Печать
Категория: Бережливое производство

Материал представляет собой перевод статьи Мишеля Балле (Michael Balle), CEO коуча, автора и соучредителя Института Lean France (Лин Франция), опубликованной на сайте  Планета Лин (Planet Lean) под названием "Ten (or Eleven) Lean Values to Live By".

Если мы рассматриваем лин как парадигму, которой мы следуем, то мы должны быть в состоянии определить набор ценностей, на которых она базируется. Итак, есть ли лин этика? Михаэль Балле выделяет 10 бесспорных лин ценностей, плюс одну.

 

 

"Лин не свободно от ценностей", однажды сказал мне Джон Шук в ходе обсуждения насколько лин должно быть исключительным или всеобъемлющим движением. Этот вопрос не получил в то время освещения. До сих пор я об этом думаю: каковы ценности лин?

Как и во многих дискуссиях о культуре, с вопросами, касающимися ценностей трудно справиться, (даже термин "ценность" тяжел и труден для выяснения на практике), так как слишком много субъективного во взгляде рассматривающего его. Мы природно проецируем свои ценности на объект, что вовсе не означает, что он (объект) на самом деле является их носителем.

Итак, вот 10 однозначных лин ценностей, (под однозначными я имею в виду явно указаные как в TPS, так и в лин-литературе и не оспариваются), или ценностные "предпочтения" лин для жизни:

