LeanZone.ru - последние новости

Новости

Категория: Новости пользователей

Додо - это прозрачная, публичная, очень открытая компания. Они разрешили мне опубликовать в интернете любые внутренние материалы, которые они мне прислали. Любые фото, которые я там сделал. Этот подход вызывает у меня огромное уважение.

 

https://denis-demakhin.livejournal.com/108038.html

Добавить комментарий

Категория: Новости пользователей

Матрица автокачества (Auto Quality Matrix) – это визуальный индикатор участков возникновения и участков обнаружения дефектов, который помогает быстро определять источники появления дефектов и предотвращать движение дефектов вдоль потока создания ценности.

Простейшая матрица автокачества может выглядеть следующим образом http://sixsigmaonline.ru/baza-znanij/31-1-0-311

Добавить комментарий

Категория: Новости пользователей

Когда-то Генри Форд, как человек постоянно ищущий новые решения для развития своего бизнеса, пришел к выводу, что формирование культуры семейного отдыха на природе позитивно повлияет на рост продаж его автомобилей. Была начата компания по пропаганде семейного выезда на природу на автомобиле. Под маркой Форда стал выпускаться древесный уголь для пикников. В сознании людей начало сформировываться представление о том, что приготовление блюд в лесу на костре – это полезно и модно, а автомобиль, которым нужно пользоваться – это Форд Генри придумал простое решение. Этот пример – отличная иллюстрация лучшей практики развития и продвижения не только собственного бизнеса, но и формирования на долгие годы культуры семейного отдыха прочно связанного с именем Форда

Добавить комментарий

Категория: Новости пользователей

Николай Соломон: «Нам удается не только повышать производительность, но и менять сознание людей»

Добавить комментарий

Категория: Новости пользователей

Потери как источник роста. 7 шагов к эффективному производству

Добавить комментарий

Категория: Новости пользователей

По этому кейсу теперь доступна книга. Скачайте: http://sixsigmaonline.ru/baza-znanij/20-1-0-446

Добавить комментарий

Категория: Новости пользователей

Выдержки из интервью Генерального директора ГР Приоритет, ведущего российского консультанта в области СМК и БП, академика В. А. Лапибус. 

— И все-таки в чем основная идея и замысел системы систем?

— Смотрите, обычно системы менеджмента качества рассматриваются как некие надстройки над процессами, а люди — как некоторые управляющие процессами элементы. Задача этих систем состоит в том, чтобы поднять уровень качества единиц продукции, обеспечить стабильность и воспроизводимость процессов и всё это объединить в некоторую систему менеджмента, которая должна обеспечить целостность и согласованность управления процессами. Подход «система систем» предполагает, что даже на уровне одного предприятия СМК работает не с владельцами процессов, а со множеством автономных систем, которыми могут быть отдельные группы: коллектив инженерно-технической службы, маркетинга, продаж и даже отдельные люди. Эти внутренние коллективы по факту автономные системы, у которых есть свои мотивы, желания, цели и, что важно, воля к достижению этих целей. Они пытаются комбинировать свои цели с целями предприятия, но большой вопрос состоит в том, куда склоняется вектор целей. К сожалению, мы сплошь и рядом наблюдаем такое явление, как оппортунизм в виде притворства и имитации деятельности. На многих предприятиях СМК являются, по существу, оппортунистическими системами, где ни менеджеры, ни исполнители, ни операторы не понимают, как работает СМК, и вообще не работают на нее. А по сути, остается старая система, основанная на контроле качества, селекции изделий на качественные и некачественные, кое-где есть процессы, но по-настоящему системного подхода мы не видим. Мы хотим исправить этот дефект, для этого предлагаем считать, что СМК, так же как любая другая система менеджмента, например производительности труда или интегрированная, является системой систем, то есть управляет множеством автономных систем. Когда мы поднимаемся на корпоративный уровень управления, мы уже управляем системами менеджмента организаций как целостными объектами.

— Если договор между участниками, каждый из которых сам является системой, — это центральный момент SoS, то что собой представляют эти договоры?

— Первое: необходимо, чтобы коллега (не хочется говорить «подчиненный», ведь договор подразумевает равенство отношений) понимал задание руководителя, осознавал его требования и понимал себя — что ему нужно для того, чтобы выполнить задание. Если пропустить эту предметную часть договора, то уже теряется очень многое в эффективности управления.

