Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Am I doing Lean right? How can I tell?".
Уважаемый Гемба Коуч,
Я много времени провожу в гемба, но, как мне знать, хорошо ли делаю я лин?
А есть ли у вас сэнсэй? Вы задаете очень интересный и саморефлексирующий вопрос, и я впечатлен, что вы задаете его в такой прямой манере. Но я не уверен, как лучше ответить вам на него. Вот почему важное значение имеет сэнсэй! Это также как в тай-чи или любом другом искусстве, при оттачивании своих движений, отношения с мастером, (и его отношений с другими мастерами), являются мощным инструментом взаимосвязи как в плане удержания на прямой так и открытия новой перспективы в связи с ответом на два непростых вопроса, как показать сэнсэю точно, чего вы достигли в лин:
1) Почему (получилось так)?
2) Каков ваш следующий шаг?
Это, тем не менее, отличные вопросы. Несколько дней назад, в гемба, по мере того, как мы с генеральным директором пытались понять одну проблему в отделе инженерного программного обеспечения, менеджер среднего звена завел разговоры на тему что лучше: "agile" или "lean". Скажу честно, мы были бы более заинтересованы в понимании, работает ли команда разработчиков программного обеспечения над немедленной проблемой клиента или как недавние усовершенствования повлияли на стабильность всего продукта, и были немного озадачены.
Но вопрос остается в силе: как мы узнаем, мы действительно идем правильной дорогой или нет? В частности, на практике, каждый, и даже его собака, (включая интуицию в их головах), скажет, что "вы не должны делать то или это", "в этом нет никакого смысла", "какая польза?", "это невозможно!" и так далее… Обычная реакция людей, когда вы ставите под вопрос способ их работы.
Три критерия, делается ли лин правильно
Если сделать шаг назад, мы можем установить три критерия:
1. Является ли нашей целью следовать лин правильно?
2. Есть ли у вас видимые улучшения выполнения работы вследствии развития новых навыков у людей?
3. Понимаете ли вы, почему вы этого добились?
Намерения значат больше, чем мы часто принимаем их во внимание. Давайте посмотрим: есть некая таинственная мистификация вокруг лин. Во-первых, с момента зарождения производственной системы Тойота до современных лин программ прошло более шестьдесяти лет и мы полагаемся на лин традиции, во многом случайные. Во-вторых, "кайдзен инструменты / лин принципы" используются в качестве основы подхода "обучение через наблюдение", "выполнение на деле и обсуждение", которые сами по себе не дают готовых простых рецептов. Многое в лин мышлении - как сохранить дух открытий живым? Тем не менее, есть несколько четких позиций сверки, для выяснения насколько последовательно вы стремитесь достигнуть своих целей в лин:
1. Были ли вы в гемба сегодня?
2. Заметили ли вы проблемы с безопасностью сегодня, охраной труда, для решения вопросов лучшей защиты работников?
3. Заметили ли вы проблемы с удовлетворенностью клиентов сегодня, защищали ли вы клиента сегодня от собственных процессов компании?
4. Заметили ли мышление партиями сегодня, боролись ли за большую гибкость и большее разнообразие для клиентов, а не меньшую? Пытались ли приблизиться к работе - "один продукт/ одна услуга в каждый конкретный промежуток времени"?
5. Заметили ли вы случаи переделки и обсудили ли процесс шаг за шагом с работником, чтобы понять, в чем была проблема, как люди собираются решить ее и с какими барьерами, они думают, что столкнутся?
6. Обратили ли вы внимание команды взглянуть на их собственное выполнение работы, изучить их собственный метод работы и придумать лучший способ выполнить работу?
7. Извлекли ли вы сами из визита в гемба хоть одну возможность для дальнейшего лин усовершенствования вашей организации, (независимо от того, знаем ли мы, как это делать прямо сейчас)?
Не только эти вопросы трудно решать без компромиссов, но и второй аспект истинного лин-намерения означает, что вы не собираетесь решать эти проблемы без них, а искать путь, которым люди, несущие ответственность за данный участок, поняли бы проблему и нашли решение, (что не означает, что вы не можете иметь свое собственное мнение по этому вопросу - просто не можете его говорить).
Свяжите видимое улучшение с людьми
Ко второму пункту: как это работает? Цель любой лин-активности двойственна: улучшили ли вы выполнение работы и научили ли вы кого-то этому. Улучшенное выполнение работы - явный тест, который подсказывает вам, что вы сделали что-то правильно; результаты измерений выявят отличие нового знания от опыта – не является ли это случайным изменением. Но, в лин, результаты сами по себе не много скажут о росте чьих-то умений, (лучше быть удачным, чем умным, не так ли?). Видимое улучшение выполнения работы должно быть связано с чьим-то лучшим пониманием ситуации и ясным выводом "раньше мы делали так, а теперь делаем вот так". Без увеличения автономии, без того, чтобы люди справлялись со сложными ситуациями так, чтобы в целом они выполняли работу лучше, просто улучшение не скажет нам многого.