  1. Удовлетворение потребностей клиентов выше внутренних интересов компании. Первое предпочтение - ставить клиента наперед в компании. Незачем говорить, что это непростая мера для собственной оценки. Клиентое много и они бесконечны в своих требованиях. Любая компания должна делать выбор при поставке (продукции) множеству клиентов одновременно. Как можно поставить требования одного единственного клиента выше своих собственных процессов? Ответ лин, конечно, гибкость. Но она имеет свои собственные технические ограничения. (Как демонстрировал Джим Вумек здесь, в любое время, любая компания, будь то Toyota или Volkswagen, ставя себя впереди клиента приходит к нарушениям).
  2. Факты предпочтительнее данных. Факты означают информацию из первых рук, что в техническом смысле может быть названо "транссубъективным", но когда мы наблюдаем одно и то же явление вместе, то можем прийти к согласию, что произошло. Факты в гемба гораздо предпочтительней анализа докладов, представленных в комнате совещаний. Это не означает, что нет места для сопоставления и анализа данных, но, первым вопросом всегда будет: вы ходили и видели сами то, что на самом деле происходит, в контексте? В знаменитом цикле Plan-Do-Check-Act, акцент делается на проверке фактов (Check) и действиях (Act) – для получения правильных выводов.
  3. Проблемы - это возможности для познания, а не поводы для обвинений. Обвинять посланника является естественной человеческой тенденцией; мы зашиты приписывать успехи нашим действиям, а неудачи – чей-то персональной ошибке. Нет никакой возможности выбраться из этого замкнутого круга. Тем не менее, мы можем заставить себя ценить проблемы как возможности для познания, и, обрабатывать неблагоприятную информацию положительно, задавая вопрос "почему?", а не "кто?", люди будут чувствовать себя комфортно, рассматривая неудачи также как успехи.
  4. Более короткое время выполнения (lead-time) лучше, чем длинное. Точно-в-срок (Just-in-time) - о снижении времени выполнения между запросом и его удовлетворением. Это согласуется с первой ценностью, удовлетворение клиентов, но, очевидно, очень трудно достижимо, потому что мы, как правило, имеем тенденцию браться за работу в соответствии с нынешними возможностями и поставлять (продукцию) клиентам тогда, когда мы готовы.
  5. Командная работа выше индивидуальных героев. Точно-в-срок (Just-in-time) требует обязательного предпочтения межфункционального сотрудничества, а не  решения своих собственных проблем внутри своей крепости (silo). Процедуры компании как-то должны отражать кросс-функциональное сотрудничество и нести эту нагрузку. Работа в команде в бережливом производстве означает решение пограничных проблем, вместо перебрасывания проблем через забор.
  6. Решение проблем по мере поступления, а не в начале – работа, а потом будем решать (проблемы). Дзидока как предпочтение, остановка на каждом дефекте, чтобы искать причину в реальных условиях, произведших дефект, что часто означает инвестирование в разработку средств, которые могут это сделать. Самый легкий выбор - продолжать работать, признавая, что что-то не совсем хорошо и предполагая, что либо клиент не заметит, либо дефекты заметят на финальной инспекции. Остановка на дефекте имеет сильное значение (ценность), которую трудно реализовать на практике, особенно, когда, прежде всего, это означает инвестирование в развитие технических средств, отличающих плохую работу от хорошей.
  7. Постоянное совершенствование выше процедурной стабильности. Постоянное совершенствование ценится не за случайное изменение, а за предпочтение изменениям в каждый конкретный момент времени одной вещи, все время,  а не подход – "если не поломалась, не трогай". На практике это означает - прилагать усилия к единичным, текущим, "попробуй прямо сейчас", улучшениям деятельности в каждом процессе, все время,  вовлекая команды в улучшение их собственных процессов, а не ожидая, когда центральные офисы определят все и попросят добавляющих ценность сотрудников слепо это все выполнить.
  8. Подробное знание деталей выше общего понимания. Очень детальное знание работы, схваченное в форме стандарта, предпочтительнее финансового или технологического обзора того, как работает подразделение. Стандарты конкретизируют характеристики в категориях ритма работы, качества, материалов, безопасности, последовательности шаг-за-шагом, конкретных способностей и глубины знаний, необходимых для выполнения работы правильно. От лин-менеджеров ожидается заинтересованность в таком уровне детализации, вместо довольствоваться пониманием процесса на более высоком уровне или просто поглядывая на результаты выполнения бюджета.
  9. Инструкции и улучшение выше команд и контроля. Иерархия критична для лин, (в отличии от менее иерархического мышления, которое присутствует на либеральных предприятиях, холакратии или при реорганизации бизнес-процессов). Но ее предпочтительная роль  - тренировать непосредственных подчиненных и поддерживать кайдзен, а не принимать решения, передавать их сотрудникам и нажимать кнопку "выполнить". Компетентность ценится выше соблюдения, а работа в команде - выше индивидуального тушения пожаров.
  10. Идеи сотрудников, добавляющих ценность, предпочтительнее инвестиций из центра. Лин инструменты все о том, чтобы придвинуть принятие решений ближе к продукту / услуге и к людям, которые принимают эти решения, а не к перемещению принятия решений обратно,  в совещательные комнаты руководства. Инструменты, сами по себе, подсвечивают цели, пробелы и бесполезную деятельность (waste) так, чтобы сотрудники, добавляющие ценность, могли задуматься о более эффективных способах выполнения работы, предложить и внедрить их, таким образом, поддерживая кайдзен. Соответственно,  предпочтение отдается 100-та малым шагам по 1%, а не 1-му большому шагу в 100%.

Как только системы предпочтений начинают жить, лин становится необычайно четким и последовательным.

Сделав шаг назад, и делая обзор 10 ценностей, указанных выше, мы можем увидеть следующее:

Сильные принципы. Хотя это может показаться непрактичным или невозможным шагнуть вперед, путь "лин" всегда ясен и в достижении целей (большей удовлетворенности клиентов, более короткого времени выполнения работы, более быстрой реакции на каждый дефект, большего вовлечения команд в разработку своих стандартов, проведения кайдзен) и в выполнении процессов (ближе к гемба, лучшему решению проблем, лучшей командной работе, большей тренировке, расширения индивидуального участия и творчества).

Акцент на развитие людей. Все обозначенные ценности связаны с намерением развивать людей, чтобы "помочь нам работать лучше индивидуально и совместно, с тем, чтобы мы пришли в мир видеть его более четко, понять его глубже, и вести с ним дело более эффективно. Как выразился Джон Шук в трилогии и учебном пособии "Золотой прииск": – out now (теперь за пределы).

