
3. Видение рабочим своих перспектив
4. Уверенность в том, что "работа будет" и в следующем году.

Какие мероприятия можно для этого делать?
Примеры из практики:
1. Переговорить со старыми работниками НЕ НАЧАЛЬНИКАМИ. У них можно узнать очень много интересного о реальной ситуации в цехах. Не знаю какова ситуация с коммуникацией у Юрия, но в моем случае они ничего не скрывали. Много проблем вытащили, в том числе и в нашей работе по развитию производственной системы. Что мы делаем не так, где непонимание.
Так же они "навели" на ответственных людей, на лидеров, на тек, кого все уважают. Из них создали некий неформальный совет.

2. Далее провели встречу ГД с работниками, на которых работники рассказывают о своих проблемах, все это записывается, по каждому пункту работники получают обратную связь.
Пример из практики: провели подобную встречу. Рабочие сказали: не нравится то, то и то. Через 3 дня получили ответ, когда эти вопросы будут решены и кто ответственный. Назначили девушку из отдела развития ответственной за контакты с рабочими. Все это опубликовали в корпоративном издании и на плакатах в цехе.
Одним из первых мероприятий было улучшение бытовых условий в цехах: починили туалеты, раздевалки, оборудовали комнаты приема пищи с холодильниками и микроволновками. Все это подали под соусом: "Вот мы занимаемся совершенствованием, это позволило нам отремонтировать туалеты и бытовки..."
Так же, одним из первых заявлений работников было недовольство существующей системой премирования (она и правда была неадекватна), по ней была дана обратная связь, что задача поставлена, что Дир. по персоналу ответственный, что через месяц дадим проект на всеобщее обсуждение, замечания учтем через 2-2,5мес. внедрим. То есть от работников в работе по разработке системы мотивации будут участвовать представители.
Вообще обход ГД был еженедельным, если ГД нет, то зам по развитию, и на этих обходах любой мог подойти и предложить что-нибудь.
Еще об обратной связи - на каждое предложение работников велся статус, где оно в какой стадии, этот статус вывешивался в цехе в сводной таблице.

3. Пересмотрели "кадровый резерв". Сотрудники активно участвующие в совершенствовании, лояльные компании, вошли в резерв на замещение должностей, и им об этом сообщили.

4. О лучших работниках стали писать статьи, объявили соревнования (давали переходящие кубки), актуализировали доску почета.

5. Что касается демонстрации стабильности предприятия - видел на одном из предприятий следующее: все контракты с ценами и сроками, общие показатели деятельности, прибыль, планы, динамика и т.п. вывешены на всеобщее обозрение. Любой работник может прийти и посмотреть. И увидеть что предприятие стабильно, что вот тогда то при условии выполнения таких то контрактов будет рост зарплаты на столько то... У нас, конечно, такой подробной информации не вывешивалось, но "экономика" завода регулярно публиковалась в корп. газете.

Ну и еще много чего...
Тут, в целом, речь о чём... Сейчас доверие у работников к руководству потеряно, и чтобы его вернуть первый шаг надо делать руководству.

Вот такие несколько примеров нематериальной мотивации. Есть ещё.
Думаю, из этих примеров, в целом понятно в каком ключе и как строить систему...

А вот и ложка дёгтя...
В моем случае, приверженцами всей этой деятельности были ГД и Зам по развитию. Остальные же ТОПы, участвовали постольку поскольку. Без энтузиазма, часто даже вредили. А все дело в том, что их КПЭ, спущенное управляющей компании:
а. Было выполнимо и при текущей ситуации с заводом.
б. Не включало в себя показателей по совершенствованию.
в. Не обязывали их участвовать в работе по совершенствованию.
Хоть их ГД и драл, и выгнал нескольких, зашевелились вроде потом чуток... Но только под давлением ГД, ибо КПЭ поменять никто так и не удосужился...Естественно, приоритет в методах достижения целевых показателей, например по производству, отдавался "выжиманию существующей системы", а не её совершенствованию. Поэтому и темпы совершенствования стали падать...

Но видели бы вы реакцию простых работников на обратную связь со стороны ГД! Она была мощно - положительной! Глаза загорелись, люди начали опять ВЕРИТЬ!

ЗЫ: добавлю, что естественно, эти самые работники стали активно участвовать в работе по совершенствованию, поддерживать изменения. А так как за уважаемыми работниками всегда тянется некая команда, то привлекая 10 лидеров, мы привлекаем еще 100 приверженцев.

ЗЗЫ: а для дальнейшей работы с персоналом в этом ключе, была создана малая группа, из сотрудников HR, PR и профкома, которые придумали еще множество разовых и системных мероприятий по повышению лояльности персонала.

Юрий Рыбалка пишет:

Fefelov Andrey пишет: Андрей...и коллеги... не знаю как у вас, а мне вообще по жизни крайне редко встречаются люди, которые ХОТЯТ что-то менять. Закапсил не случайно, понимаете? Говорить и ХОТЕТЬ - разные вещи! Могут жаловаться, что что-то не устраивает, что все плохо и кругом бардак. Но при этом все равно позиция - мы ничего не изменим. Над нами Система. Бу-бу-бу.

