Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "My management team feels tense and pressured about going to the Gemba. Is this normal?"

Уважаемый Гемба Коуч,

Я решил отправить мою команду менеджеров в гемба для решения реальных проблем, но это вызывает напряженность и они жалуются на давление. Этого нужно было ожидать?

В какой-то степени, да. Когда люди не имеют опыта решать реальные горящие проблемы вместе, сначала они, как правило, будут возражать, ища кого бы обвинить, а затем придут к выводу, что им трудно работать вместе. Поэтому, некоторая степень напряженности, в этом смысле, нормальна.

Вы могли, однако, даже не желая того, добавить давления, пытаясь заставить свою управленческую команду тут же решить проблемы. Давайте сделаем глубокий вдох и  шаг назад. Цель "идти и смотреть" нужна для того, чтобы менеджмент согласился с проблемами и поддержал персонал на местах в увеличении автономии для решения их собственных проблем. Целью является НЕ пусть управленцы решат проблемы, а научить менеджмент учить своих сотрудников решать проблемы на стыках. Вот такой трюк.

Когда вы начинаете визиты в гемба то, что вы действительно пытаетесь делать - это заручиться согласием управленческой команды о существующих проблемах, а не решать их. Например, в госпитале, как вы добьетесь, чтобы вся команда управления согласилась, что хранение материалов в коридорах, из-за того, что склады переполнены, из-за того, что логистика не поставляет достаточно часто -  ЯВЛЯЕТСЯ проблемой? Это не то, что они могут решить на месте. Это вопрос, который они должны понять, прежде чем смогут работать, вместе, над улучшением.

Во-вторых, вы также должны обучать вашу команду тому, что вы не ищете совершенное решение прямо сейчас. То, что вы действительно ищете - это шаг вперед, чтобы улучшить работу. В случае больницы, прежде чем изменить всю систему логистики, ваши первые ожидания будут в области 5S в местах хранения, "вымыть окно" и понять, что к чему.

В-третьих, мы стремимся к совместной работе, чтобы ни один человек не был обременен проблемой во всей ее полноте. Это означает, что каждый член вашей команды управления должен атаковать общую проблему со своего конца,  со своей командой, и это,  вы как-то могли скоординировать так, что каждый отдел видел бы, какое влияние он  оказывает на другие отделы.

 

Гемба визиты: Не для решения проблем

 

И последнее, но не менее важное. Это ваша работа, чтобы люди не забывали о клиенте по мере того, как начинают решать свои технические проблемы. "Прежде всего - клиент" (Customer First) остается отправной точкой, и это ваша работа, представлять интересы клиента в любом обсуждении возможных решений. Например, в случае госпиталя, мой опыт показывает, что вы можете быстро получить согласие по оперативным вопросам. Но добиться того, чтобы ваша команда взглянула на проблемы с точки зрения пациента, такие, как меры, связанные с осложнениями, или посчитала кровати в коридорах  скорой помощи  и ухватилась за это -  гораздо, гораздо сложнее. Таким образом, вы начинаете там, где вы начинаете, но это ваша работа - направлять команду к вопросам, которые реально влияют на удовлетворенность клиентов.

Это довольно много, чтобы проглотить за один раз для любой команды управления. Что можно  сделать, чтобы упростить  путь  им следовать за вами, а не сопротивляться просто потому, что они не понимают -  зачем это им, и чувствуют себя некомфортно, (и даже под угрозой), там, куда вы собираетесь идти? Если мы проведем параллель из социальной психологии, то узнаем, что среднесрочное внимание выхватит:

1. Шок: что-то, (положительное или отрицательное), что вызвало диссонанс, который выключит гомункул мышления, занятый внутренними файлами, заставит человека переключиться и обратить внимание. Гемба визиты - отличный инструмент для этого, потому что вы можете показать своей управленческой команде что-то, что они считают банальным и рутиным, а на самом деле, являющимся реальной проблемой в производстве. Реальность того, что происходит, в противоположность тому, что люди считают как должно быть, является достаточно неожиданной, это шокирует менеджеров и обращает на себя их внимание, (также, как и запускает оборонительные рефлексы, которые вам нужно игнорировать).

2. Обрамление: опыт, к сожалению, на самом деле редко транслируется в обучение. Человеку необходимо вставить свой опыт в правильный ментальный контекст, чтобы понять опыт и строить новые гипотезы и аргументы, которые, в конце концов, приведут к реальному обучению, . Обрамление означает -  выразить ясно цель/метод, которым вы будете неотступно следовать. В лин, цель - повышение производительности, метод - кайдзен, (улучшение процесса  на рабочем месте силами самих команд). Чтобы сделать это проще вы можете создать комнату обея  (obeya), где явно будут собираться показатели эффективности, (происшествия, жалобы клиентов, время выполнения заказов, оборачиваемость запасов, производительности и т.д.), и где на стендах  отображается PDCA-решение проблем, (например, в форме A3 или попроще, как вам нравится). Поступая таким образом вы создаете пространство для обдумывания, обрамляя бизнес процессы,  которые вы хотите улучшить, и способы улучшения процессов, которые вы цените. Это очень полезно, чтобы ваша управленческая команда вставила опыт гемба в контекст и поняла, что вы пытаетесь сподвигнуть ее сделать, а также добиться, чтобы они, все вместе, работали  над конкретными проблемами.

3. Стимулирование: где вознаграждение? Стимулы не ограничиваются выигрышем в деньгах, (на самом деле, вы должны проверить, что ваша схема премирования поощряет работать вместе, а не, как в большинстве случаев, выглядеть кто умнее). Стимулами могут быть: и лучшие результаты бизнеса, и больше признания, и лучшая рабочая атмосфера, и тому подобное. Здесь вы должны думать долго и упорно над тем, какие стимулы поощряют ваших менеджеров, один за другим, с удовольствием идти в гемба, а не просто бояться этого.

Надо сказать, что бережливое мышление относится к  визитам в гемба также, как ко всему остальному. Как бы вы определили успешный визит в гемба? А менее успешный? Что является улучшением в работе, которого вы ожидаете от вашей команды менеджеров? Какой аспект вашего собственного визита в гемба вам необходимо улучшить, чтобы получить это?

Визиты в гемба являются отправной точкой бережливого мышления. А их целью является создание мысленного пространства, где можно подумать о более глубоких вопросах, глядя на конкретные примеры работы, а не решать насущные проблемы путем давления на менеджеров. На самом деле, ваш менеджмент, вероятно, будет оказывать сопротивление этому новому варианту работы, (некоторые, конечно, уже), но их возражения и жалобы на давление должны быть приняты с уважением.

Визит в гемба является не "где мы решаем проблемы", а "где мы пытаемся понять их", (спрашивая "почему" снова и снова), и разделяя их с ними. Решение проблем является ежедневной работой менеджеров на местах, с поддержкой и коучингом их собственным менеджером. Визиты в гемба обрамляют  бережливое мышление на практике. Решение проблем, одна-за-одной, внутри департамента, учит людей лучше понимать их собственные процессы и придумывать новые идеи по улучшению их собственной работы.