Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Why Practicing Lean Thinking Matters (Even if Your Bosses Don’t Care)".

В начале месяца я был в цехах, на производстве, обучая группу инженеров видеть расточительные последствия плохо продуманных инженерных решений. Менеджер объекта, где мы были,  внимательно слушал, и я даже побаивался, как бы он не обиделся по мере того, как я указывал на негибкие процессы, усложненных роботов, трудности в сборке деталей и прочее. До этого мы кратко перебросились парой слов и я сказал то, что думаю, что завод очень хорошо ухожен, (великолепная 5S и усилия по Канбан), но без более частых пикапов "паровозиками" внутри, что бы они ни делали, завод будет оставаться заваленый запасами.

 

 

Двадцать лет назад люди, посещающие Toyota в Японии, поражались, как много грузовиков приходили и уходили. Потребовалось время, чтобы понять, что в системе Тойоты "точно в срок" не было складов потому что все детали-в-работе находились в транзите: грузовик, площадка разгрузки, внутренние "паровозики", питатели конвейеров, на местах производства в цехах. Весь инвентарь продолжал вращение по цепочке поставок, как кровь в теле. Двадцать лет спустя лишь немногие организации осознали важность отгрузки готовой работы каждые 15-20 минут, чтобы дать почувствовать производственным ячейкам чувство темпа потребления заказчиком. 15-минутный пикап форсирует все внимание на выполнении работы с первого раза и создает условия для кайдзен. Управленческие команды, которые не ухватили этого, могут практиковать лин-мышление и здесь, и там, и везде, где они хотят; они не получат ничего от этого. Давать людям цели без метода нехорошо, но учить методу без цели не имеет смысла.

К моему удивлению, менеджер на объекте согласился. "Это вне моих возможностей". "Я постоянно говорю вице-президенту группы по логистике, что без частых пикапов вся работа, которую мы делаем здесь, не слишком много даст. Но он считает глупостью добавлять расходы по внутренним перевозкам и ограничил подачу до двух раз в день. Я просто не хочу беспокоить его больше" - сказал он, явно обескураженый. И стал рассказывать дальше - "в тот момент, когда вы входили с группой я писал сообщение о следующем продукте, который нам планируют. У нас есть четыре основных компонента, и каждый делается на разных континентах. Континентах! Все это ради продукта, который будет продаваться по цене в несколько десятков евро, в небольших количествах, с большим разнообразием. Они должно быть сумасшедшие! Но в конце концов, я даже не стал отправлять электронную почту, какой смысл?"

Другими словами, какой смысл работать лин, если высшее руководство не понимает, что это? Этот вопрос мне часто задают. Я согласен, но не на много. Как мы пытались проиллюстрировать в книге Lead With Respect (Руководи уважая), лин дает отдачу, если генеральный директор, во-первых, понимает с чем лин борется, затем заводит этим людей на рабочих местах, и в-третьих, осознает возможности, которые открываются от инициатив и идей людей. И строит на этой основе изменения всей компании... шаг за шагом. Если генеральный директор не ухватит этого, корпорация будет разрушать все кайдзен-усилия, которые вы делаете локально, каждый раз. Так в чем смысл?

Как практиковать лин даже в неблагоприятных условиях? Мое базовое образование - социология, изучение социального поведения. По мере вовлечения в лин я постепенно забросил социологию, поскольку казалось, что культуры, институты и организации, которые приводят в действие поведение, являются стабильными. Это может быть верно, если вы пытаетесь предсказать, что произойдет завтра, но мой опыт показывает, что каждые пару лет приносят полные, неожиданные социальные и технологические потрясения, такие как крушение банка Lehman Brother или выход iPhone.

Я должен признать, что на производстве, в отличие от моего предыдущего опыта исследований, я не мог предсказать поведение людей. Один день они крепко держатся за свою позицию, на следующий все меняется. В действительности, из того, что я видел, люди более часто меняют позицию, предполагая стабильность структур и культур. И в самом деле, крупные компании исчезают изо дня в день, в то время как неизвестные стартапы выскакивают на первый план в пять или десять лет. Weird! (Странно!)

Двадцать лет практики лин добавили некоторые нюансы к моему изначальному ответу "Забудь об этом". Реакции и позиции невозможно предсказать (допустим... мы не можем в этом помочь, кроме как предположить, как люди будут реагировать, (а затем наше предположение будет неправильным все время). Но все же некоторые аспекты легче предвидеть. Во-первых, намерения. Хотя действия обусловлены мотивацией и мотивация изменяется, намерения остаются более стабильными. Намерений  гораздо меньше и у них дольше срок. Например, во вчерашней компании, намерением вице-президента по логистике является - снижать стоимость единицы изделия, производя детали там, где это было бы дешевле. За счет оптимизации транспорта, перевозя большие количества деталей дешевым транспортом, (могу сразу заключить пари, что компоненты перевозятся в морских контейнерах, попробуйте оспорить). Точно так же, моим собственным намерением является научить руководителей тому, что лин является полной бизнес-системой, с помощью которой они могут управлять своими компаниями.

