В своей статье "Тупик финансового подхода" в предыдущем номере журнала "ТЭК. Стратегии развития" я рассказал о несостоятельности управления только на основе финансовых показателей. В этой статье я познакомлю вас с альтернативным подходом к управлению компанией. Для начала задам риторический вопрос — чем вообще можно управлять в работе коммерческой компании? Как отмечалось в предыдущей статье, для работы любой компании необходимы:

1. Капитал (финансы).

2. Персонал.

3. Организация.

Стоит ещё вспомнить, что важным условием существования любой фирмы являются её привлекательность в глазах различных групп заинтересованных лиц — клиентов, инвесторов, сотрудников и соискателей. Очевидно, что организация должна быть способной производить востребованный клиентами  продукт; создавать благоприятные условия работы  для своих сотрудников; а сотрудники  должны соответствовать организации, делать её в свою очередь привлекательной для клиентов, инвесторов и соискателей. Выделяя объекты управления в  этих четырёх категориях —  финансы, клиенты, организация, персонал — можно реализовать сбалансированный менеджмент для всего бизнеса. Для этого необходимо:

1. Управление финансами и привлечение капитала.

2. Совершенствование продукта (услуги).

3. Выстраивание организации.

4. Развитие персонала.

Следовательно, для сбалансированного управления основной заботой менеджмента должно стать  управление вышеперечисленными четырьмя процессами. Самый первый вопрос, который уместно задать: "Что мы должны достигнуть на этих четырех направлениях работы?", второй — "В какой срок необходимо этого достичь?" Сбалансированный подход отличается долгосрочностью, т.к. нельзя быстро улучшить  организацию или изменить поведение людей. А если мы говорим о долгосрочной перспективе, то  это значит, что нужны стратегия и работы по постановке и достижению стратегических целей. Таким образом, мы логично пришли к необходимости внедрения Системы сбалансированных показателей (ССП или BSC– BalancedScoreCard) для успешной работы всей компании.  Иногда можно прочитать, что ССП – "это метод нисходящего (сверху вниз) анализа, по результатам которого для компании формулируются основные задачи и цели" [1].  Не совсем понятно, не слишком полно [2]. Я предложу другую формулировку:

Система сбалансированных показателей (ССП) — это методология для достижения соответствия между выпускаемым продуктом (услугой); организацией, предлагающую клиентам данный продукт (услугу); и людьми, входящими в эту организацию. Данное соответствие задается постановкой и достижением взаимоувязанных стратегических целей.  Следствием достигнутого соответствия является повышение качества всего бизнеса, что благоприятно сказывается, в том числе, и на финансовом состоянии компании.

Рассмотрим подробнее ССП для применения сбалансированного подхода в управлении бизнесом.

 

ОТКУДА БЕРУТСЯ ЦЕЛИ?

 

Главной особенностью ССП является  то, что на первый план выходит работа с целями. Работа с целями, а не работа по поручениям будет при сбалансированном подходе  превалировать  в деятельности топ-менеджеров.  Есть несколько определений, что есть цель. В самом простом виде — это ответ на вопрос: "Что нужно достигнуть?". Какие финансовые показатели нужно достичь в обозримом будущем? Каких новых клиентов надо приобрести? Какую производственную систему построить? Какое качество нужно новым клиентам? Каким компетенциям нужно обучить наших людей? Цели могут быть сформированы при разработке стратегии на основе 3-х подходов:

1.  Стратегический анализ — наиболее продвигаемый консалтинговыми компаниями подход. Трудно найти менеджера, который бы ничего не слышал про матрицу BCG, пять сил Портера, PEST-анализ или SWOT-анализ или другие аналитические инструменты. Сформированная стратегия в результате приводит к постановке стратегических целей.

2.  Видение руководителя — руководитель организации, опираясь на свои знания, опыт, интуицию, свой образ будущего, берёт на себя ответственность за дальнейшее развитие организации. Не тратя времени на стратегический анализ, руководитель лично формулирует все цели компании.  

3.  Стратегия снизу. Довольно новый подход, заключается в том, что цели компании формулируют непосредственно сотрудники, взаимодействующие с клиентами, партнерами; технические специалисты, понимающие тренды в развитии технологий. Цели компании разрабатываются на основе понимания наиболее компетентных сотрудников.

Часто ССП называют механизмом реализации стратегии, подразумевая под этим целый бизнес-процесс от постановки целей до выдачи заданий рядовым сотрудникам, направленных на достижение стратегической цели. А реализация стратегии всегда равнозначна управлению изменениями. По этому поводу хорошо сказал Джек Траут:

"Без перемен в продукте или услуге, цене или способе распространения, любая стратегия будет бессмысленным потоком слов".

