Коллеги, возникла необходимость "завязать" премиальную состоящую руководителя производства от результатов деятельности самого производства. Критериями оценки являются- максимум произведенной продукции в установленные сроки, минимизация брака, минимизация затрат( себестоимости). Производство на 30% загружено серийной продукцией, 70% - продукцией под заказ. Кто что думает, а может есть готовые решения у кого?

Максимум произведённой, проданной или отгруженной?

Да, конечно, за отгруженную продукцию

ну как вариант -
а) выполнение месячного плана отгрузки по номенклатуре/стоимости
б) Доля рекламаций от общей стоимости реализованной продукции

А вот по себестоимости что-то придумать ничего не могу(

Коллеги , особенность предприятия в том , что плана производства как такового нет, поскольку 70 % - продукция под заказ. Руководители производства на объемы заказов могут влиять только косвенно - через скорость выполнения заказов, качество, минимальное количество просроченных заказов, т.е. те параметры которые удерживают старых и привлекают новых клиентов.
Отдел продаж, соответственно, ограничен в возможностях по привлечению новых заказчиков из-за узких мест производства. Это демотивирует сильных продажников и т. д. со всеми вытекающими последствиями.
У нас была такая схема мотивации руководителей производства: мы устанавливали для цеха минимальный производственный план по выпуску продукции - за выполнение которого платился оклад. А с объемов произведенной продукции сверх этого плана за вычетом брака платилась премия. Но прошлой осенью, в "высокий" сезон рухнули все графики выполнения продукции, брака было тоже достаточно . Просрочка по заказам составила 25% от всех объемов. Выплаты по премиям составили значительные суммы, а прибыль стремилась к min значению за год из-за проблем производства. Таким образом возникло противоречие между интересами компании и нтересами руководителей производства. Сейчас, когда высокий сезон закончился, пожинаем плоды осенних передряг. Сейчас стоит вопрос о правильной мотивации менеджеров производства.
Основная проблема, конечно, в недостаках планирования и браке приводящих
к просрочкам.

Михаил Шаповалов пишет: Руководители производства на объемы заказов могут влиять только косвенно - через скорость выполнения заказов, качество, минимальное количество просроченных заказов, т.е. те параметры которые удерживают старых и привлекают новых клиентов.

Михаил, Вы сами ответили на свой вопрос.
Мотивируйте на то, что нужно для предприятия, а не то, что хочется производству!

Пишите в ЛС

Михаил Шаповалов пишет: ...Основная проблема, конечно, в недостаках планирования и браке приводящих к просрочкам.

На мой взгляд, руководителей необходимо поощрять не за выполнение производственных заданий, т.е. за текущую работу которую они обязаны выполнять!, а за решение проблем, на пример тех которые вы сами обозначили. Кроме того, уровень заработной платы специалиста или руководителя не определяется характером выполняемой работы, а стоимостью аналогичного специалиста на рынке труда. Хоть залишайтесь руководителей премии, если проблемы решены не будут, то народ просто разбежится.

Отчего-то вспомнился Сергей Жаринов, в свое время разместивший на портале ряд прекрасных материалов, в которых рассматривалась распространенная системная ошибка: пытаться достичь глобальной цели (увеличение прибыли) путем локальной оптимизации (пересмотр норм выработки и расценков). Почему все так уверены, что скалярная сумма локальных оптимумов прогарантирует глобальный?

Мой личный опыт свидетельствует, что практически с самого рождения предприятия первые лица занимаются в основном двумя вещами:
1. Пытаются увеличить объем выпуска (вечный фетиш объемных показателей).
2. Пытаются снизить себестоимость продукции (удешевляя сырье/материалы/комплектующие/труд/запчасти...).

Разумеется, одновременно.
Результат, который при этом достигается, я про себя называю "масштабированием хаоса".

Но вернемся к главной теме: а почему для начальника производства в качестве цели не рассматривается прибыль? Например, маржинальная?
Почему всегда, на любом предприятии системы оплаты труда и показатели эффективности начальника производства, главного инженера и коммерческого директора отличаются РАДИКАЛЬНО? Чтобы потом мужественно бороться с "лебедем, раком и щукой"?

Михаил Шаповалов пишет: Сейчас стоит вопрос о правильной мотивации менеджеров производства.
Основная проблема, конечно, в недостаках планирования и браке приводящих
к просрочкам.

Полностью согласен с Алексеем.
Представьте, что вы повышаете зарплату в два, в три, четыре раза на производстве.
Да и всем остальным тоже.

Произойдут ли изменения?
Увеличится ли выпуск продукции?
Сократится ли срок выполнения заказа?
Уменьшиться ли процент брака?

Ваш ответ______________

Оцените факторы, влияющие на стабильность работы производства.
Влияет ли уровень премиальной части начальника производства на стабильность системы?



Определите цели и разработайте программу повышения эффективности системы или производительности труда с учетом взаимосвязей всей системы.



И результаты не заставят себя ждать.

Михаил, насколько я понял, у Вас на предприятии начальник производства влияет только на скорость выполнения заказов, количество брака (имеется в виду брак выявленный у Клиента) и себестоимость продукции (имеется в виду прямые производственные издержки, на которые начальник производства влияет, в т.ч. брак выявленный у Производителя, и продажники должны загружать производство на 100%)?
Тогда следующие ключевые показатели переменной части оплаты труда начальника производства будут следующими:
1) Удельный вес просроченных заказов в общем объёме заказов, % (установите шкалу - в зависимости от какого % просрочки сколько будет составлять переменная часть ФОТ).
2) Удельный вес бракованной продукции в общем объёме производства, % (установите шкалу - в зависимости от какого % брака сколько будет составлять переменная часть ФОТ).
3) Каждый % превышения фактической производственной себестоимости над нормативной должен быть обоснован начальником производства. В случае признания необоснованным определяется по заранее разработанной шкале % недополучения части переменного ФОТ. Или вообще не выплачивается соответствующая часть переменного ФОТ. При этом, от каждого % снижения фактической себестоимости от нормативной, помимо выплаты соответствующей части переменного ФОТ, выделяется соответствующий дополнительный бонус для начальника производства, т.е. снизил на 2% производственную себестоимость, получи, например, 5% от рублёвого эквивалента 2% снижения себестоимости.
При этом соотношение Постоянной части ФОТ к Переменной должно составлять от 50/50 до 70/30, где 100% - это рыночная заработная плата начальника производства Вашей отрасли в Вашем регионе + 10%.
Соотношения между 3-мя показателями выбирайте сами - это зависит от Вашей специфики, что Вам наиболее приоритетно.
В идеальном случае, как коллеги уже говорили, в будущем необходимо начальника производства сажать на маржинальную прибыль, но это уже совсем другая история, Вам бы с существующей разобраться.