Статьи

В начале проекта в 2006 году после предварительного знакомства с предприятием я сформулировал несколько принципов, которым нужно было следовать. Ничего этого не происходило на предприятии. Т.е. было сформулировано то, к чему нужно стремиться. Тогда мне казалось, что все эти принципы вполне понятны и продиктованы здравым смыслом. Когда я разослал эти принципы руководителям подразделений, один из них сказал мне при встрече: «чуднО написано». В последствие оказалось: чтобы привить эти принципы нужны месяцы упорной индивидуальной работы. Каждый отдельный принцип вырастал в целую философию. На пути стеной вырастали стереотипы из антипринципов, который мне тоже хотелось сформулировать: «полагаться на непроверенные слухи», «не искать причины», «игнорировать принятые решения», «людей держать за дураков», «начальник важнее потребителя», «мыслить в масштабах своего отдела», «решать проблемы по мере их поступления», «люди подобны машинам», «у каждого работника должна быть «нянька»» и т.д. Вполне возможно, что где-то есть продвинутые предприятия, на которых всё это давно работает. Не исключаю также, что в этих принципах можно найти противоречия. Открыт для обсуждения.

Всеобщее обучение работников основам бережливого подхода к организации своей трудовой деятельности является одним из непременных условий успешного внедрения бережливого производства. Непосредственное обучение всех работников на курсах, проводимых консалтинговыми компаниями, может оказаться накладным, поэтому представляется целесообразным обучить хотя бы несколько человек и использовать их для дальнейшей передачи полученных знаний. Одной из наиболее эффективных форм обучения считается семинар-тренинг, совмещающий изложение теоретического материала с его последующим закреплением в игровой форме. В статье рассматривается один из возможных вариантов проведения подобного мероприятия.

Давайте уделим внимание таким занимательным документам, как «Политика в области качества» и «Цели в области качества». Из них, читая между строк, можно многое понять о реальных перспективах предприятия в области менеджмента качества. И читая, иной раз так и хочется воскликнуть: ребята, мы же все проходили обучение по TQM - и там, как из кислородной маски, мы дышали всеми этими "обращениями фокуса менеджмента на людей" и "вовлечениями"!

На днях устроился на работу на одно известное в городе предприятие. Ему кризис тоже нанес удар в солнечное сплетение, и на одно колено пришлось опуститься, но бывает и хуже. Сейчас перед ним стоит конкретная задача - успешно «перевалить» через очередной проверочный аудит по СМК в мае сего года. Времени, как вы понимаете, в обрез, а конь не то чтобы не валялся, но, скажем так, энтузиазма не проявлял. Год после сертификационного аудита производство не вспоминало по документацию СМК. Короче, как везде.

Май 2007

Думаю Вы согласитесь со следующим очевидным посылом. Чтобы в деле были результаты, нужно действовать. Чтобы знать как действовать, нужен четкий план, который все готовы выполнять. А чтобы был план, нужно договориться о целях и методах их достижения (все или большинство в компании должны разделять эти цели). Не может быть план без четкой цели. В идеале получается так: сначала цели, потом план, потом действия, в итоге результаты. Результаты будут хорошими, если выбраны верная цель и эффективный способ её достижения.

В жизни, конечно, всё менее чётко происходит. Мы вынуждены работать (действовать) в условиях большой неопределенности, порой идти на ощупь, делать ошибки (на которых нужно учиться). Чаще бывает так - более менее четкая цель (целостное представление о желаемом будущем) появляется лишь после попыток что-то сделать, после совершённых ошибок. И это нормально.

 

Начало 2007 года. Мы были уже знакомы и даже встречались несколько раз. Общие интересы (внедрение Lean production в России) сближали. Хотелось от книг и семинаров перейти к реальной практике, к внедрению Лин на конкретном предприятии. Был выбран отличный полигон - недалеко от Москвы. Предприятие небольшое и, казалось, трансформировать его будет проще (чем АвтоВАЗ, например), тем более с участием опытных консультантов (терминаторов потерь). Диалог почти дословный, ничего существенного не убрано. Это сама жизнь, это не статья в традиционном смысле слова. Вы увидите саму реальность. И Вам судить, какова она и что из этого можно вынести для ваших будущих проектов. Читайте внимательно. Комментируйте, задавайте вопросы. Диалог начинается с обращения к генеральному директору консалтинговой компании. В диалоге Вы увидите нестандартные мысли, суждения и реакции на них. При желании мы можем продолжить дискуссию в форуме.

15.11.2006

Хочу ответить на один важный вопрос, который витает в воздухе. Суть его можно выразить так. Создана команда основного процесса, они уже и планерку сами ведут, командуют, можно сказать. А какую роль должны играть в этой связи топ-менеджеры? Не получится ли так, что их как бы отстранили и из-за этого могут быть проблемы?

Мы много говорили о том, что руководство на 99% занято текучкой, нет времени подумать о будущем, нужно всех и вся контролировать, решать вопросы, регулировать, направлять, поправлять... В этом суть системы основанной на принципе "Разделяй и властвуй". Это жесткая иерархическая командно-административная система (командно, не в смысле team). Она очень неэффективна в мирное время, доказано мировым опытом.

С чего начать? Этот вопрос возникает в головах тех энтузиастов, которые прочитали одну или более книг по бережливому производству и готовятся к практическому внедрению. И при этом им хочется услышать об успешном опыте. Предлагаю для обсуждения план стартового этапа, который был успешно осуществлен в 2006 году на конкретном российском предприятии без привлечения внешних консультантов и без создания специального подразделения. План состоит из пяти пунктов: Предварительное обследование бизнес-процессов, Формирование рабочей группы проекта, Предварительное обучение рабочей группы проекта, Определение целей проекта и путей их достижения, Описание и анализ бизнес-процессов. После прочтения, у Вас наверняка будут вопросы. Задавайте, обсудим в деталях.

«Диагноз!

Если обобщить, то отсутствие единства в топ-команде - есть ключевая проблема компании (не считая дел, в которые Вы сейчас погружены).  По-сути, это болезнь, может для кого-то скрытая, которая может развиться и поразить все сферы (процессы) предприятия.  Не решив эту проблему, мы не сможем повысить уровень качества и эффективности менеджмента в целом. Не повысив качество и эффективность менеджмента, мы не повысим эти показатели у процессов, которые ответственны, в конечном счете, за качество продукции и эффективность всей деятельности (за прибыль и отношения с клиентами).

В последнее время, с полгода, стал пешеходов пропускать. Не только на переходах, а везде. Не из-за штрафов, нет - интересно наблюдать, что с людьми происходит. Кто-то продолжает топать, не повернув головы, словно я ему по жизни обязан. Но с большинством что-то происходит... Часто улыбаются, кивают головой. Девчонки, бывает, и помашут - озорно так, одними пальчиками. Степенный дядька один кивнул с достоинством и шляпу приподнял. А я и внимания не обращал, что кто-то еще в шляпах ходит! Мамы с детишками иной раз на меня им указывают (думаю, учат: вот вырастешь большой, почаще мой машину, не как тот дядя).