Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "How do I quantify kaizen's small improvements?"

Уважаемый Гемба Коуч,

Несмотря на популярность кайдзен, у него, как и  в самом определении слова, нет четких критериев для измерения эффективности. Раз кайдзен представляет собой небольшие изменения, следовательно, влияние на бизнес будет небольшим. Как же мы собираемся измерять улучшения по безопасности, стоимости, качеству и пр.?

 

Ключ к повышению производительности, как объясняет лауреат Нобелевской премии, экономист Джозеф Стиглиц (Joseph Stiglitz),  лежит не в поиске статической эффективности, а в динамическом выигрыше. Если мы смотрим на предприятие как на статическую машину, то да, размер изменений  будет соответственно влиять на бизнес, но мы на самом деле ищем совершенно новую модель результатов, базируясь на динамике обучения.

Есть ли влияние количества добавляемых дрожжей при выпечке хлеба? От соотношения их к количеству муки, которое вы используете? Дрожжи не добавляют компонент, они усиливают ферментацию, волшебный процесс, который превращает плотную массу теста в воздушную буханку хлеба путем ускорения распада больших молекул крахмала на сахар, углекислый газ и этиловый спирт, выделяющихся в виде воздушных пузырьков в тесте. Точно так же, кайдзен редко влияет на процессы непосредственной замены одного элемента процесса на другой, (как обещают консультанты и выдают желаемое за действительное менеджеры), без изменения остальной части системы.

Сила кайдзен заключается в поддержании динамического подхода к обеспечению конкурентоспособности. Он не должен быть большим, он должен быть непрерывным и направленным на конкурентное преимущество. Где же нам сосредоточить свое внимание в кайдзен? Попробуйте четыре области, взятые из реальных компаний:

1. Продажи (Sales)

Ставить клиентов во главе – первичная цель кайдзен. Как мы можем, каждый день, найти небольшие пути для повышения знаний о клиенте, будь-то следующий человек в процессе или конечный потребитель? Как мы можем помочь, вместо того, чтобы просто передать работу через стену и надеяться на лучшее, раз она становится проблемой кого-то другого? Я недавно был в гемба в компании, которая делает световые люки для автомобилей. Они научились в последние годы приглашать инженеров из автостроительных заводов поиграться с реальными экземлярами существующих люков в течение дня. Это небольшая компания, но все же, они берут в прокат автомобили с разными интересными люками, садят инженеров по работе с заказчиками в автомобиль и возятся с защелками, механизмами внутри, обсуждая результаты опыта клиента, вопросы производства, инновационные возможности. Они не гоняются за прорывом, они ищут очень маленькие, реализуемые идеи – например, звук, который издает люк при работе  или ощущения при работе с органами управления. Они также просят своих потенциальных клиентов сказать им, чем должен отличаться их бренд от конкурентов, например, ощущения в автомобиле Mercedes имеют отличия по сравнению с VW.

Этот очень простой подход, переведенный в плоскость конкретных инженерных работ без необходимости прорывных инноваций, делает чудеса для их продаж. Действительно, их общий объем продаж вырос вдвое за последние два года, и они начали работать с клиентами очень высокого класса, с которыми у них не было до этого никаких отношений. Размер инженерных решений, которые они придумали, не соотносится с величиной коммерческого эффекта от более внимательного подхода к клиентам, от того, что им нравится, и вида сотрудничества с поставщиком, опыта, которого они не получили бы где-либо еще. Кайдзен подход дал компании очень видимое конкурентное преимущество в продажах.

2. Расходы (Costs)

К сожалению, хотя эти ребята очень быстро прогрессируют во внедрении и поддержании кайдзен в инженерии, они не так удачливы в производстве. В данном конкретном случае, производство привыкло быть впереди кривой (обучения), а также как и (не спеша) с системой вытягивания от начала-и-до-конца, и с систематическим решением проблем, а затем и производственный директор покинул (компанию), а его преемник рулит системой как процессом менеджмента и не использует ее как инструмент для генерирования кайдзен. Удивительно, но клиенты это тоже хорошо замечают, и хотя им нравится продукт, они беспокоятся о стоимости, потому что они не видят кайдзен (улучшений) в производстве продукта, по сравнению с инженерными решениями. Имеют они на это право? Абсолютно.

