Предлагаю вниманию читателей LeanZone.ru перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "What I Could Only Learn from a Sensei".
В ходе подготовки к вебинару по трилогии книг "Золотой прииск, руководство по обучению", (Gold Mine Trilogy Study Guide), я показал слайды презентации Джеффу Лайкеру, который всегда щедр в своих отзывах. В типичной манере сэнсэя, он спросил прямо в точку: "Так что? В чем смысл написанного?" Это заставило меня сделать шаг назад и вернуться к первоначальной причине, по которой я и Фредди написали эти новеллы - поделиться с читателями опытом работы с сэнсэем Тойота. Затем Джефф спросил: "А чему вы научились у вашего собственного сэнсэя? К чему вы не смогли бы прийти сами и в чем пытаетесь убедить в своих книгах и учебном пособии?"
Мне посчастливилось работать со многими сэнсэями - Джефф один из них, но моим главным сэнсэем, так уж получилось, был мой отец и соавтор, Фредди. Последние вопросы Джеффа привели меня в недоумение: чему я научился от своего отца, чему бы я никогда не смог научиться сам?
С того момента, как Фредди вышел на пенсию, я прекратил преподавать и мы решили попробовать обучать других, способом, которому его учили сэнсэи в Тойота, (он был генеральным директором одной из ее компаний-поставщиков). К 2003 году я уже изучал лин в течение десяти лет. Я выполнил столько VSM проектов, столько экспериментировал с процессами и столько осуществил проектов кайдзен, что уже не мог все запомнить. Я даже помогал Фредди структурировать формат "системы" в системе совершенствования Соммер Аллиберт (Sommer Allibert Excellence System), а также системы совершенствования Фауреци (Faurecia Excellence System). Я чувствовал, что кое-что знаю о лин.
Я ошибался.
Работа с Фредди в гемба показала мне, что я совершенно заблуждаюсь и заставила меня полностью переосмыслить то, что я думал, что понял в TPS и лин, что в свою очередь, когда я немного восстановил свой внутренний баланс, привело меня к мысли написать книгу "Золотой прииск" (The Gold Mine).
Насколько подход Фредди отличался от того, что я ожидал? Оглядываясь назад, я могу отметить шесть основных аспектов, которые я не смог бы познать самостоятельно, когда-либо.
1. Начинайте с малого и двигайтесь вверх. В гемба у Фредди был особый подход к расследованию причин проблем. Он никогда не пользовался VSM, (картой потока создания ценности), или другим инструментом общего плана. Он всегда шел прямо к техническим деталям процесса, будь-то инжектор пресса, покраска или сборка, и работал в обратном направлении к проблемам управления, никогда наоборот. Он выхватывал очень узкую, очень детальную ситуацию, наблюдал и обсуждал ее до тех пор, пока не понимал ее к своему удовлетворению - и только тогда он начинал задавать вопрос - почему? Мне потребовалось время, чтобы понять, что он двигается от точки наблюдения причины вверх, а не от общего взгляда сверху на проблему и далее вниз к поиску конкретной причины. Непривычно? Может быть. Но это работало. Я помню, как он когда-то с помощью этого подхода полностью изменил мнение исполнительного директора одной крупной, в миллиард евро компании, о главном вызове бизнесу этой комании, ухватившись крепко за проблемы качества, которые все остальные пропускали мимо. Выяснилось, что в этой компании, ключ к производительности скрывался в качестве.
2. Бизнес имеет значение. Как указывал Джон Шук, в рамках преобразований лин зависит от ситуациии и задачи определяет бизнес. Фредди, как бывший высший руководитель Рено и, в течение долгого времени, генеральный директор, понимал автомобильную индустрию лучше, чем кто-либо другой, и, в частности, давление конкуренции, которое в конечном счете, приведет к проблеме, (взять хотя бы кризис в VW и в том, что кому-то в Фольксбург надоело слушать, что Тойота в два раза прибыльнее и в четыре раза более продуктивна и успешна на американском рынке, чем VW. Вот и находится "творческое решение"). Три новеллы в трилогии "Золотой прииск" усиливают этот аспект, а также, что бизнес-вызовы гораздо более актуальны, чем каждый думает об этом. Хороший пример можно найти в первой книге "Золотого прииска", где мы видим инновационный продукт, препятствующий собственному росту, так как производство не может выпускать его в срок, тем самым создавая проблему наличия денежных средств в процессе. Бизнес имеет значение.