Следующий момент: надо выяснить, есть ли у работника соответствующие ресурсы. Если, например, человеку поручают работу, требующую использования хорошей вычислительной техники, значит, его должны такой техникой обеспечить. Если эта работа, например, связана с формированием ландшафта, следует позаботиться о том, чтобы у него были соответствующие инструменты. Нужно убедиться в том, что имеются все соответствующие ресурсы, если их нет, то работник задания не выполнит. Если сотрудник говорит, что ресурсов достаточно, переходим к следующему этапу — просим его выявить риски. Если человек понимает свои риски и считает, что они преодолимы, идем дальше.

Есть риски, которые не выявляются в начале работы, и тогда между руководителем и работником внутри договора заключается соглашение о рисках. Те риски, о которых сотрудник не знает или не может их оценить и контролировать, объявляются системными. Работник — часть системы, но только организация располагает ресурсами, необходимыми для управления рисками. Защита рисков — это коллективная, системная функция.

И эту функцию работодатель должен брать на себя. Далее в договоре объясняются правила приемки работ: как она проходит, что оценивается, то есть фактически формулируются минимальные требования к качеству, которые учитываются при приемке.

Затем оговариваются вознаграждения, дополнительные премии — важно, чтобы человек понимал, что его успешная работа будет отмечена. Сотрудник должен почувствовать удовлетворение от того, что результат достигнут. Мотивация встроена не только в вознаграждения, она в каждом пункте договора, и если договора нет или он неправильный, то демотивация тем самым будет встроена в систему менеджмента.

— Возможно ли вносить изменения в такую систему — например, для улучшения?

— Да, система строится как постоянно открытая для улучшений. Но если она принята, то каждый участник обязывается ее выполнять. Я бы рекомендовал делать упрощенные описания систем на уровне принципов, в том числе одним из подходов должно быть соблюдение процедур СМК. И прежде чем принимать сотрудников на работу, следует обучать их этому, чтобы они в итоге осознанно подписывались под тем, что готовы исполнять процедуры и присоединяются к правилам СМК.

Следующее обязательное условие — работа с информацией. Какой бы та ни была — приятной или неприятной эмоционально, выгодной или невыгодной, она должна быть полной, достоверной, своевременной и точной. Если это условие не выполняется, то система, основанная на информационных потоках, на прямых и особенно на обратных связях (а последние, как правило, связаны с неприятностями), не устраняет проблемы, и мы не учимся и не улучшаемся. Поэтому второе положение регулирования системы — это ответственность людей за полноту, точность и достоверность информации, что должно очень четко контролироваться системой. Это предмет административного регулирования и принуждения.

Одна из проблем применения российских систем менеджмента качества в том, что мы этого не поняли и сохранили административное регулирование для «системы 3С» — comand, control, compartmentalization (приказ, контроль, разделение на отделы), а эту систему называют «системой трех Р» — people, purposes, processes (люди, цели, процессы). Непонимание данного момента привело к тому, что многие компании продолжают наказывать работников за брак, за ошибки, а это является причиной того, что люди скрывают или искажают плохую для них информацию, которая может принести им проблемы, например ухудшать KPI. Система должна четко сформулировать понятие «оппортунизм» и делать всё, чтобы не допустить его существования.

Нужно учитывать, что у системы есть нижний контур регулирования (административная составляющая) и верхний контур, включающий культуру, ее ценности. При этом работа по правилам воспринимается как ценность. Замечу, что в странах, которые встали на путь цивилизованного развития, очень трепетно относятся к закону и любым правилам, к его исполнению. Также там серьезно относятся к точности информации и порицают как своих лидеров, если те ее искажают, так и друг друга, ведь неверные данные — это неверные результаты, иногда катастрофические. К ценностям относятся также и стремление к улучшениям системы, творческий инициативный подход. Культурное регулирование не такое жесткое, как административное, и не предполагает увольнений и наказаний, но влечет в дальнейшем отказ от сотрудничества, делает тех или иных людей «нерукопожатными».

— А каковы принципы культурного регулирования?

