Статьи

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Is there a way to define standard work for senseis?"

Уважаемый Гемба Коуч,

Я работаю в лин-проектах много лет и вот сейчас  генеральный директор попросил меня действовать в качестве лин-сэнсэя в нашей компании. Есть ли способ определить стандартную работу сэнсэя?

Хм. А сколько вам лет? Я спрашиваю не из дерзости. Мне рассказывали, что буквальный перевод слова сэнсэй - "Человек рожденный раньше другого". Слово "учитель" не совсем схватывает этот смысл, также как и слово "мастер" или "гуру", так как "сэнсэй" не имеет никакой коннотации рассказывать вам как жить. (Сэнсэи также известны  странными причудами за пределами своей профессиональной экспертной сферы). Сэнсэй-ing (действия сэнсэя) очень тематично конкретны. Например, я не считаю, (хотя и стремлюсь стать им в один прекрасный день), себя вправе называться сэнсэем. В конце концов, в свои 50, я все еще молод для него, и у меня только 20 лет бережливой практики, не 30, как положено в TPS, чтобы стать сэнсэем. Эту цифру я слышал несколько раз от сэнсэев Тойоты.

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Does being "sensei-ed" show respect for people?".

Уважаемый Гемба Коуч,

Если лин основывается на уважении к людям, почему визиты сэнсэя в гемба слывут столь жесткими?

Трудный вопрос - отчасти потому что, действительно, лин основывается на уважении. Что мы подразумеваем под "уважением"? Во-первых, прикладывать все усилия, чтобы понять точку зрения другого человека, действующего исходя из своего собственного опыта. Во-вторых, убедиться, что люди могут работать безопасно и без унижений. В-третьих, быть преданным их развитию, чтобы поддерживать их успех. Но что делать, если человек зациклен на отношении к делу, которое, на наш взгляд, ведет к провалу?

В своей статье "Тупик финансового подхода" в предыдущем номере журнала "ТЭК. Стратегии развития" я рассказал о несостоятельности управления только на основе финансовых показателей. В этой статье я познакомлю вас с альтернативным подходом к управлению компанией. Для начала задам риторический вопрос — чем вообще можно управлять в работе коммерческой компании? Как отмечалось в предыдущей статье, для работы любой компании необходимы:

1. Капитал (финансы).

2. Персонал.

3. Организация.

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Am I doing Lean right? How can I tell?".

Уважаемый Гемба Коуч,

Я много времени провожу в гемба, но, как мне знать, хорошо ли делаю я лин?

А есть ли у вас сэнсэй? Вы задаете очень интересный и саморефлексирующий вопрос, и я впечатлен, что вы задаете его в такой прямой манере. Но я не уверен, как  лучше ответить вам на него. Вот почему важное значение имеет сэнсэй! Это также как в тай-чи или любом другом искусстве, при  оттачивании своих движений, отношения с мастером, (и его отношений с другими мастерами), являются мощным инструментом взаимосвязи  как в плане удержания на прямой так и открытия новой перспективы в связи с ответом на два непростых вопроса, как показать сэнсэю точно, чего вы достигли в лин:

Большинство людей, когда речь заходит о бизнесе, понимают под этим термином не запрещенную законом деятельность для получения прибыли. Предприниматель вкладывает деньги в дело, чтобы заработать еще больше денег. Это положение настолько сильно распространено, что уже и не вызывает никаких сомнений. Да и какой смысл сомневаться, если ещё в XIX веке Карл Маркс вывел формулу Д-Т-Д’, смысл которой и состоял в этом самом "штрихе". А раз так, то и управление  коммерческих компаниями осуществляется на основе финансовых показателей. Я не ставлю под сомнение важность финансовых показателей, в этой статье я обозначу несостоятельность только одного финансового подхода. Поскольку мы с вами живем уже в XXI веке, то прогресс заставляет нас расширить давно устоявшееся понимание привычных вещей.

Материал представляет собой перевод заметки Джошуа Рапоза (Joshua Rapoza), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Step 1: Open Mouth, Step 2: Insert Foot"

Я стараюсь держаться подальше от обсуждения политики с друзьями, в семье или с коллегами. Исключая мою собаку, которая заинтересована в дискуссии, если видит, что в  моей руке есть бутерброд.

Итак, в нашем сообществе опять знаменательное событие! Сегодня мы присуждаем Сергею Питеркину звание "Консультант, которому мы доверяем". Напомню, что этого почетного звания удостаиваются те консультанты, которые на протяжении многих лет являются активными участниками нашего сообщества, открыто помогая производственникам в решении самых актуальных проблем. Конечно же Сергей хорошо знаком всем постоянным участникам обсуждений на форуме, тем не менее, надеюсь, что информация, которую я приведу ниже позволит по-новому оценить масштаб его личности!

Все получилось, КХВ молодцы! Примерно так можно оценить мое впечатление от нашей очередной встречи. Читайте подробности далее!

В седьмой раз круглый стол по проблемам развития производственных систем "Лин без галстуков - 2015" был проведен в Сибири, с 26-го по 28-е июня. Конкретное место проведения было выбрано на форуме, в теме "Лин без галстуков - Сибирское лето 2015", в которой происходила подготовка к встрече, по двум критериям. Во-первых, по результатам голосования победил город Кемерово, который является естественным логистическим центром Сибирского региона и обладает всеми необходимыми возможностями для приема гостей с Московского направления. Во-вторых, и это очень важно, свою помощь в организации встречи предложили наши давние друзья - Крестьянское хозяйство Волкова, представители которого приезжали на встречу и делились опытом с коллегами на протяжении  двух последних лет!

Материал представляет собой перевод заметки Трейси Ричардсон (Tracey Richardson) в Linkedin под названием "Do you have a KPO? How do you measure its value?"

Если в Вашей организации есть Офис Продвижения Кайдзен, (Kaizen Promotion Office - KPO), то:

(а) Какова его роль? Похожие вопросы возвращают меня к временам, когда я постигала сущности, которые стояли за программами кружков качества (Quality Circle Program) и  зарождению их в Тойота, (в 1950-х годах), на основе видения Тайити Оно как развивать способности своих людей.

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "My management team feels tense and pressured about going to the Gemba. Is this normal?"

Уважаемый Гемба Коуч,

Я решил отправить мою команду менеджеров в гемба для решения реальных проблем, но это вызывает напряженность и они жалуются на давление. Этого нужно было ожидать?