Управление изменениями

Я написал эту заметку по отношению к методологии, которую чаще всего называют коммерческим брендом "шесть сигм". Однако, если вы ярый сторонник любого другого коммерческого бренда, например, "бережливого производства", "Теории Ограничений" и т.д., то при чтении можете смело заменять название одного коммерческого бренда другим. Суть того, о чем я хочу рассказать, от этого не изменится, зато вам будет спокойнее, а мне приятно, что я донес до вас свою мысль.

Итак, первый вопрос сегодняшней заметки: когда лучше внедрять шесть сигм? Когда компания переживает кризис или когда компания НЕ переживает кризис? Последнее подразумевает рост спроса, бизнеса, доли рынка и т.д.

Статья представляет собой адаптированный для печати доклад автора на 5-й встрече участников сообщества LeanZone.ru за круглым столом «Лин без галстуков - 2013», которая проходила в Рязани с 1 по 3 ноября 2013 года.

То, о чем я буду говорить, не претендует на какую-то научную новизну и не имеет статус открытия. Хотя... На мой взгляд, слово «открытие» здесь весьма уместно, в контексте выражения «открыть глаза», и чуть иначе, а может быть более комплексно, посмотреть на вещи, которые так хорошо известны большинству читателей.

Карта и компас – базовые предметы для ориентировки на местности. Если кто-то подумает, как лондонские домохозяйки: какая карта – у меня GPS навигатор! – тот может дальше не читать.

Мы всегда нуждаемся в определении окружения и своего места в нем. Если наша субъективная модель окружения не сильно отличается от реальности, мы можем надеяться на то, что, действуя в этом окружении, не совершим серьезных ошибок.

Уважаемые, Коллеги! Внимательно слежу и посильно участвую на форуме в дискуссиях по теме «Отмена конкуренции - залог экономического роста?» и «Системное мышление: миф или реальность?».

Остро стал ощущать, что этого самого мышления стало и не хватать. Точнее, стиля мышления, когда общая философская платформа служит основой для точных выверенных инструментов решения проблем, когда общие рассуждения заканчиваются вполне конкретными методическими рекомендациями «под задачу».

В январском номере Forbes (№106 2013 г) прочитал статью «Нейтронный Джек» – отрывок из автобиографии Джека Уэлча «История менеджера», которая выходит в одном из российских издательств.

История о «Нейтронном Джеке», иконе менеджмента конца XX в, была воспринята мной на фоне все тех же «Скрытых связей» (крепитесь, коллеги), и это обстоятельство заставило задуматься, как соотносятся методы, которыми действовал Уэлч с «системным видением мира». Эти размышления и явились основанием данной заметки (кроме того, в ней я попытаюсь отчасти ответить на свой же вопрос, поставленный в ветке форума «Системное мышление: миф или реальность»).

В связи с большой и сильно затянувшейся на форуме дискуссией по вопросу, - бывает ли системное мышление на самом деле или это только выдумки отдельных индивидуумов с перевозбуждённой психикой (по-научному, ментальной моделью), - мне давно хотелось показать, каким образом существующие методы и модели того самого системного мышления могут оказаться полезными при решении конкретных задач совершенствования производства. Было желание и кое-какие наработки, но не было повода.

 

И снова о лидерстве...

Заметка представляет собой перевод последнего электронного обращения председателя и генерального директора Lean Enterprise Institute - Джона Шука (John Shook) под названием "Lead from the Front, Lead from Behind". В заметке Джон в очередной раз возвращается к обсуждению темы лидерства, которая несомненно является одной из основных, лишь только речь заходит о результативности практических шагов по преобразованию производственных систем.

Если вы видите хорошего лидера – следуйте за ним, если хотите. Если вы не видите его – станьте им. Если хотите. Если не хотите – не жалуйтесь.