— Люди используют некоторые презумпции — например, добропорядочности и ответственности, предполагающие, что они честны и порядочны в отношениях, готовы взять на себя ответственность и соблюдать свои обязательства. Действовать не по принципу «я не могу так поступить, потому что меня накажут», а по принципу «я не могу так поступить — меня не поймут коллеги». И вот это «меня не поймут коллеги» — это культурное регулирование. А «меня накажут» — административное.

У нас не было понимания культурного регулирования. И если, например, очень энергичный начальник прибегает и начинает требовать от подчиненных внедрить систему 5С, а когда они его спрашивают, что это такое, не может толком объяснить и только кричит на них, то такое внедрение неплохой системы наносит огромный вред.

Необходимо исправлять старые ошибки. Так, аудит систем качества, бережливого производства проводится пока в традиционных рамках — проверяют процедуры, в то время как в первую очередь нужно проверять наличие договоров, ресурсов, полномочий владельцев систем; прослеживаемость между целями, которые ставит организация перед владельцем СМК, и изменениями в процессах, в качестве продукции и поставок. Если всё это не отслеживается, цена аудиту — ноль. Ценность аудита, сводящегося просто к проверке описания системы на бумаге, ненамного дороже бумаги, которая для этого использована. Нужно пересматривать представление об аудите, но это отдельная больная тема.

Административное и культурное регулирование напоминает структуру гамбургера: нижняя часть довольно жесткая, это базис, который держит всю систему, а сверху — мягкая булочка, да еще с кунжутными зернышками: она показывает цели и ценности, которые есть у общей системы. Гамбургер — прочная структура, она не разваливается, не требует тарелок, приборов и даже ресторанов. Есть над чем подумать. Важно, что наличие двух контуров, административного и культурного, обеспечивает целостность системы. Мы развиваем этот подход и для проектирования, и для преобразования систем менеджмента. Оказалось, что он очень продуктивен, во многом благодаря рассмотрению контуров регулирования.

Допустим, собственник компании рассуждает: моя задача — поставить цели бизнеса, сформулировать их, обеспечить ресурсами, мотивировать, вознаграждать… Всё это правильно, но у меня работают живые системы, живые люди, и мне нужно с ними договориться и регулировать исполнение этих договоров. Я буду рассматривать своих сотрудников как людей, с которыми вступаю в договор. А целевые блоки и функции пусть устанавливает топ-менеджмент. А вот регулятор отношений, и не только с работниками, но и с другими стейкхолдерами, — я. Так должны вести себя и акционеры, и советы директоров.

Таким образом, если мы говорим, что люди, коллективы, группы, подразделения — это не только объект управления, но и объект регулирования, и признаем в них живую природу и сущность, то, как следствие, признаем, что с живыми можно и нужно договариваться. А дальше уже выявляем ценности, необходимые для существования таких систем. Это прежде всего договороспособность и договороответственность, это создание механизмов доверия, стремление к построению систем на основе Win-Win, побеждаем вместе. Наконец, мы понимаем, что системы контроля и мониторинга должны быть устроены по-другому, нежели в неживых системах. Человеческие ценности таковы, что люди не любят, когда их контролируют, но любят сами достигать целей и гордиться своими достижениями. Нужно дать им эту возможность: согласовать с ними цели, потом заключить управленческий договор, а затем они будут отчитываться за выполненные задачи. При этом предоставим им право оценивать риски и просить помощи, когда они есть, — выстроим вот такую живую выбивающуюся, саморазвивающуюся систему.

«Business Excellence» Октябрь 2020

5 комментариев

Категория: Новости пользователей

Опубликовано: 28.09.2017 Рубрика: Вопрос Ответ Автор: Единый Стандарт Источник: основатель и руководитель американской консалтинговой организации «Oxebridge» Кристофер Парис. Является экспертом с многолетним опытом работы в области внедрения стандартов ISO 9001 и AS 9100. Работает в данной сфере уже более 25 лет. Ведет медийную и публичную деятельность в интересах реальных конечных пользователей разрабатываемых стандартов. В среде качественников принято считать, что Уильям Э. Деминг, хотя его по большей части игнорировали всю его карьеру, открыл нам на что-то глаза. Его 14 принципов преобразования менеджмента считают революцией, благодаря которой многие получили возможность посмотреть на качество по-новому. Эти принципы успешно применили в ряде крупнейших промышленных предприятий. Надо сказать, что ISO 9001 немного впитал из идей Деминга, несмотря на то, что в ISO (Международная организация по стандартизации – International Organization for Standardization, – ред.) утверждают обратное. На самом деле, большая часть требований стандарта напрямую противоречит принципам Деминга, впрочем, как и Джурана, Кросби, прочих гуру качества. Новый ISO 9001:2015 имел шанс поправить положение, но воспользовались ли им его редакторы? Давайте посмотрим, как он соответствует пресловутым 14 принципам.