Также можно сказать в отношении других стратегий – производственной, кадровой, закупочной. Всегда устранение потерь различного рода, повышение производительности труда, внедрение программного обеспечения, и т.д. необходимо рассматривать как изменения, которыми надо управлять.  Понимание, что нужно изменить, также может послужить основой целеполагания.

 

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА

 

Центральное место методологии ССП занимает стратегическая карта. Фактически, стратегическая карта — это дерево взаимоувязанных между собой целей, принадлежащих значимым аспектам бизнеса — перспективам. Перспектив, как вы уже смогли догадаться четыре — финансы, клиенты, организация (бизнес-процессы), персонал. Согласно ССП, нельзя произвольно поставить  какую-либо цель, не увязав её с другими целями бизнеса. Цель в перспективе "Финансы", как правило, одна, возможно две.  Это может быть цель достижения нового оборота компании, нового уровня маржинальности, нового уровня рентабельности того или иного вида, и т.д. Отмечу главное: финансовая цель должна зависеть от достижения целей из клиентской перспективы стратегической карты, т.к. клиент  своими деньгами всегда будет обеспечивать благосостояние компании. Поэтому больший интерес представляют цели в перспективе "Клиенты".

 Как говорил кто-то из гуру менеджмента: главная цель любой компании — создать своего клиента. Спорить никто не будет – конечно, можно сформулировать цель и так. В этой перспективе можно формулировать цели в отношении рынков, сегментов рынка, каналов продвижения, цены, изменения продуктовой линейки, выстраивания отношений с клиентами, имиджевые цели и т.д. В последнее время много говорят о потребительской ценности для клиента и потребительском опыте.

Потребительская ценность — это то, за что клиент готов платить деньги: функциональность, дизайн, срок службы, условия гарантийного обслуживания, быстрота поставки, необходимое количество. Потребительский опыт — опыт использования товара, опыт взаимодействия с компанией при последующем обслуживании товара или при получении сервиса; его оценка и впечатления. При кажущейся простоте понятий, они часто трудны для принятия как ориентиров в работе компании. Многие компании по инерции продолжают делать то, что делали всегда. В результате потребителям представляется не то, что им нужно. Лучший пример для иллюстрации этого факта — операционная система (ОС) Windows. Когда я пишу эту статью, идет много разговоров о выходе Windows 10. Нельзя сомневаться, что операционки от Microsoftпредоставляют пользователям и разработчикам стороннего программного обеспечения несомненную потребительскую ценность. После инсталляции Windowsпользователь получал доступ к огромному количеству сторонних программ, графическому интерфейсу, поддержке почти всех периферийных  устройств, стандартные форматы офисных файлов. С другой стороны — нестабильность работы, необходимость регулярного администрирования, прорехи в безопасности и т.д., — формируют отрицательный потребительский опыт. Выход  очередной версии,  возможно даже провальной,  каждые 3 года при жизненном цикле ОС в 5-9 лет раздражает пользователя. Немаловажной причиной того, что потребительская ценность устройств, работающих под Windows, померкла в глазах пользователей, явилось появление смартфонов и планшетов.  Возможность работы с информацией где угодно стала неоспоримым преимуществом новых гаджетов. Изменившиеся предпочтения пользователей хоть не сразу, но вынудили компанию Microsoftпересматривать свое предложение потребительской ценности. Больше не будет очередных версий Windows — будет загрузка новых модулей или обновление старых, офисные программы становятся облачными сервисами, появляется голосовой помощник и т.д. Однако складывается впечатление, что Microsoftстарается запрыгнуть на последнюю подножку уходящего поезда, только реагируя на схлопывание рынка персональных компьютеров.  Ясно, что цели софтверного гиганта  в отношении клиентов раньше были другие. Стремление продать раз в три года очередную ОС отодвигало на второй план заботу о потребительской ценности и опыте.

