Download details |
Как есть (зарисовки о наших проблемах) | |||||||||||||||||
Презентация служит иллюстрацией к докладу, сделанному на ежегодной встрече участников сообщества "Лин без галстукаов, Сибирское лето - 2015". В докладе рассматриваются основные пролемы, с которыми приходится сталкиваться инициаторами преобразований практически на любом предприятии постсоветского пространства. Ниже приводятся комментарии к слайдам презентации. Слайд 1 ... Слайд 2 ... Слайд 3 В качестве примера - строительство нового цеха в течении 3 недель. Слайд 4 Основные опорные точки при приведении контраргументов: - возможность обладать большими складскими запасами: как в материалах, так и в готовой продукции - "давайте купим …. материалов и положим на склад - тогда сможем отдавать любую продукцию, когда угодно", - отсутствие клиентоориентированности = "Клиент заберет все". Раньше при наблюдении дефицита товаров, покупатели приобретали все, что было. Многие «привыкли» к этому состоянию и проецируют его на клиентов и сегодня. Отсюда и проблемы с пониманием «ценности» для потребителя - ее существования и выявления. Решение: - отображение ситуации по сравнению с конкурентами (нахождения «внешнего врага»), - моделирование ситуации с точки зрения клиента - кого выберет покупатель - сравнение предоставляемых условий. Слайд 5 Мало собственников компаний понимают о существовании цикла развития организации и ее этапов. А соответственно и не понимают какие принципы управления применимы для каждого периода. Чаще всего заметно это во время перехода от стадии "давай-давай" к стадии "юность". Когда необходимо создавать правила работы (описывать бизнес-процессы), а не работать в авральном режиме. Слайд 6 Тушение пожаров Слайд 7 Многие ожидают волшебной таблетки = инструмента - быстро и безболезненно. Но таких таблеток не бывает.
Один из инструментов, который помогает понять, избавит ли данное решение от текущих проблем - это 5 "Зачем". Он позволяет понять для чего необходимо то или иное действие. Слайд 8 Часто у работников много складывается ощущение (на основе своего прошлого опыта) - что исходные посылы нерушимы и с этим нельзя работать. Из самого распространенного это: время переналадки оборудования. И их идентификатором чаще всего являются незаданные вопросы - о том, что забыли спросить или побоялись. Пример: во время строительства нового цеха была создана поточная линия, но в процессе обсуждения сторонняя организация, которая монтировала вентиляцию сказала, что так сделать нельзя. В итоге - переделали схему и пожертвовали производительностью. Но в конце концов, когда директор задал вопросы "почему" - стало понятно, что нужно менять организацию, которая ставит вентиляцию. Из этого следует: то, что сначала я приняла за исходные непогрешимые условия (у нас есть одна организация, с которой мы работаем, и на чье профессиональное мнение опираемся) - были на самом деле изменяемыми. Слайд 9 "Руководители", которые остаются допоздна, работают в выходные, не доверяют выполнение задач подчиненным являются основными проблемными местами (узкими местами) при решении текущих вопросов. Чаще всего решается созданием дополнительных задач для руководителей - когда они сами начинают понимать, что своего времени уже не хватает. Слайд 10 ... Слайд 11 Многим очень трудно напрямую высказать свои проблемы и большинство предпочитают говорить за спиной от "владельцев процессов", руководителей о них. Поэтому приходится сталкивать лбами, садить всех за круг переговоров - чаще всего насильно. Слайд 12 Есть проблемы у людей и с пониманием других. Работники предпочитают оценивать с точки зрения своей картины мира, забывая о том, что у каждого она своя. Из-за этого и возникают текущие проблемы с пониманием. Одним из выходов, который я нашла - это разработка словарей, которые помогают понять других. Они помогают людям начать осознавать, что каждый обладает своим пониманием текущего положения вещей на таких простых примерах ("редиска" - "плохой человек"). Слайд 13 Многие не способны принимать решение: где-то потому что они не руководители сами по себе, а где-то просто бояться в виду сложившегося опыта. Поэтому одним из решений, которое удалось найти - это отпуск руководства. Это позволяет искусственно погрузить человека в такие обстоятельства, когда ему нужно принимать решение. Если это не помогает, то приходиться искать другой выход для нахождения внутренний резервов человека для «руководителя» или идентифицировать его как неспособного к управлению впринципе. Решение в виде "отпуска вышестоящего руководителя" напоминает притчу о трех лягушках. Три лягушки сидели на бревне. Две из них решили спрыгнуть. Вопрос: сколько лягушек осталось на бревне? Поэтому тут решение простое - либо ты прыгаешь, либо нет. Третьего не дано. (Решить прыгнуть и прыгнуть на самом деле - не одно и тоже). Слайд 14 Этот слайд говорит сам за себя… Добавить нечего. Слайд 15 Спасибо за уделенное время на прочтение этой информации. Надеюсь, Вы нашли полезное для себя и КПД данной презентации высок). Буду рада ЛЮБОЙ обратной связи на один из указанных контактных адресов. Всегда на расстоянии телефонного звонка. С городского российского номера и других стран набор как 8-10-375-33-605-90-98. |
|