 

Добивайтесь постоянства цели – улучшения продукции и услуг, чтобы становиться конкурентоспособными, оставаться в бизнесе и создавать рабочие места. Начиная с 2000 года в ISO 9001 подчеркивается необходимость в «постоянном улучшении», но только в контексте совершенствования продукции и услуг и улучшения самой системы менеджмента качества (СМК, – ред.). Стандарт ничего не говорит про конкурентоспособность и, конечно, обходит стороной вопрос рабочих мест. Последний вопрос табуирован в ТК №176 и никогда не войдет в повестку дня из-за влияния частного сектора на процесс разработки стандартов. Все это было справедливо для редакции 2008 года и остается справедливым и для новой версии ISO 9001 (2015 года, – ред.). Отметка: удовлетворительно.

 

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. Западный менеджмент должен измениться в ответ на вызовы, должен лучше понимать свои функции, взять на себя лидерство в переменах к лучшему. Эту проблематику гораздо сложнее охватить в контексте ISO 9001. Текстуально, ISO 9001 ничего не говорит о принятии новой философии управления, но вот требования касательно лидерства и ответственности руководства, действительно, наличествуют. Добавьте к этому, что внедрение ISO 9001 само по себе может радикально сменить философию некоторых фирм. В этом вопросе можно поставить ISO 9001 более высокую отметку, просто за то, что он существует, но если по вопросам, которым посвящен этот принцип Деминга будет больше конкретики, то и отметку можно будет поставить выше. Отметка: хорошо.

 

Покончите с зависимостью от массового контроля. Устраните потребность в массовой инспекционной проверке путем «встраивания» качества в продукцию на ранних стадиях жизненного цикла. Соответствие ISO 9001 этому принципу всегда было удручающим, поскольку даже сейчас СМК по стандарту ISO ориентирована на контроль. После редакции 2000-го года стандарт улучшили, включив в него процессный подход. И хотя при должном применении этот подход к менеджменту помогает сократить количество инспекционных проверок – за счет оценки процессов в реальном времени и предотвращения дефектов, когда они еще не реализовались – плохие формулировки портят стандарт. Ситуация не сильно улучшилась в новом ISO 9001:2015. Как результат, де факто норматив все еще полагается на контроль. Отметка: неудовлетворительно.

Положите конец практике закупки по самым низким ценам. Вместо этого поручите снабженцам снижать суммарные затраты. Двигаться стоит к наличию единственного поставщика для каждого отдельного типа закупаемых комплектующих и выстраиванию с поставщиками долговременных отношений на базе лояльности и доверия. Данный принцип является, пожалуй, самым противоречивым из тезисов Деминга… и наиболее устаревшим. В ISO 9001 его проигнорировали, вероятно, нарочно. Суждение Деминга, возможно не было справедливо в его времена, а сейчас оно точно ошибочно. Наличие одного поставщика сегодня неприемлемо увеличивает риск. Говоря, все-таки, о следовании ISO 9001 этому принципу, мы не можем прийти ни к какому другому выводу, кроме того, что принцип проигнорирован. ISO 9001 ничего не требует относительно единственного источника внешних закупок и полагается на подозрительное отношение: оценка и мониторинг поставщиков – никак не на доверие и лояльность. По соответствию этому принципу Деминга ISO 9001 провалил зачет, но, может быть, это к лучшему. Отметка: неудовлетворительно.

 

Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, сокращайте таким образом издержки. Как мы уже тут заметили, ISO 9001 включает понятия и требования «постоянного улучшения». ISO 9001:2015 сохраняет преемственность в этом вопросе. Отметка: отлично.