В другой компании, в которой я недавно побывал, кайдзен в производстве снизил общие расходы на 2% от объема продаж в прошлом году, в основном за счет устранения некачественных расходов - через остановку на-дефектах и исправления сразу мелких недостатков при работе с станками (машинами). Опять же, ничего серьезного, сотни маленьких корректировок, которые также привели к другому отношению самих операторов к производству деталей: изготавливать плохие части  - не есть порядок (is NOT окаy), расследуется и решается без инвестиций в новые станки (машины).

Каждая индивидуальная кайдзен-идея сама по себе не имеет большого влияния, как любят считать бухгалтеры, но в целом, в течение года, 2% от продаж является очень заметным улучшением маржи компании (повышение ее вдвое!). Такой подход к кайдзен также привел к избежанию затрат (cost avoidance), слабо измеримому,  в то время как они научились лучше использовать оборудование, считавшееся устаревшим и отодвинули расходы на какой-то момент в будущем. Решение проблем с качеством оказало влияние на воспринимаемое качество клиентами и своевременную поставку, что также помогло с продажами.

3. Денежные средства (Cash)

Не у многих компаний получается со всеми элементами бережливого производства сразу все хорошо. Предыдущая компания имела проблемы с выпуском точно-в-срок и проблему быстрого снижения размера партий для улучшения динамики потока. Но у меня есть еще один пример на памяти. Я недавно был в компании, которая производит тяжелое промышленное оборудование. Оно достигло дополнительной генерации в $ 40 млн просто за счет улучшения и сжатия времени выполнения (lead-time) на протяжении всего процесса. Опять же, эффектные результаты за счет не столь театральной деятельности.

Весь поток логистики до этого управлялся с помощью MRP, пока менеджер по логистике и руководитель производства не набрались мужества и поработали вместе, чтобы поставить поток под контроль. Честно говоря, они не сделали ничего особенного, кроме умного (смарт) использования 5S для наведения порядка в местах доставок и подбора, расписании отправок, и реагировании на опаздывание/опережение поставок, пытаясь понять, что запустило их.

Они осознали, что многие сроки поставок в MRP не синхронизированы с реальностью производства и прошлись по ней, линия за линией, пункт за пунктом. Здесь также, ничего такого, что могло бы произвести впечатление на финансового контролера. И все же, из-за высокой стоимости сборки каждой части тяжелого оборудования, прирост в деньгах был поразительным. Без каких-либо затрат. Добившись более тесного сотрудничества производства и логистики по всем точкам взаимодействия клиент-поставщик в системе, кропотливо, выдавая результаты далеко за пределами ожиданий, которые мог кто-либо предвидеть.

4. Капитальные расходы (Capital Costs)

Мне очень повезло и я ознакомился с сервисной компанией в Северной Италии, которое является прекрасным местом для работы. За последние три года эти ребята работали над своей логистикой запчастей и каждым трюком в учетной книге, чтобы облегчить работу на местах для техников и, в целом, удвоили свои обороты, подняв в два раза  рентабельность. Я посетил их недавно, и сокращение запасов в их двух центрах обслуживания настолько впечатляюще, что они планируют изменить местоположение, чтобы сократить еще и размер зданий вдвое.

По разным причинам они также ожидают увидеть улучшение в производительности от этого шага. Как это часто бывает – ключ лин к производительности труда  -  производительность капитала, создать меньшую (по размеру), лучше приспособленную среду, которая убирает из системы множество излишних движений, переноски и муды ожиданий, Ни один из этих результатов не был бы достигнут инвестициями или крупными изменениями. Все эти изменения вызывали более тесное сотрудничество между диспетчером и специалистами, более внимательный подход к детальным проблемам клиентов, поддержку менеджеров сервисного центра, (так и быть, двух из пяти, которые действительно пошли на это; другие три все еще раскачиваются, чтобы пуститься в догонку), и сделать работу для специалистов легче каждый день. Казалось бы, ерунда. Кайдзен.