Но система-то и состоит из ВАС!!!

Поэтому наша участь - заставлять ИХ меняться. Даже против их воли. Благодарная миссия или нет - сложно судить. Но это работа. За которую платят. И не могу я дожидаться ИХ согласия на изменение. Потому что в противном случае Я не выполняю свою работу хорошо, зря получаю деньги. Потому что тогда Я лишен радости полезного существования и созидания.

Я ещё не встречал человека, который не хотел бы что-нибудь поменять. Вы уж извините, Юрий, что я начну не с производственных примеров, но очень многие женщины хотят увеличить грудь, а те у которых большая - хотят уменьшить. Все хотят себе новую машину, шубу, квартиру и т.д. ВСЕ. "Перемен требуют наши сердца"(С).

Теперь производственные примеры:

1)Электротехнический завод. Цех поверхностного монтажа. Новая по тем временам технология в России. Если в кратце: срок изготовления платы монтажником вручную 2 недели, на поверхностном монтаже 3 часа. На случай исправления дефектов закуплена в США мощная паяльная станция не имеющая аналогов в мире. Сажают меня и говорят: "Вот если научишься на ней паять - цены тебе как сотруднику не будет. Зарплата будет огромная!" Документации никакой нет. Я с энтузиазмом принялся тренироваться, паять, пробовать. Потом узнал, что на ней уже пытались паять 2 технолога и ничего не получилось. А опытные монтажники смотрят на эту станцию с презрением. Забросил. Потом через год они купили спец. учебную литературу по этой станции. 800 страниц на английском языке; научиться этому самому и методом научного тыка просто нереально.
2)Тот же завод, те же технологи, тот же поверхностный монтаж. Параллельно были трудности с самим монтажом. Не получалось паять СБИС (сверх большие интегральные схемы). Там 208 ножек шириной по 0,5 мм, и расстояние между ними 0,5 мм. На таких мелких расстояниях паста на соседних ножках слипается и получается короткое замыкание. Мне объяснили эту проблему. Как-то работы не было и я решил поэкспериментировать. В итоге разработал технологию аккуратного нанесения пасты на каждую ножку и они не слипались. В результате технолог, который долго бился над этим отчитался начальству. А в последствии написал работу по этой технологии, получил премию и повышение (стал ведущим технологом). Мне даже спасибо не сказал.
3)Металлообрабатывающее производство. Станок с ЧПУ. На станке имеется инструмент RollerBall. При покупке на производство приехал специалист по этому инструменту, но вместо запуска они вместе с начальником производства долбанул этот инструмент. Полуживой (и дорогостоящий) инструмент положили в шкаф до лучших времён. Каждый раз, когда брали нового программиста ЧПУ начальник рассказывал про этот инструмент и говорил, что если научишься им пользоваться будешь очень уважаемым человеком на фирме и зарплата очень хорошо повысится. В конце концов Я этот инструмент сначала доломал, потом втихую купил у поставщика запчасти, поставил и наконец научился им пользоваться. Правда к этому времени Я уволился, но успел сделать на нём для сварщика шкаф на дачу. Судя по рассказам начальник потом 2 дня истерично бегал по фирме с криками "Кто это сделал? Я ему премию выпишу!" Пока не пришла смена этого сварщика, он и рассказал, чья это работа. Заметьте, речь в итоге шла о разовой премии, а не о солидной прибавке к зарплате.
P.S.Премию Я так и не получил.
4)Научные разработки. Начальнице стало обидно, что проекты мне даются с лёгкостью. Дала мне проект и начала систематично "на лету" увеличивать требования к проекту и уменьшать сроки. Хотела, чтобы Я оставался допоздна на работе, или брал работу на дом. Я же пошёл на принцип: выполнить за 40 часов в неделю. Выполнил. Итог: разработан проект, не имеющий на тот момент аналогов в мире; меня уволили. Кстати такая ситуация довольно распространённое явление.

Юрий, Я пишу это к тому, что все стремятся к переменам. Всем хочется изменить всё в лучшую сторону. Я видел много людей, кто попадал на удочку: "Освой вот этот инструмент и зарплата у тебя будет ого-го!" Но ничего потом не происходит. Люди что-то меняют, разрабатывают, улучшают, меняют, а в итоге или ничего не получают за свой труд, либо для них ситуация ухудшается. Это и есть система.

Игорь Балакерский правильно писал: после улучшений руководство стремится капитализировать эти улучшения, а это подрывает лояльность персонала к будущим улучшениям.

После такого поста Романа, предлагаю считать доказанным: "Люди не сопротивляются изменениям". Особенно убеждает пример с женщинами. Люди хотят изменений, но изменения должны нести им выгоду. Тогда единственная причина, по которой они не поддерживают наши изменения - они считают их невыгодными для них.