 

Введите обучение на рабочих местах. Хотя в ISO 9001 нет тех терминов, которыми пользовался Деминг, стандарт отвечает принципу по сути, так как для него обучение также имеет приоритетное значение. Отметка: отлично.

 

Учредите лидерство. Руководство должно помогать людям, машинам, инструментам работать лучше – это и есть его функция. Приспосабливать сферу менеджмента так же важно, как корректировать работу исполнителей у станков. Несмотря на то, что главный принцип менеджмента качества – принцип лидерства – ISO 9001 водружает на щит, принцип крайне нерешительно вплетен в сами требования. Другие стандарты, к примеру, ISO 17025 включают гораздо более прямые и недвусмысленные понятия и положения по этому поводу. Не совсем ясно, почему ту же фразеологию не использует ISO 9001. По факту, топ-менеджеры компаний получают возможность болтать о своем лидерстве, ничего реально не делая, и при этом все еще соответствовать ISO 9001. Отметка: удовлетворительно.

 

Изгоняйте страх, чтобы каждый мог работать эффективно на благо компании. Этот принцип подвержен интерпретациям, двусмыслен, но многие утверждают, что ISO 9001 создает атмосферу страха, вместо того, чтобы «изгонять» его. Но мне кажется, причиной тому не сам стандарт, а то, как плохо его внедряют. При всем при том, в стандарте нет ничего по проблеме, которую затронул Деминг. Да и сложно было бы сформулировать требования в настолько психологической материи. Отметка: хорошо.

 

Разрушайте барьеры между подразделениями. Специалисты в исследовательских, проектировочных отделах, отделах продаж, в цехах должны работать как одна команда. Только так появится шанс предвосхищать проблемы в производстве и послепродажном использовании продукции и услуг. В случае, если процессный подход внедрен правильно – можно перетянуть внимание в компании с отделов на процессы. К сожалению, процессный подход в ISO 9001 объясняется плохо, никак не объясняются «термины», касающиеся процессного управления. Новый ISO 9001:2015 не исправляет положение и, фактически, все еще полагается на иерархический подход в менеджменте, когда «топы» должны всем сказать, что они должны делать. Отметка: неудовлетворительно.

 

Откажитесь от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих. Эти призывы только создают конфликтную атмосферу в организации, между тем, как большая часть причин низкого качества и низкой продуктивности кроется в системе и, значит, находится вне доступа рядовых сотрудников. (Устраните количественные нормы для рабочих. Замените их лидерством. Устраните управление по целям. Не оценивайте работу по численным, количественным показателям. Замените все это лидерством.) Конечно, это самое известное противоречие, тут стандарт прямо противоречит Демингу и не скрывает этого. Он не только призывает компанию опереться на единый лозунг, его еще называют «Политика в области качества», но и предопределяет стремление менеджмента к целям, наделяя их правом определять цели прямо в тексте. ISO 9001:2015 продолжает эту традицию. Нет сомнения, что он не раз заставил Деминга перевернуться в могиле. Отметка: неудовлетворительно.

 

Устраняйте барьеры, мешающие рабочим гордиться своим мастерством. Руководители должны перейти от зацикленности на числовых показателях к качеству. Ну, вы никогда не увидите в ISO 9001 слова «рабочий с почасовой оплатой» (Деминг часто затрагивает этот и другие вопросы, связанные с рабочими, – ред.), даже не увидите слово «рабочий». Оно попахивает марксизмом. «Гордость мастерством» стандартизаторов тоже крепкий орешек, но, надлежит признать, что в стандарте нет решительно ничего отдаленно напоминающего этот принцип. Нет даже следов того, что об этой стороне вопроса редакторы ISO 9001 вообще когда-нибудь в серьез задумывались. Все же ISO 9001 подчеркивает важность качества, а не количества. Не полный провал. Отметка: удовлетворительно.

 

Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством. В частности, это означает отмену ежегодных аттестаций рабочих и рейтинги, отмену менеджмента по показателям. Опять же, гордость мастерством сложно стандартизировать, но ISO 9001 расходится с этим принципом уже в силу своей ориентации на целевые показатели, которые устанавливают менеджеры. Используемая в требованиях терминология практически предрешает «оценку результативности обучения» путем ежегодного анализа, то есть, по большому счету, аттестации. Отметка: неудовлетворительно.