Бросающее вызов путешествие. Очень немногие рабочие ситуации позволяют сделать шаг в направлении этих ценностей легко. Система, в целом, очень взыскательна и требует постоянства цели, настойчивости и изрядного количества личного вклада, чтобы преодолеть практические и политические препятствия при продвижении в направлении к бережливому производству.

В этом и есть Рубикон: система ценностей лин явно направлена на лучшее удовлетворение клиентов путем развития всех сотрудников, но она очень требовательна и предполагает, что сотрудники хотят, (и даже согласны), развиваться. Конечно, можно заставить кого-то что-то сделать, но вряд ли получится заставить познавать. По своей природе система лин ценностей требует сотрудничества. Обучение является результатом совместных действий. Этот вопрос хорошо заметен в лин-традициях, где ценности задач развития согласованы с "уважением". В лин-понимании -  приложении значительных усилий для понимания точки зрения других и осознании, что они могут иметь другие цели, сталкиваются с другими реальными (или мнимыми) трудностям и их действиями руководит другой, собственный и выверенный опыт.

С практической точки зрения, очевидно, что каждый человек думает, что он делает работу хорошо, и говорить им иначе, даже в интересах их собственного развития, скорее всего - разрушить их день. Эта проблема широко осознается, и как указывал Акио Тойода, сегодняшний генеральный директор компании Тойота: - "Ирония в том, что уважение к людям требует, чтобы люди чувствовали боль критической обратной связи". Смысл в том, что если люди не получают реальной обратной связи, они не познают, и они не уважаются. Тем не менее, "работой лидера является не ставить их на места, где они провалятся, а ставить их на места, где они должны работать в полную силу, чтобы добиваться успеха и все еще видеть, что можно сделать еще лучше" (со слов г-на Тойода в "Путь Тойота к лин лидерству" (The Toyota Way To Lean Leadership) Джефа Лайкера и Гэри Конвиса.

 

ЕЩЕ ОДНА ЦЕННОСТЬ

 

11-я принцип системы лин-ценностей на работе, ее "золотое правило", в некотором смысле, идея сделать работу человека легче. Это, конечно, далеко не просто и создает более сложные компромиссы с целями развития остальных лин принципов, но обеспечивает еще один четкий ориентир каким должен быть следующий шаг, который следует сделать.

Этические системы - не процедуры. Они указатели, показывающие правильное направление, но они не говорят вам, как сделать следующий шаг или даже какой шаг предпринять. Этические ограничители – компас, который показывает двигаетесь ли вы в правильном направлении или вы сбились с пути. Как и любая система этики, лин ценности содержат свои собственные уникальные проблемы мужества и консистентности, в том числе (среди многих других):

• Насколько вы тверды в намерении двигаться в соответствии с лин принципами, когда это явно политически неудобно, и даже опасно?

• Как вы относитесь к коллегам с другими ценностями, которые не имеют никакого интереса к саморазвитию, ориентированы на выполнение своей собственной работы по собственному разумению, отказываются рассматривать потенциал улучшения, обвиняют всех остальных в неудачах и не участвуют в усилиях по совместной работе?

• Как вы встречаете сопротивление людей без обращения к традиционным методам давления Фактами (вот ситуация, как я ее вижу), Страха (если вы не будете выполнять программу – пеняйте на себя) и Силы (хватит так хватит, вы будете просто делать то, что вам сказано), и блестяще описаное Аланом Дойчманом в книге "Измениться или умереть?" (Change or Die?)