 

Три приема для лучшего кайдзен

 

Да, я знаю, в это трудно поверить, но это задокументированные кейсы и опытные ребята в лин видят их все время. Так в чем же фокус?

Кайдзен помогает нам разобраться в ситуации. Для начала, мы просим, чтобы люди подумали об очевидных идеях по улучшению выполнения работы. Мы не стремимся к абсолюту, мы ищем небольшие конкурентные преимущества, так что вопрос в следующем: как мы можем быть немного лучше, чем наш конкурент рядом, который часто сводится к вопросу как нам быть немного лучше сегодня, чем вчера? Эти ранние усилия дадут два вида задач: те, которые мы можем решить без особых трудностей, и трудноразрешимые, те, которые мы не знаем, как выполнить.

Для задач, которые мы знаем как решить, мы используем кайдзен, чтобы люди осознанно подошли к выполнению стандартов. Когда сами операторы думают о более умных способах что-то сделать, они не имеют никаких проблем в принятии этих новых способов. Так как эти ситуации возникают обычно сотни раз в неделю, решение этих вопросов и улучшение выполнения работы генерирует удивительную прибавку.

С более трудноразрешимыми проблемами кайдзен снова начинает с малого и ищет специфичные случаи, с которыми мы можем поэкспериментировать. Это другой вид кайдзен, потому что часто требует первоначально небольших инвестиций, чтобы начать, но часто открывает ранее невиданные возможности для прогресса, который затем подпитывает и возвращается обратно в повседневные операции.

 

Стать на правильный путь

 

Действительная трудность в Вашем вопросе  - как отличить "хороший кайдзен" от "кайдзена для проформы." Хороший кайдзен – небольшие шаги по улучшению, (может быть очень даже маленькие шаги, 5S, например), которые придвигают ближе к конечному потребителю. Если вы видите конкурентное преимущество, независимо от того, насколько мало дает один кайдзен, - продолжайте. С другой стороны, когда так называемый "кайдзен" возвращает вас к "решениям менеджеров", "процессам" и тому подобное, вы, вероятно, потеряли свой путь.

Как я попытался проиллюстрировать несколькими примерами выше, влияние кайдзен может быть огромным, если - и только если - проблемы, поставленные руководством ясны и на правильную тему. Вот, где лин-опыт имеет значение, особенно потому, что вы, как лидер, познаете,  к каким видам улучшений вы стремитесь, и осознаете, какому виду кайдзен отдавать предпочтение, когда вы видите его. И независимо от того, насколько маленький шаг, - делаете его в правильном направлении.

Не пытайтесь перевести в цифры влияние каждого отдельного кайдзен. Смотрите на бизнес-результаты более вовлеченного, более  осознанного пути работы, поддерживающего дух кайдзен каждого (every one), везде (every where), все время (all the time).

Комментарии   

#1 Aлександр Вьюшин 07.02.2016 15:28
Спасибо, Александр, за очередную полезную и интересную статью. :-)
+1 #2 Александр Филонов 07.02.2016 16:23
Пожалуйста. :-) Далее будет... :lol:
+1 #3 Павел Халаим 08.02.2016 14:27
Присоединяюсь к благодарностям. Очень полезная статья для работы нашей фабрики. Несколько лет работаем по правилам, описанным в статье. Продвигаемся очень медленно, но, даже то малое, что получается, дает преимущества перед конкурентами.
Большое спасибо. Будем ждать продолжение.
#4 Aлександр Вьюшин 08.02.2016 17:42
Не все могут медленно, но четко двигаться в одном направлении. Быстро надоедает, и начинает бросать в разные стороны...
+1 #5 Александр Филонов 09.02.2016 06:50
Цитирую Павел Халаим:
Будем ждать продолжение.


Боюсь Вас разочаровать. Следующая статья на первый взгляд бесполезная, дающая определение метафоры, дом TPS, ссылки на базовые книги (и другие "бесполезные" вещи). :-)

Пусть будет!
#6 Денис Гриценко 17.02.2016 15:08
Спасибо за статью.)