Существенной разницой между лин-подходом и подходом менеджмеров-финансистов является то, что лин-менеджеры не пытаются контролировать каждый тактический аспект - они учатся спокойно работать в условиях неопределенности. Они будут сосредоточены на основах, всегда. Финансовый менеджмент может сказать вам, в любой ситуации, как вы могли бы увеличить цену, снизив стоимость, и, возможно инвестировать во что-то с большим ROI, на бумаге. Но как мы знаем, сумма этих тактических решений часто выливается в политики, которые ведут к катастрофам. Лин-решения отличаются тем, что каждая ситуация рассматривается с точки зрения выполнения работы в целом, (а не только стоимости), и с акцентом на драйверы улучшения выполнения работы: в чем люди видят меру успеха, как они понимают ситуацию, и как они решили делать то, что они делают, в рефлексировании полученного опыта.
Таким образом, второй критерий узнать, делаете ли вы "хороший" лин - показывать конкретные примеры, где видимые результаты могут быть соотнесены к конкретному человеку или команде, выводя нечто фундаментальное и точное об их собственной работе, в их собственных условиях, в которых достигнуты видимые улучшения в выполнении работы. Например, если госпиталь снижает среднюю продолжительность пребывания пациента на 20%, (что является огромным повышением производительности для больницы), создавая единый выходной поток и подготовку заранее следующего этапа для сложных операций, то это заметное улучшение выполнения работы может быть связано с лучшим освоением фундаментальных основ потока пациентов. Мы можем сколько хотим усердствовать, пытаясь снять давление на отделение неотложной помощи, но если нет свободных коек, чтобы принять пациентов в других палатах, то в отделении неотложной помощи будут по-прежнему сохраняться плохие условия для приема пациентов.
Осторожное вытягивание выхода - ключ к снижению нагрузки на отделение неотложной помощи. В этом случае, видимый результат в гембе объясняется более глубоким пониманием того, как работает поток в больнице. Так что это - "хороший" лин.
Углубляйте Ваше понимание
Финальный критерий может звучать немного странно, хотя, да, кто-то может сказать, что раз уж есть улучшение, то нет необходимости рассматривать что-то дальше. Лично я считаю, что если мы добиваемся улучшений, практикуя лин, мы должны добиваться также лучшего понимания, как лин дает эти улучшения.
Лин, на мой взгляд, является полным изменением парадигмы. Отдельные инструменты легки в быстром освоении, однако полная система остается чем-то загадочным, требующим ежедневной практики на протяжении многих лет. Я недавно был в Тайпее (Тайвань) на заводе Тойота и спросил их: сколько времени нужно, чтобы стать сэнсэем в TPS? Ответ: 30 лет. Я не верю, что они сострили - есть причина. Лин система росла более 60 лет, в различных комбинациях, и совершенствование ее является пожизненным делом. В результате, я считаю, любая деятельность, (успешная или нет), должна также углублять ваше понимание лин.
Известно, что я не могу спокойно переносить многих консультантов. Я не имею ничего против консалтинга – но не могу принять, что многие консультанты зацикливаются на одном инструменте и остаются там. История о слепых мудрецах и слоне говорит нам, что сталкиваясь со сложной системой мы, как правило, ведем себя как слепые, встретившие слона: один говорит: "Слон - змея", другой: "Это стена", третий: "Это дерево." Достаточно красноречиво. Но ведь слепцы могут продолжать ощупывать слона и двигаться от хобота (змеи) в сторону туловища (стены), далее к ноге (дереву) и постепенно собрать полную картину. Саморефлексия относительно лин является важной стороной, чтобы увидеть суть системы за отдельно стоящими инструментами, и, соответственно, использовать инструменты более разумно.
Сэнсэй Тойоты в Тайпее говорил о "видении мудрости" в цеху: операции в цеху сконструированы так, чтобы сделать выполнение операций для рабочих более легкими, без мури (muri), мура (mura) или муда(muda). Эта мудрость приходит от постоянно задаваемого вопроса: "что, собственно, является хорошим лин?", который является в точности тем вопросом, который и вы задаете.
Я понимаю, что это очень личный ответ, и не знаю, может ли он помочь вам, но спасибо за этот вопрос, над которым я должен был подумать и много. Я нахожусь в гемба каждый второй день, и это отличный вопрос, который необходимо задавать себе, если мы не хотим впасть в безмозглую рутину.
Подводя итог, я думаю, ответ имеет три аспекта: во-первых, насколько серьезно наше намерение практиковать лин? Во-вторых, заметны ли видимые улучшения в выполнении работы, которые могут быть связаны с кем-то, кто познал, как сделать лучше свою собственную работу? В-третьих, задаем ли мы себе постоянно вопрос, как наш опыт в гемба изменяет наше собственное понимание лин, с тем, чтобы наши результаты были преднамеренными, а не случайными? Да, лучше быть здоровым, чем богатым, но можем ли мы ожидать, что будем здоровыми снова и снова? Поиск практики "хорошего" лин - это лишь полдела!