3. Точность лин-инструментов. Во всех классических инструментах бережливого производства Фредди показывал мне, что их целевое назначение очень узкое, точечное, и что они применяются очень, очень специфично, в зависимости от ситуаций. Его совет - всегда быть осторожным, когда пониание ситуации размыто и слишком общее. Всегда возвращайтесь к первоначальному вопросу - "А какова роль оператора, использующего этот инструмент? Как это развивает человека?", а также к вопросу, делает ли это производство более эффективным?
Фредди был приверженцем точного понимания каждого лин-инструмента, и я осознал, (часто через болезненный опыт проб и ошибок), как мало я понимал и, как многое принимал за должное. Например, одним из ключевых инструментов, который он ввел сразу же, была "доска производственного анализа" (Production Analysis Board) - почасовая регистрация достижений целей план-графика выпуска продукции в производственных ячейках. Это, как оказалось, не для отслеживания графика производства в целом, а для представления о 1) растягивании (вариациях) параметров цели в разные часы, (в среднем, в пределах пяти нормальных циклов), высвечивании истинного потенциала и возможностей для улучшений, 2) о ежечасном внимании к фактическому графику и высвечивании разрыва с целевым, 3) о создании, для операторов, пространства для регистрации препятствий, с которыми они столкнулись. Однажды, думая, что это очень умно, я добавил к часовым целям/графику производства на доске суммарное число деталей, требующихся выпустить в смену, (выпускаем ли мы запланированное число деталей в смену?). Какое заблуждение! Делая это я думал, что детали, которые мы не успели выпустить в течение этого часа, можно нагнать и выпустить в следующем, что уводило нас от времени такта. Потребовалось время, чтобы понять, что доска производственного анализа не предназначена для давления на операторов и достижения плановых показателей, (смогут ли они еще быстрее работать?), а сделана для рабочих, чтобы они показывали менеджменту все моменты, где их работу можно было бы сделать легче, и тем самым цель, установленная без каких-либо вариаций в циклах, можно было легче достичь.
4. Не сдавайтесь, пока вы не поймете. В ряде случаев Фредди учил меня не сдаваться, не отпускать вопросов, пока они имеют смысл, вне зависимости от того, насколько настойчиво менеджеры пытаются размыть фокус и настаивают идти дальше. Это может превратиться в довольно эмоциональный диалог, так как он, как и многие, легко разгорается, но это и еще один важный урок, который я никогда не усвоил бы самостоятельно - пробуйте один фактор за другим, пока не нащупаете нужный. Урок есть урок, даже если он отрицательный - и то, что не работает сейчас, до тех пор, пока не будет получено достаточно знаний, в конце концов сработает. Я вспоминаю один случай, когда мы были на заводе в Сингапуре, выпускающем электронные чипы для кредитных карточек. Производственный процесс был совершенно незнаком нам обоим, но даже Фредди не мог ухватить, почему так мало запасов в процессе. Он снова и снова спрашивал о размерах партий и времени переналадки, но никак не мог понять, в чем дело. Я был готов бросить все попытки еще несколько часов назад, но Фредди продолжал искать запасы - и в конце концов нашел их. За низким потолком в зале скрывалось 8-уровневое устройство хранения Kardex. Вот они: недостающие запасы.
