Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Why you can't convince your boss to support lean activities, unless ..."

Уважаемый Гемба Коуч,

Я выполняю работу в качестве чемпиона по развертыванию лин в производственной компании, но не получаю должной поддержки от наших менеджеров, потому что они не верят в лин-методологию. Какие из лин-инструментов  использовать, чтобы помочь им поверить?

Никаких. Примите это и двигайтесь дальше. Подобный вопрос мне часто задают, и до сих пор я не видел ни одного случая, чтобы кто-то, когда-либо убедил своих менеджеров, объясняя или даже демонстрируя лин. Начальство знает лучше в чем они убеждены и что сделало их боссами, и не о чем тут говорить. Чем раньше вы осознаете, что эта дверь закрыта, тем раньше вы будете искать другой путь в этой проблеме.

Еще хуже то, что вы не можете - или почти не можете – научить лин другого человека. Поверьте мне: я пробовал. Я проводил семинары и курсы в течение более чем 20 лет. Я не хочу сказать, что результат ноль, но уровень успеха очень низкий. Может быть я просто не очень хороший учитель. Люди, которые присутствуют на курсах, относятся к лин с симпатией,  сохраняют интерес, но очень редко начинают практиковать. На протяжении многих лет большинство людей, которых я инструктировал в классе, (в отличие от обучения на их рабочем месте в гемба), оставались на поверхности лин и не предприняли глубокое погружение в бережливое мышление.

Что мы можем? Я был довольно успешен в вовлечении СЕО руководителей в лин. Разве я их убедил? Нет, они уже были убеждены. Разве я их научил? Не многому. Что тогда? Я стремился повторить то, что делал мой отец, вместе со мной, и то, что делал его сэнсэй, вместе с ним:

1. Практикуйте бережливое мышление сами.

2. Ищите возможность практиковать бережливое мышление на собственном рабочем месте (в гемба).

3. Часами наблюдайте и обсуждайте плюсы и минусы проблем, которые вы находите.

Другими словами, вы не можете убедить кого-либо проявить интерес к лин, вы не можете научить их, как делать лин, но вы можете практиковать лин сами и привести их в лин, особенно если ваши усилия приведут к тому, что они будут чувствовать и выглядеть в собственном лице лучше. Такова природа человека.

6 Вопросов, которые следует задать себе

Ладно, вы не можете убедить своего руководителя, вы не можете научить лин других, а что вы можете? Готовы или нет, вы можете идти вперед и практиковать. В середине восьмидесятых годов Тойота распространила свою систему мышления на руководителей собственных поставщиков в целях создания системы взаимного доверия и демонстрации им, где они могли бы извлечь выгоду от встраивания системы точно-вовремя во всей цепочке поставок, (как описано у Джима Вумека и Дэна Джонса в книге "Увидеть целиком" (Seeing the Whole).

Этот пошаговый метод начинается с изложения правильных целей. В текущих условиях, в качестве главы отдела, команды или работы отдельно, какими будут ваши конкретные ответы на следующие вопросы?

1. Каков мой следующий шаг для улучшения физической и моральной безопасности людей на моем участке?

2. Каков мой следующий шаг для улучшения качества для наших внутренних клиентов? Как это влияет на конечного потребителя и конкурентоспособность всей компании?

3. Каков мой следующий шаг, чтобы добавить еще один продукт, особенность или услугу к тому, что мы уже делаем, чтобы порадовать наших клиентов, без увеличения потребности в ресурсах?

4. Каков мой следующий шаг, чтобы уменьшить время выполнения, (с момента запроса до момента доставки), чтобы уменьшить задержки и запасы за счет увеличения гибкости?

5. Каков мой следующий шаг, чтобы уменьшить расходы за счет повышения производительности труда, либо за счет капитала, который я инвестирую, либо труда, который ложится на меня, снимая излишнюю работу по переделкам, ожиданиям, перемещениям, транспортировкам.

6. Каков мой следующий шаг, чтобы уменьшить воздействие на окружающую среду нашего участка?

Просто задайте себе эти шесть вопросов и вы увидите свою собственную деятельность или работу cвоего отдела в совершенно ином свете. Ответы на эти вопросы могут привести вас к целям стать лин, в смысле большей безопасности, более высокого качества, большего разнообразия, более короткого времени выполнения, более низких затрат и уменьшенным воздействием на окружающую среду. Многие из этих шагов будут казаться трудными в вашей среде, но это именно та точка приложения бережливого мышления, которая требуется: представьте, что к вашей голове приложен пистолет и подумайте, что вы должны сделать.