 

Поощряйте стремление к образованию. Учредите эффективную программу повышения образования и самообразования для повышения квалификации. Здесь ISO 9001:2015 ближе к принципам и к более высокой отметке. Со всеми этими своими намеками на обучение через управление знаниями… Но это еще вряд ли эффективная (vigorous, – ред.) программа обучения и этот критерий ISO 9001 обходит стороной. Что имеем? Компании по-прежнему смогут заниматься болтовней и профанацией, но соответствовать ISO 9001, так как требования неопределенные. ISO 9001:2015 в этом разрезе упустил свой шанс. Отметка: удовлетворительно.

 

Действуйте во благо преобразований. Мобилизуйте всех в компании для общей работы над изменениями. Преобразование – дело каждого. ISO 9001:2015 отходит от демагогических и пустых требований назначить «представителя руководства по СМК» и пытается, устранив эту организационную роль сделать систему делом всех руководителей. Впрочем, о том, чтобы проект вышел за пределы только руководства речи не идет. Редакторы не хотят уходить от уютной практики, при которой «топы» надиктовывают политику в области качества и процедуры для всех остальных, а потом обеспечивают соответствие стандарту. Нет, к примеру, требования для топ-менеджмента прислушиваться к мнению сотрудников. Да в DIS ISO 9001:2015 работников даже не называли «заинтересованной стороной»! Прогрессивные компании смогут внедрить методы, обеспечивающие общее участие в работе над СМК, но произойдет это не благодаря, а вопреки ISO 9001. Отметка: неудовлетворительно.

 

Как мы можем видеть в этой статье, редакторы ISO 9001:2015 не смогли приблизить его к передовым теоретическим построениям в сфере управления качеством 1950-х годов, тем более вывести ISO 9001 в 21 век. Увы, они не преуспели.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.
 

5 комментариев

Категория: Новости пользователей

Что выделяет человека среди животного мира планеты Земля? Человек изменяет реальность. Изменяет ее намеренно. Изменяет в сотрудничестве с другими людьми. Чтобы изменить реальность человеку нужно совершать действия. Чтобы совершать действия в реальности необходимо знать, как она функционирует.

Откуда человек получает знания о реальности? Три источника. Врожденные знания/прошивка мозга/врожденные программы поведения. Знания, накопленные человечеством. Тестирование реальности/ метод проб и ошибок. Врожденные знания – данность, с ними жить. Метод проб и ошибок – долго, опасно, да и люди говорят, что «дураки учатся на своих». Остаются знания человечества, было бы неплохо сделать эти знания своими.

Знания человечества доступны нам в виде формализованных моделей, описывающих какую-то часть бесконечной реальности. Этих моделей много, среди них есть эффективные и неэффективные. Если модель обладает большой предсказательной способностью, то модель эффектна, например, закон всемирного тяготения.

Человек – существо автоматическое. Реакция/поведение запускается по триггерному сигналу: внешнему – рядом прошла симпатичная девушка, внутреннему – кто-то нам что-то сказал, возник образ. Это быстрое мышление. Оно менее затратное, оно позволяет быстро принять решение и возможно спасти свою жизнь, но оно подвержено ошибкам.

Существует медленное мышление, оно требует времени и затрат энергии, но именно это мышление то, что у нас есть чтобы освоить знания человечества, сделать эти модели реальности моделями в своей голове.

Путь – выбор лучших и точных моделей реальности из багажа знаний всего человечества, с помощью медленного мышления внедрение этих моделей в свою голову, с помощью тренировки перевод этих моделей в быстрое мышление, совместно с другими людьми деятельность в реальности на основании этих моделей. Экономно, быстро, с высокой вероятностью на успех.

Путь человека-творца.

Творить или плыть по течению? Выбор за нами.

Из материалов Школы системного менеджмента (ШСМ)

Добавить комментарий

Категория: Новости пользователей

Несколько примеров того, как 5S помогает создать не только более приятные условия труда, но и повысить продуктивность, снизить брак, устранить потери и т.д. - http://sixsigmaonline.ru/baza-znanij/12-1-0-298

Добавить комментарий