Намерения, однако, связаны с расчетами. Основным выводом из исследований Дэниела Канемана о ментальных моделях является то, что мы подсознательно уменьшаем любую сложную проблему до размеров и части, которую мы чувствуем, что можем решить. Я пришел к выводу, что на производстве мы тогда находим коренную причину проблемы, когда наконец выясняем расчеты, которые делает инженер, объясняющие проблему, с которой мы имеем дело. Например, вице-президент по логистике рассчитывает стоимость, продукт за продуктом. Это приводит к большим объемам фрагментированных процессов. Расчет общего времени выпуска продукта привел бы к радикально другим путям доставки продуктов.

Действия, расчеты и намерения всегда происходят внутри контекста, где культура, будь-то социальная, национальная или организационная имеет значение:

 

Приемлемо

Неприемлемо

Намерения

Повсеместны

Не одобряются

Расчеты

Прописаны в системе

Сложные и новые,

выполняются от случая к случаю

Действия

Поощряются и вознаграждаются

Не одобряются и блокируются

 

Социальный контекст, (т.е. как ваши соседи себя ведут), имеет некоторое влияние на то, как вы себя чувствуете и что вы хотели бы сделать, но в нем вы самостоятельны, и у вас есть гораздо большее влияние, (часто неосознанное), на цели, которые вы выбираете, и стратегии, которые вы предпринимаете, чтобы их достичь. Например, на исполнительном уровне, намерение руководителей "получить прибыль независимо как" гораздо чаще встречается, чем "социальная ответственность". Для компаний, в списке на бирже, намерение "осчастливить акционеров" бьет козырем любую карту типа "создать основы для устойчивого роста". И так далее. На уровне расчетов, гораздо более распространенным расчетом является "сократить временных работников, чтобы сделать бюджет к концу года", чем "стабилизировать и снизить общее время выполнения заказа,  чтобы получить меньшую потребность в трудовых ресурсах в целом". Если  расчет когда-то уже был вписан в  систему финансовой отчетности, то  его легко делать и легко предоставить. Любой другой (расчет) - это тяжелая битва, движение в гору - трудно делать и трудно доказать.

Все это приводит меня к первоначальной мысли. Хотя выполнение работы через лин-намерения и лин-расчеты трудная и одинокая работа, потому что редкая, это также ключ к открытию перспектив и возможностей.

Несколько одаренных личностей меняют мир, потому что они настойчиво показывают, что что-то, что ранее считалось невозможным, может стать возможным. Билл Гейтс впервые заявил, что у каждого будет компьютер на столе, (когда он приступил к доказательству своих намерений, компьютеры были инвестициями,  которые могли позволить себе только компании). В настоящее время  он приступил к демонстрации того, что проблема крайней нищеты в экономически отсталых регионах может быть решена. Братья Кох намерены доказать, что изменение климата не требует вмешательств, что это нормально, что несколько человек владеют стольким, сколько и половина оставшейся части планеты. В обоих случаях, их намерения  - игнорировать наш здравый смысл. Но их ум, успех и настойчивость делают эти цели приемлемыми, и, возможно, даже, когда-то, станут здравым смыслом.

Если ваш босс не ухватил этого, не следует ожидать, что вы сможете убедить его. К сожалению, я никогда не видел, что так происходит. Можно ожидать, что они заинтересуются, когда вам удастся сделать так, что рядом с вашими результатами они будут выглядеть хорошо. Тогда они иногда будут заныривать (я видел, что так происходит). Но не следует ожидать, что корпоративные штатные сотрудники когда-либо остановятся крушить ваши лин усилия своими случайными, а и иногда глупыми решениями. Но не сдавайтесь! И не недооценивайте важность локальных лин-усилий. Вы не сможете убедить своих боссов принять лин-философию и практику,  если своими действиями не будете менять сферу того, что возможно, и что нет, что является общепринятым,  и что вообще можно рассматривать в вашей организации. Я знаю, это звучит не очень многообещающе, но после 20 лет практики в цехах я могу сказать вам, что это имеет гораздо, гораздо большее воздействие, чем вы можете  себе это представить. В демонстрации лин успеха в гемба ваш успех является очень реальным, даже если он не всегда чувствуется. Не бросайте, как тот менеджер на объекте, которого я повстречал на прошлой неделе. Никогда не бросайте!

Комментарии   

#1 Aлександр Вьюшин 10.05.2015 12:11
В целом по статье, да, надо доказывать свои намерения руководству постоянно.
А по логистике, в некоторых компаниях серьезно уменьшали сроки изготовления и качество продукции, когда переходили на меньшую складскую и транспортную тару.