Бережливое производство

«Диагноз!

Если обобщить, то отсутствие единства в топ-команде - есть ключевая проблема компании (не считая дел, в которые Вы сейчас погружены).  По-сути, это болезнь, может для кого-то скрытая, которая может развиться и поразить все сферы (процессы) предприятия.  Не решив эту проблему, мы не сможем повысить уровень качества и эффективности менеджмента в целом. Не повысив качество и эффективность менеджмента, мы не повысим эти показатели у процессов, которые ответственны, в конечном счете, за качество продукции и эффективность всей деятельности (за прибыль и отношения с клиентами).

Было независимо опрошено 34 человека, включая топ-менеджеров. Это расширенный состав Рабочей группы проекта «Бережливое Предприятие». Анкета состояла из 27 вопросов. Привожу анонимные ответы на первые 6 вопросов. Ответы на разные вопросы идут в одном и том же порядке. Т.е. первый ответ на все шесть вопросов сделал один и тот же человек. И т.д. Опрос был сделан в июне 2006 года. Позже были и другие опросы. Фактически, по ответам мы получили автопортрет Рабочей группы. Люди согласились устранить анонимность, все узнали мнения коллег.

«Я продолжу, если Вы не возражаете.

Есть несколько конкретных моментов, по которым уже необходимо ваше личное участие как первого лица компании:

1. В середине апреля я разослал достаточно широкой группе информацию о том, что на сервере есть файл для регистрации всех проблем и пожеланий, которые требуют участия руководства или других подразделений. Неоднократно я об этом напоминал людям устно. Некоторые что-то записали туда, потом все затихло. Если записи в этот файл будут интересовать только меня, наверное мало кто туда будет записывать. Если же это станет частью обновляющейся корпоративной культуры, если Вы и другие руководители постоянно будут говорить людям, что ВСЕ ПРОБЛЕМЫ И ПОЖЕЛАНИЯ, КОТОРЫЕ БУДУТ ПРИНИМАТЬСЯ К РАССМОТРЕНИЮ, ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЗАРЕГИСТРИРОВАНЫ В ЭТОМ ФАЙЛЕ, то наверное этот воз сдвинется с места.

Щенок бодро бежал рядом со мной, весело помахивая хвостиком. Иногда он отвлекался на «важные дела», вроде обнюхивания заборов, но сделав очередную петлю, возвращался ко мне с радостным повизгиванием. Откуда он взялся и почему выбрал именно меня - не знаю. Тогда эта мысль волновала меня в последнюю очередь, хотя вид симпатичной мордашки вызывал трогательное умиление. Намотавшись за день «по делам», и вспомнив в последний момент о кредите, собрав волю в кулак, я шел в отделение сбербанка отдавать очередную порцию долга.

Пока отечественные предприятия, самозабвенно спотыкаясь на каждом шагу, идут к светлому будущему цивилизованных производственных отношений, пока тень бережливого производства сиротливо ютится в умах немногочисленных управленцев-энтузиастов, в мире похоже зреет новая технология, способная вызвать очередной рефлекторный интерес в кругах отечественных производителей. Речь идет о методологии, получившей название активного производства (agile manufacturing - эджайл мэнюфэкчуринг). После безуспешных поисков информации в рунете и чуть более успешных в англоязычной части всемирной паутины, в голове все же сложился примерный образ следующего этапа совершенствования производственных отношений.

 

В основе философии организации производственных отношений, известной ныне как бережливое производство, лежит опыт лидера мировой автомобильной промышленности - компании Toyota. В производственных цехах этой компании были сформулированы и опробованы основные принципы производственной системы, которая сейчас пользуется авторитетом во всем мире. Именно производственная система Toyota (Toyota production system - TPS), обросшая опытом многочисленных компаний и многократно подтвержденная феноменальными практическими результатами, легла в основу бережливого производства. В статье рассматриваются общие принципы организации бережливого производства, основные понятия и инструменты. Статья может быть использована в качестве пояснения  к «Презентации по бережливому производству» (с этой целью названия глав полностью повторяют заголовки листов презентации), а также как самостоятельный материал.

В рамках бережливого производства выделяют восемь видов потерь. Семь из них непосредственно влияют на процесс создания ценности, а вот восьмая стоит особняком. Конечно же, речь идет о потери, связанной с нерациональным использованием интеллектуального и творческого потенциала работников. Особое отношение восьмая потеря заслужила благодаря своим характеристикам, а точнее благодаря неопределенности этих характеристик. Потери этой группы практически не поддаются измерению. И как же велик соблазн закрыть на них глаза и навсегда забыть об их существовании! А между тем, именно недостаточное высвобождение творческой энергии работников служит причиной большинства провалов попыток внедрения прогрессивных методов управления производством.