Затем, после выяснения "почему", Тойота ведет нас взглянуть на то, как мы можем изменить операции, чтобы достигнуть вышеперечисленные цели, задавая вопрос - "а как?". Это, по сути, является пониманием двух столпов (лин): точно в срок (just-in-time) и дзидока (jidoka).

Первое - точно в срок:

• Каково время такта моей деятельности, и как далеко от времени такта мы на самом деле работаем? Работаем ли мы партиями? Почему? Где? Как мы можем перепланировать наши мощности, чтобы работать ближе к  времени такта?

• Как мы постоянно выполняем работу от начала и до конца? Накапливаем ли мы работу на одном столе, перед тем, как сдвинуть ее на другой? Отправляем ли мы работу во внешний отдел и ждем, когда она вернется назад, (в то время как мы забегаем вперед для решения других задач)? Начинаем ли мы выполнять работу параллельно, надеясь, что каким-то образом все будет сделано вовремя?

• Проталкиваем ли мы работу через систему, или же вытягиваем ее? Когда приходит новая работа, вы сразу же поручаете ее кому-то, или вы держите ее в очереди, пока кто-нибудь не освободится? Делаем ли мы работу одну-за-другой, в последовательности востребования?

Затем  - дзидока:

• Осознает ли каждый член вашей команды, какая работа помогает клиентам и какая создает проблемы? Могут ли они определить вопросы в работе, которые решают сами, и вопросы, по которым зовут на помощь? Как быстро вы реагируете, когда у кого-либо есть сомнения и как хорошо вы справляетесь с решением проблем внешней среды, идущих от остальной части организации? Если вы не можете остановиться на первом дефекте,  то приблизиться  к времени такта невозможно, так как выявление ошибки на более позднем этапе сорвет всю поставку. И наоборот, единственный способ замечать все более мелкие ошибки - работать ближе к времени такта (и не иметь зазора возможностей отставить работу и взяться за новую).

• Насколько хорошо вы отделяете работу людей от работы системы и работы машин? Когда вашим сотрудникам необходимо что-то сделать, достаточно ли им просто нажать  на кнопку и перейти на что-то следующее, или они должны работать с машиной или системой, чтобы выполнить работу? В логистике, вашему персоналу доставляется все, что  им нужно для выполнения работы,  или они должны искать детали, находящиеся в местах хранения? При работе с компьютерными системами они получают необходимую им информацию как в Google или для извлечения информации им необходимо выполнить множество операций? Без автономных систем очень трудно достичь непрерывного потока. Наоборот, без получения непрерывного потока нет никакого давления  делать машины или системы более автономными.

Вы не можете улучшить что-либо само по себе

Сам процесс тщательного наблюдения за собственным департаментом и вдумчивой постановки себе этих вопросов с большой вероятностью изменит вашу точку зрения на состояние дел. Перед тем, как вы сделаете что-то, вы уже начнете смотреть на мир через лин-очки,  и в этом  уже начали менять себя. Затем, для того, чтобы направить на эти вопросы ваших сотрудников, вы можете овладеть несколькими визуальными методами управления, которые будут задавать те же самые вопросы в режиме реального времени. Например, доска производственного анализа показывает всем, каковы почасовые результаты выхода процесса и где мы относительно их в режиме реального времени, прямо сейчас,  c какими препятствиями мы сталкиваемся для  достижения времени такта. Доска канбан, (даже в офисе или у инженеров), покажет, берем ли мы работу последовательно одну-за-другой или нет.

Этого достаточно? Ну, в какой-то степени это впечатлит вашего менеджера, так как ваш участок теперь станет гораздо более организованным и понятным. Но все-таки, в какой-то момент вы доберетесь до реальной работы по улучшению. Там лин проявит себя как жесткий мастер: вы не можете улучшить что-либо само по себе. Независимо от того, насколько умны и правы ваши идеи об улучшении процесса, лин-дисциплина диктует вам, как поступить, чтобы задействовать ваш персонал в решении проблем и кайдзен. Тойота снова помогает нам здесь, указывая на три ключевые действия, которые помогут вам вести персонал с "уважением", развивая их компетентность и автономию в управлении их собственной работой, помогая вам добиваться успеха через их успех:

• Стандарты: Глядя на повседневные проблемы выполнения работы и как люди решают их вы можете начать фокусироваться на стандартах работы. Проблемы, в конце концов, должны быть выражены как пробел выполнения по сравнению с стандартом, и каждый раз, когда стандарт работы не ясен появляется возможность для вас попросить людей написать первую версию стандарта, (или искать его в процедурах компании), а затем, когда проблема решена, попросить  дать предложения по улучшению стандарта. Это помогает, одновременно, лучшему пониманию стандарта и вовлечению персонала в решение проблем, cоздания ими собственных стандартов работы. При этом существующие процедуры изучаются с высокой степенью детализации, (существующая процедура, как правило,  по какой-то причине,  не очень подходит (smart) для конкретной ситуации, но которую, тем не менее, нельзя проигнорировать).

• Кайдзен: Вы также можете указать на конкретные возможности по улучшению работы, которые вовлекут всю команду, попросить команду изучить их собственный коллективный метод работы, получить новые идеи, а затем запланировать, как улучшить положение дел. Делая пробные шаги, измеряя результаты, а затем решая, как изменить метод выполнения работы, мы решаем один вопрос за другим, (каждый поочередно),  а также развиваем PDCA мышление в нашей команде, одновременно улучшая производительность и устраняя недостатки в процессах. Люди, тогда, вовлекаются в улучшение работы вместе и могут гордиться тем, что они сами создали свою собственную рабочую среду, что повышает вероятность того, что они будут соблюдать свои собственные стандарты.

• Хейдзунка: Обычным результатом работ над решением ежедневных проблем производительности и улучшением методов работы, как правило, является осознание того, что планируем мы работу очень плохо. Во-первых, мы игнорируем события календаря, которые мы знаем будут каждый год (да, если вы работаете с Азией, все останавливается из-за китайского Нового года, каждый год, а  с Германией  - во время  Mardi Gras, ежегодно). Для лучшего планирования работы наперед мы можем лучше прогнозировать пики и падения с учетом календаря  и начать выравнивать работу. Во-вторых, для того, чтобы быть в состоянии выравнять работу мы должны работать над ежедневными частями партий и смешивать работу так, чтобы делать все партии понемногу каждый день, а не одну партию - в один день, а другую партию - на следующий. Такое планирование деятельности имеет важное значение как для облегчения  работы  на ежедневной основе, так и в сближении команды в понимании того, что от них требуется и что нет, принимая во внимание, что праздновать все время – не самая лучшая идея для наших клиентов.

Двигаясь вверх или в ширь

Подводя итог, практикуя бережливое мышление сами, вы научитесь:

1. Видеть работу по другому и иметь четкое представление о том, куда вы хотите привести свою команду,  добавляя ценность и уменьшая бесполезную деятельность.

2. Фокусироваться на том, как вы хотите добиться этого, настраивать свой ум на действия по получению более высокого уровня выполнения точно-в-срок и одновременно более высокого уровня дзидока.

3. Вести свою команду по пути взятия на себя ответственности за свою собственную работу, инструктируя их как решать проблемы, улучшать и выравнивать работу.

По мере того, как вы будете делать это, даже маленькими шагами, очень маленькими шагами, вы увидите, что ваш участок достигнет некоторой базовой стабильности, ваши результаты увеличатся, а члены вашей команды будут чувствовать себя более активно, более вовлеченно, с большим уважением, а их боевой дух будет улучшаться. По всей вероятности, (и из горького опыта), это не убедит ваших менеджеров заинтересоваться лин, но сделает вас более убедительным, и ваш менеджер будет поддерживать вас больше, и, возможно, расширит вашу область полномочий и предложит вам возможность проявить себя где-то еще.

Хотя я  видел менеджера, которого убедил один из его сотрудников внедрить лин, я также видел, что каждый , кто серьезно стремится опираться на лин-изучение сам, движется вверх по карьерной лестнице (хотя, иногда, не в той же самой компании). Лин работает,  и практикуя бережливое производство, вы получите повышение, или большие полномочия, и определенно, очень быстро, к вам будут больше прислушиваться. Когда это произойдет, не пытайтесь убедить кого-либо, что им следует заинтересоваться лин. Еще раз, учитесь видеть лучше новые области через очки бережливого мышления, нацеливайтесь на то, что может быть улучшено и возглавляйте лин-изменения сами, поддерживая решение проблем, кайдзен и хейдзунку.