5. Менеджмент должен немедленно реагировать и указывать на проблемы. Открыто смотреть в лицо проблем непросто. Это является основой мастерства TPS-мышления, очерченного Тайити Оно. Энергия, необходимая для преодоления проблем, должна исходить от руководителей, немедленно реагирующих и указывающих на проблемы, которые выявляются системой визуального менеджмента. Об этом Фредди знал. Указывать на проблемы означает ориентировать людей, но не решать за них. Вторая часть немедленного реагирования не в том, чтобы решить проблему, и не в том, чтобы сделать чью-то работу, за них.
Поначалу меня очень озадачивала прямота, с которой Фредди мог адресовать менеджменту на всех уровнях вопросы, с которыми он столкнулся в гемба. Это часто приводило к жарким дебатам и, как я чувствовал, ненужным трениям, которые могли перерости в полномасштабный конфликт. Но человеческая сущность по своей природе такова, что очень трудно решиться взглянуть в лицо своим реальным проблемам и самый простой способ, чтобы избежать столкновения с проблемами, свалить все на вспыльчивость, злобность и раздражительность сэнсэя. Фредди, казалось, никогда не обращал внимания на вспыхивающие дебаты по этому поводу, и не пытался преодолеть эти тренды. Я до сих пор пытаюсь, но факт остается фактом, - без этой важной части лин в гемба, успеха просто не будет. Топ-менеджмент должен вмешаться в ситуацию, указывать на проблемы, искать разрешения проблем на очень детальном уровне, чтобы поддерживать улучшение динамичным, что очень трудно понять до глубины до тех пор, пока не увидишь как это делает сэнсэй.
6. Выясните, что они имеют в виду. "Спрашивайте почему, а не кто" - часто повторяемая фраза лин-конференций, и, конечно, твердое - "не обвинять" - является основополагающим для развития людей. Но я часто слышал как Фредди задавал вопрос: "Кто принял это решение?", "Почему этот продукт дефектный?", "Кто принял решение продолжать производить дальше?". И так далее. Это в реальности вопрос не для того, чтобы обвинить, а попытка понять, что люди имеют ввиду. Мы всегда предполагаем, люди имеют основательную причину делать так, как они делают, хотя результат может оказаться напрасной тратой сил. Тем не менее, нам необходимо понять, что у них на уме.
Поразительным аспектом работы с Фредди является то, что при всей его репутации жесткости в гемба, (заслуженно, я должен сказать), он на самом деле слушал лучше, чем большинство. Он уделял очень пристальное внимание и всегда много времени тому, чтобы понять, о чем люди думают, - и это не всегда то, чем они готовы поделиться. Лин отличается от любого другого метода менеджмента тем, что если мы возьмем рамочные когнитивные основы "наблюдай, направляй, решай, действуй" и то, как люди приходят к выбору, который они делают, - то, в то время как тейлоризм сосредоточен исключительно на контроле действий и навязывании решений, лин - это о влиянии путем наблюдения и направлений ориентации, (вот почему визуальный менеджмент настолько важен). Лин является единственным методом менеджмента, насколько я знаю, который на самом деле изучает то, что люди думают, а не только - навязывать решения и план действий.
Читатели, знакомые с книгами серии "Золотой прииск" и "Учебное руководство", найдут все эти шесть элементов в каждом из трех томов, повторяющиеся из книги в книгу. Многие полагают, что это литературный прием, сделать сюжет более интересным, привлекательным и захватывающим - но правда в том, что эти аспекты лин очень трудно найти в любой другой книге.
Теперь, когда я несколько автономен, (хотя по-прежнему часто консультируюсь с моим сэнсэем), и могу видеть для себя невероятные результаты в области продаж, денежных средств и маржи, которые лин может генерировать в срок чуть менее двух лет, я поражен, что больше людей, захваченных лин, не становится. С другой стороны, это молчаливое подтверждение тому, что лин изучить самостоятельно очень, очень сложно. В действительности, по сей день, в гемба, Фредди поражает меня уровнем детализации, которой он заинтересован, а также сферой бизнес понимания, к которой он приходит во многих случаях. Я до сих пор не могу поначалу согласиться с ним, а затем вынужден признать, что он был прав.
