Управление изменениями

Краткое универсальное руководство для тех, кто все знает о том, что все и так знают

Общие случаи существуют только в теории
на практике только частности

Любое совпадение с реальными ситуациями на реальных предприятиях является случайным.

 

Кйдзен, канбан, 5s, 6сигм, покаЁка и прочий фэн-шуй

Большинство людей связанных с этими терминами сильно в них плавают. Кто-то знает, что это быть должно, кто-то знает что это хорошо, кто то уверен, что это надо сделать и т.д. Но как? С чего начать или как продолжить?

Продолжаю знакомить читателей портала со своими наработками в области базовых производственных документов. В прошлой заметке «Рабочая инструкция – фундамент производственной системы» речь шла о необходимости создания документальной основы, предваряющей начало фазы активных преобразований. В качестве первого документа такой основы была описана универсальная рабочая инструкция работника предприятия. Сегодня в разделе "Формы документов" файлового архива портала выложена рабочая инструкция мастера участка.

За всеми этими разговорами про стандартные процедуры, предложения по улучшениям и про другие нужные вещи, которые будоражат умы сообщества LeanZone.ru, мы забываем, что работники часто не понимают очень простые вещи. Например, не понимают своей роли в производственном процессе, не понимают своих полномочий, не знают, что делать при возникновении проблем, и даже не уверены, правильно ли они делают свою работу! Они просто ее делают. Зачастую так, как получается. Так, как сложилось исторически. Не чувствуя «дыхания» предприятия в целом, без малейшего представления о том, что происходит за пределами их производственного участка.

Занимаюсь улучшениями на предприятиях уже с десяток лет. И, конечно, с улыбкой вспоминаю свои представления и мечты «пошлого века». Находок и разочарований была масса, но сейчас хотелось бы рассказать о текущем состоянии этих представлений.

Наиболее серьезной находкой считаю сложившуюся модель эффективного проекта преобразований. Нужно отметить, что, несмотря, на полувековое развитие научного подхода к управлению проектами, в области организационных изменений большинство специалистов предпочитает заново изобретать велосипед. Вот и мы «изобрели»один.

В самом начале июня, а точнее с 1-го по 2-е число, в Москве, в здании Центра международной торговли, состоялся второй ежегодный саммит генеральных директоров «CEO-саммит: искусство быть успешным». Саммит был организован журналом «CEO», издательства «Генеральный директор». Мне выпал счастливый случай принять участие в работе саммита в качестве гостя. За эту возможность я выражаю искреннюю благодарность Татьяне Быковой, которая прислала мне приглашение. Взамен я пообещал рассказать о своих впечатлениях на страницах нашего портала, что с удовольствием и делаю (да простит меня Татьяна за некоторое опоздание). К сожалению, мне удалось поприсутствовать лишь на первом дне мероприятия, поэтому речь пойдет лишь о событиях происходивших 1-го июня.

«ценность №1, которую только может сформировать менеджер, - создать условия для раскрепощения людей, условия, чтобы им захотелось сделать свою компанию N 1 или N 2 на рынке».

Джек Уэлч General Electric

Сейчас много говорят, о том, что проекты по внедрению бережливого производства заканчиваются после первых неудачных опытов или еще быстрее - после первых семинаров по бережливому производству. Сложившийся подход к проблемам повышения производительности труда, внедрению бережливого производства большее внимание обращает на инструменты и не принимает во внимание психологические аспекты внедрения проектов.

Почему так происходит? Перечитав множество публикаций и основываясь на собственном опыте работы с руководителями, владельцами и топ-менеджерами предприятий, могу с уверенностью сказать, что основным препятствием является мышление, основанное на предыдущем опыте.

Производственники, особенно те, кто участвует, и не дай бог отвечает за улучшения – со мной наверняка согласятся!  Тяжело вам даются изменения? Мешает инертность руководителей и безынициативность работников? Мешают барьеры между подразделениями и личные амбиции «удельных князьков»? А как часто вам приходится слышать, что все это не для нас, не для нашего менталитета? Да что там... Легко вам удается добиться от коллег, чтобы они хотя бы мысли излагали в письменном виде?