Потребительскую ценность предоставляет организация. Если организация перестала предлагать продукт, интересный потребителю, то организацию необходимо трансформировать. Неудивительно, что сейчас начались разговоры о реорганизации Microsoft. Несмотря на то, что стратегическая карта обладает перспективой "бизнес-процессы", в ней надо ставить цели, необходимые для выстраивания всей организации. Цели могут касаться организационных структур, производственных систем, проектного управления, самих бизнес-процессов. Пожалуй, здесь, как нигде ещё, перед менеджерами растелится бескрайнее поле. Как нет единого рецепта счастья для всех, так нет единого способа создания продукта. Только перечисление инструментов и организационных решений займет всё место до конца этой статьи и ещё останется, что написать. И про каждый инструмент или метод  без труда можно найти пару книг. В рамках этой статьи я затрону только один аспект построения организации, с которым довелось столкнуться лично. Есть много книг, которые хорошо и глубоко раскрывают тему бизнес-процессов, их совершенствования, карты потока создания ценностей, статистическое управление процессами и т.д. Есть блестящие книги про организационные конфигурации, власть в организациях, каналы коммуникации и т.д. К сожалению, я не встречал книг, в которых бизнес-процессы соотносились бы с организационными структурами. И в большинстве случаев  получается, что бизнес-процессы живут своей жизнью, а организационные структуры своей жизнью. В моей практике был пример — компания перестала успевать подавать заявки для участия в объявленных тендерах. Раньше успевала, а в какой-то момент перестала успевать. Стали выяснять, что происходит. Оказалось, что в результате хаотического роста компании возникло восемь подразделений, держащих у себя необходимую документацию и участвующих в разработке заявки на тендер. Ответственность передавалась из рук в руки семь раз! Тут бы вспомнить принцип Э.Деминга — "разрушайте барьеры между подразделениям"[3], но  каждый из восьми руководителей подразделений имел "политический вес" в организации, любое предложение об изменении ситуации могло блокироваться немедленно. Личные интересы вошли в противоречие с интересами дела. И виноват в сложившемся положении дел прежде всего менеджмент, не уделявший внимание выстраиванию организации. В идеале, бизнес-процесс (один или несколько) должен соответствовать одному подразделению, должно быть как меньше точек передачи ответственности, руководитель подразделения становится хозяином бизнес-процесса и полностью отвечает за результат работы без конфликтов, без сваливания вины друг на друга в случае "размазывания" ответственности по разным частям организации. Хотя, вполне возможно, чтобы добиться такого положения дел сначала надо будет поставить соответствующую цель. Верно и обратное утверждение — подразделениям, вобравшим в себя целые бизнес-процессы гораздо проще поставить корректно цель. И, конечно, не возникнет никаких сомнений в том, кто должен быть за эту цель ответственным. Важно понять и принять следующее: приступая к совершенствованию организации, рано или поздно придется пересмотреть иерархию власти, полномочия, зоны ответственности, процессы принятия решений — многие вещи, давно ставшие привычными.

Перспектива "Персонал" самая нижняя в стратегической карте, потому что люди — фундамент бизнеса.  На людях стоит вся конструкция организации. Более того, сама организация является проекцией ментальности, культуры, ценностей людей. Здесь также открывается простор для множества улучшений и борьбы с устоявшимися шаблонами. Сейчас и у нас, и у них появляется много программ работы с персоналом; его стимулирования, в том числе нематериального; вовлечения в работу и жизнь компании; обучения и развития. Я не хочу здесь пересказывать материал, который легко найти или позаимствовать у специалистов на профильных конференциях.  Отмечу, что лично меня как сотрудника всегда отторгало от организации:

1.  Практика, при которой занимающийся рекрутингом HR-сотрудник механистически сравнивает слова в вакансии и резюме. Такая практика  недопустима, хотя бы потому, что нет ничего трудного в подгонке резюме под вакансию. Хотя бы в первом приближении такой сотрудник должен понимать бизнес-процесс, в котором будет задействован соискатель  с одной стороны, и разбираться в людях с другой стороны. Эти же специалисты после проводят, по крайней мере, первое собеседование. И когда я понимал, что компания не может оплатить профессионала, который впервые встречает соискателя и является лицом всей организации перед ним, то лично у меня наступало разочарование.

2.  Слабые, случайные, некомпетентные  люди на руководящих постах.

3.  Недоверие ко мне как к специалисту, микроменеджмент.

4.  Непонятный смысл работы.

5.  Позиция компании, когда она отказывается защищать интересы сотрудника. Например, у нас ещё традиционно сохраняется негативное отношение к конфликтам. Однако бывают ситуации, когда конфликт неизбежен. И если конфликтующий сотрудник не причиняет ущерба компании, располагает аргументами в свою пользу, и проявляет личностную зрелость, то он заслуживает как минимум того, чтобы его выслушали и разобрались в сути ситуации.

6.  Нездоровая атмосфера в коллективе.

7.  Угрозы увольнения.

На одной из практических конференций, где выступали управляющие изменениями руководители, я услышал замечательную фразу: "Главное качество начальника — душевность!" Полностью соглашусь!

