Overview Overview Search Search Up Up
Download details
Как есть (зарисовки о наших проблемах) Как есть (зарисовки о наших проблемах) HOT

Презентация служит иллюстрацией к докладу, сделанному на ежегодной встрече участников сообщества "Лин без галстукаов, Сибирское лето - 2015". В докладе рассматриваются основные пролемы, с которыми приходится сталкиваться инициаторами преобразований практически на любом предприятии постсоветского пространства. Ниже приводятся комментарии к слайдам презентации.


Слайд 1

...

Слайд 2

...

Слайд 3

В качестве примера - строительство нового цеха в течении 3 недель.

Слайд 4

Основные опорные точки при приведении контраргументов:

- возможность обладать большими складскими запасами: как в материалах, так и в готовой продукции - "давайте купим …. материалов и положим на склад - тогда сможем отдавать любую продукцию, когда угодно",

- отсутствие клиентоориентированности = "Клиент заберет все". Раньше при наблюдении дефицита товаров, покупатели приобретали все, что было. Многие «привыкли» к этому состоянию и проецируют его на клиентов и сегодня. Отсюда и проблемы с пониманием «ценности» для потребителя - ее существования и выявления.

Решение:

- отображение ситуации по сравнению с конкурентами (нахождения «внешнего врага»),

- моделирование ситуации с точки зрения клиента - кого выберет покупатель - сравнение предоставляемых условий.

Слайд 5

Мало собственников компаний понимают о существовании цикла развития организации и ее этапов. А соответственно и не понимают какие принципы управления применимы для каждого периода.

Чаще всего заметно это во время перехода от стадии "давай-давай" к стадии "юность". Когда необходимо создавать правила работы (описывать бизнес-процессы), а не работать в авральном режиме.

Слайд 6

Тушение пожаров

Слайд 7

Многие ожидают волшебной таблетки = инструмента - быстро и безболезненно.

Но таких таблеток не бывает.

Один из инструментов, который помогает понять, избавит ли данное решение от текущих проблем - это 5 "Зачем". Он позволяет понять для чего необходимо то или иное действие.
Применение аналогично 5 "Почему".

Слайд 8

Часто у работников много складывается ощущение (на основе своего прошлого опыта) - что исходные посылы нерушимы и с этим нельзя работать. Из самого распространенного это: время переналадки оборудования. И их идентификатором чаще всего являются незаданные вопросы - о том, что забыли спросить или побоялись.

Пример: во время строительства нового цеха была создана поточная линия, но в процессе обсуждения сторонняя организация, которая монтировала вентиляцию сказала, что так сделать нельзя. В итоге - переделали схему и пожертвовали производительностью. Но в конце концов, когда директор задал вопросы "почему" - стало понятно, что нужно менять организацию, которая ставит вентиляцию.

Из этого следует: то, что сначала я приняла за исходные непогрешимые условия (у нас есть одна организация, с которой мы работаем, и на чье профессиональное мнение опираемся) - были на самом деле изменяемыми.

Слайд 9

"Руководители", которые остаются допоздна, работают в выходные, не доверяют выполнение задач подчиненным являются основными проблемными местами (узкими местами) при решении текущих вопросов.

Чаще всего решается созданием дополнительных задач для руководителей - когда они сами начинают понимать, что своего времени уже не хватает.

Слайд 10

...

Слайд 11

Многим очень трудно напрямую высказать свои проблемы и большинство предпочитают говорить за спиной от "владельцев процессов", руководителей о них. Поэтому приходится сталкивать лбами, садить всех за круг переговоров - чаще всего насильно.

Слайд 12

Есть проблемы у людей и с пониманием других. Работники предпочитают оценивать с точки зрения своей картины мира, забывая о том, что у каждого она своя. Из-за этого и возникают текущие проблемы с пониманием.

Одним из выходов, который я нашла - это разработка словарей, которые помогают понять других. Они помогают людям начать осознавать, что каждый обладает своим пониманием текущего положения вещей на таких простых примерах ("редиска" - "плохой человек").

Слайд 13

Многие не способны принимать решение: где-то потому что они не руководители сами по себе, а где-то просто бояться в виду сложившегося опыта.

Поэтому одним из решений, которое удалось найти - это отпуск руководства. Это позволяет искусственно погрузить человека в такие обстоятельства, когда ему нужно принимать решение. Если это не помогает, то приходиться искать другой выход для нахождения внутренний резервов человека для «руководителя» или идентифицировать его как неспособного к управлению впринципе. Решение в виде "отпуска вышестоящего руководителя" напоминает притчу о трех лягушках. Три лягушки сидели на бревне. Две из них решили спрыгнуть. Вопрос: сколько лягушек осталось на бревне? Поэтому тут решение простое - либо ты прыгаешь, либо нет. Третьего не дано. (Решить прыгнуть и прыгнуть на самом деле - не одно и тоже).

Слайд 14

Этот слайд говорит сам за себя… Добавить нечего.

Слайд 15

Спасибо за уделенное время на прочтение этой информации. Надеюсь, Вы нашли полезное для себя и КПД данной презентации высок).

Буду рада ЛЮБОЙ обратной связи на один из указанных контактных адресов. Всегда на расстоянии телефонного звонка. С городского российского номера и других стран набор как 8-10-375-33-605-90-98.

Data

Size2.52 MB
Downloads471
AuthorАнастасия Григорович external
Created2015-08-16 11:33:24
Changed2015-08-16 11:56:05
Changed byДмитрий Стукалов

Download