Лин-ценности на дают ответ кроме, куда путь держать, и, если вы честны с самим собой, заставьте себя почувствовать вину, когда вы терпите поражение. Человеческая сущность такова, что она естественно защищает  от поражений свое эго оправданием (у меня не было другого выбора,) и рациональными рассуждениями (в конце концов, хотя это выглядит плохо, это приведет к лучшему, потому что...). Вслушиваясь внимательно в лин дискуссии каждый может услышать свою справедливую  долю в оправданиях и рациональных рассуждениях, доносимую коучами в лин понимании

Рано или поздно, лин ценности сталкиваются с нравственными принципами более высокого порядка и ключевым вопросом, когда человек посвящает себя изменению мира к лучшему (можно надеяться):  "Как обращаюсь я  с инакомыслием?" В терминах Филиппа Зимбардо - оценить меру добра и зла в любой момент времени. Мы добры или жестоки? Заботимся или безразличны? Творим или разрушаем? Другими словами, мы ведем себя как герои или как злодеи? (См  “Эффект Люцифера”).

Очевидно, нет "лин-ответа" на такой фундаментальный вопрос, но есть некоторые выводы. Лин здесь современен в том смысле, что его принципы не предполагается применять без учета положения каждого индивидуума. Вопреки системам этики 20-го века, это не нормально жертвовать людьми во имя общего блага. Аргумент,  "вы не можете сделать омлет, не разбив яйца" - не применим.

 

ПРИМЕР ИЗ ГЕМБА

 

Французские руководители производства завода Toyota понимают необходимость стандартизированной работы во всей тщательности. Операторы должны следовать определенной последовательности действий и каждое действие должно быть завершено известным лучшим способом в точное время. Кайдзен для сложных действий покажет, где лежит граница производительности. На практике, общая стандартная работа является лучшим способом защиты работников от случайной ругани босса за плохую работу, когда работники на самом деле думают, что делают все хорошо. Следование стандартизированной работе дает менеджменту и работникам общую референсную точку. Но как насчет действительно высоких людей? Или маленьких? Или левшей?

Фронт лайн менеджеров учили тому, что называется "мendo-ми" (mendo-mi) – принимать во внимание индивидуальные особенности каждого члена команды. Вопрос, который им задавали японские коучи - как вы можете сделать проще для каждого члена команды следовать стандартной работе? Принцип "стандартной работы" не  отбрасывается, но корректируется взятием на себя ответственности помочь каждому человеку следовать стандартам естественно, как это только возможно. Непосредственных лидеров груп учили изменять свой подход, начиная с определения дефектов, анализа причин, и заканчивая контрмерами, которым учили всех членов команды, анализируя индивидуальные трудности и разрабатывая персонализированный план развития на основе базовых приемов работы, специализированных навыков и технологической помощи, такой, как создание индивидуальных приспособлений, помогающих людям следовать стандартам работы.

Ни один этический вопрос не имеет одного универсального ответа, применимого для любого конкретного случая. Единственный способ, которым мы можем придерживаться общих идей является обобщение ситуации, и, следовательно, ее дегуманизация. Перефразируя Рильке, с этикой мы должны стараться полюбить сами вопросы. И все же, так как лин не является свободным от ценностей и действительно, (как я пытался показать), имеет очень специфичный набор ценностных предпочтений, это очень даже в стиле 21-го века принимать за истину, что сильные принципы не должны применяться в ущерб индивидуальных ситуаций и обстоятельств.

Да, принципы говорят нам, каким путем мы должны идти, без особой двусмысленности. Но шаги в этом направлении все еще трудны, и люди часто упираются не столько из-за моральной слабости, а из-за практической сложности. Мы можем помочь им, сосредоточившись на их индивидуальных случаях и,  использую кросс-коммуникацию, найти более простой путь как им следовать этим принципам.

Лин действительно не cвободно от ценностей. И на самом деле целостная парадигма: практика, теория и набор ценностей. Продолжающийся вопрос Джона Шука, которого я коснулся, остается открытым (и это, наверное, правильно), потому что "лин" живет, и то, что есть, не зависит от скрупулезности применения инструментов, глубины анализа и отношения человека к их выполнению. Именно поэтому обучение лин может идти таким долгим путем. Ежедневная практика применения инструментов в гемба приводит к переосмыслению и собственных знаний,  и своих ценностей, прививая дисциплину узнавать что-то действительно новое.

 

Михаэль Болле