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

При всех остальных равных условиях компании преуспевают благодаря более привлекательной потребительской ценности, более совершенной организации, более энергичным, талантливым, увлеченным сотрудникам. Получить полное соответствие между предоставляемой потребительской ценностью, предоставляющей её организацией, и людьми, входящими в организацию — основная цель менеджмента. Не будет преувеличением сказать, что предлагаемый подход на основе ССП — это системный подход, учитывающий все значимые факторы бизнеса и их взаимосвязь. Остается  набраться решимости и начать необходимые преобразования. А с чего начать? Отвечу словами одного из консультантов:

"Лучше начать с предположения о том, что ваш бизнес находится в плачевном состоянии и что его можно реструктуризировать так, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов. Вашей целью вполне может быть преобразование организации так, чтобы через 10 лет ваши сотрудники, оглядываясь назад, сокрушенно качали бы головами и говорили друг другу: "Не могу поверить, что мы так работали. Должно быть, мы тогда были не в себе!" [4]

На этой обнадёживающей ноте и завершу эту статью!

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. "Ключевые модели менеджмента" М. ван Ассен, Г. ванн ден Берг, П.Питерсма, стр.258 "БИНОМ. Лаборатория знаний", 2011 год.

2. Оригинальное определение Д.Нортона и Р. Каплана: "Концептуально, ССП – Система Сбалансированных Показателей  есть организационный механизм, который помогает организации перевести стратегию в операционные цели, достижение которых качественно изменят как поведение персонала, так и способы его работы." — тоже правильно, но делает акцент на организационном аспекте методологии.

3. "Выход из кризиса" Эдвардс Деминг, стр. 46, Альпина Бизнес Букс, 2007 год

4. "Принцип 80/20" Ричард Кох, стр. 135, ЭКСМО, 2012 год.

 

Комментарии   

#1 Александр Филонов 28.09.2015 15:08
Александр Анатольевич порадовал очередным опусом. :-)

Прошлый раз пнул McDonald's, этот раз Microsoft.

Как там? "Старается запрыгнуть на подножку уходящего поезда"? :D

Чем Микрософт-то вам насолила? :D

Раз уж вы упомянули Деминга в придачу, то выше пункта о барьерах, на который Вы ссылаетесь в тексте, у Деминга идет пункт:

- Eliminate Management by objective.

Переведу - устраните управление по целям (ССП, BSC, KPI, MBO...)

Так что Вы на верном пути! :lol:

PPS Почему Вы так плохо думаете о Микрософт?

Там работают плохие люди?

Они стремятся Ваc обмануть?

Вы пишите:

"Ясно, что цели софтверного гиганта в отношении клиентов раньше были другие." -

Какие, интересно? Как Вы узнали?

Поясните, пожалуйста!
#2 Кузовников Павел Петрович 29.09.2015 07:10
Для работы компании совершенно не обязательны: 1. Капитал
2. Персонал
3. Организация
- это лишь атрибуты....
#3 Салецков Александр Анатольевич 30.09.2015 17:06
А) По Демингу:

1-й принцип: "Добивайтесь постоянства цели -непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентноспос обности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.

7-й принцип. "Учредите лидерство. Работа менеджмента - это не надзор, а лидерство. Менеджмент должен работать с источником улучшений - с целями, намерениями в области повышения качества продукции и услуг, с их превращением в свойства конструкции и конкретной продукции. Преобразование западного стиля менеджмента требует, чтобы руководители стали лидерами. Сосредоточеннос ть на выходах (управление на основе голых чисел, управление по целям, производственны е нормы и задания, попадание в допуски, нуль дефектов, аттестация персонала) нужно упразднить, заменив её лидерством.

Т.е. цель всё-таки есть - качество, выживание бизнеса, создание рабочих мест. Предлагаемое средство для достижение цели - лидерство. Причем, в понимании Деминга это лидерство профессионально е, демонстрируемое в течение длительного времени. Конечно, сосредоточеннос ть на выходах не есть альтернатива профессионально му лидерству. Похоже, я действительно на верном пути.

B) Про Микрософт. Я верю, что в этой компании работают хорошие люди, но которые организованы таким образом, что клиентам в результате предлагается продукт с низкой потребительской ценностью, прежде всего из-за недостаточного качества. Популярно об этом, например, здесь: http://www.gazeta.ru/tech/2015/09/11/7749773/oc_fail.shtml Вы можете найти и другие источники, которые вам ясно дадут понять, что целью Микрософт всегда было отнюдь не качество.