Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "How do you spread a lean transformation from one site to many?

Уважаемый Гемба Коуч,

Как я могу расширить лин программу? Я получил хорошие результаты у себя на объекте, и генеральный директор попросил меня распространить Lean на 30 других мест. Каким путем мне следует пойти?

Вы находитесь в трудном положении, в этом нет сомнений. С одной стороны, вы должны делать то, что ваш генеральный директор просит. С другой стороны, то, что он или она ожидает, возможно, не получится так, как он или она ожидает. Как интерпретировать "распространение"? Есть два основных направления, которые рассматривают:

- Развертывание (Roll-out): Обычный способ - создать четкую модель из вашего опыта - какие  инструменты вы использовали, чтобы получить такие-то результаты и реализовать эту модель в других местах;

- Включаться в обучение (Enroll): Убедить группу из пяти других мест работать вместе и учиться на том, что вы делали, а затем предоставить им работать с их собственными пятью группами самостоятельно.

Развертывание ((Roll-out): - классический метод распространения любой программы непрерывных улучшений. Есть четыре элемента в разворачивании программы:

1. Дорожная карта: Вы должны начать с прояснения своего собственного опыта в олределении того, какой инструмент помог вам достичь какой результат. Это, конечно, фантастика, так как деятельность и результаты  никогда не имеют соотношения один-к-одному, реальность слишком сложна, но это, как правило, может быть сделано, например, используя 5S для того, чтобы снизить происшествия,  yamazumi  - для повышения производительности, SMED - для снижения запасов, и так далее.

2. Цели: Следующим шагом является оценить по размеру усовершенствования на ключевых направлениях и получить одобрение вашего генерального директора на распространение этих улучшений по всей компании; добиваясь приверженности от каждого менеджера в других местах достигнуть данных показателей. Типичные цели будут влиять: на безопасность, время доставки, количество жалоб на качество, внутреннее качество, запасы, производительность и т.д.

3. Коучи по непрерывным улучшениям: Затем вы должны сформировать центральный офис  коучей по непрерывным улучшениям (CI). Рабочий день каждого коуча CI должен быть на 100% посвящен лин-программе и обходу участков, с проведением обучения на местах инструментам лин в соответствии с дорожной картой. Для расширения офиса по непрерывным улучшениям необходимо решить, как много мероприятий по обучению на месте (workshops) вам необходимо в год, чтобы запустить лин в других местах. На основе обучений на местах, пару раз в месяц, вам будет необходимо провести 150 семинаров в год. Чтобы выполнять работу хорошо коуч по непрерывным улучшениям может проводить два семинара в месяц, (с подготовкой и поддержкой после семинара), так что мы говорим о центральном офисе с шестью-семью коучами.

4. Визиты в Гемба: Вам нужна приверженность со стороны вашего генерального исполнительного директора (CEO) посещать объекты, где предпринимаются усилия по использованию лин-инструментов, так чтобы посетить все 30 объектов в течение года, минимум один раз каждый объект. Это один визит в неделю или около того - тяжелые обязательства для многих CEO.

 

Плюсы и минусы

 

Преимуществом программы "Развертывания" ((Roll-out program) является то, что ее относительно легко запустить.Такие программы, как эти, крутятся вокруг уже около 20 лет, есть достаточное количество черных поясов (подготовленных коучей), чтобы набрать в лин-офис или можно отдать это на откуп консультантам, если будет необходимо. Первые результаты появляются быстро и, с небольшой долей удачи, могут быть впечатляющими.

Недостатком является то, что оглядываясь назад на эти усилия по внедрению мы видим, что они в основном "догоняющие". Их заслуга в том, чтобы очистить бедствующие объекты или найти некоторые очевидные вещи, которые присущи всем другим местам и исправить их. Во всех компаниях, которые я посетил за эти годы, ни одна из этих программ не создала лин-культуры или продолжала давать результаты после первых трех лет. Не "несколько", а ни одна!

Есть и другой способ действий в распространении лин, который вписан в одну из страниц книги Тойоты. Внутри Тойоты, TPS распространялась от завода к заводу по мере того, как самого Тайити Оно продвигали на более высокие позиции в управлении и вовлечения большего числа менеджеров в его работу. Затем лин распространялся на поставщиков Toyota через высшие эшелоны управления.

Исполнительным директорам поставщиков было сказано, (иногда в недвусмысленных выражениях, как описано в книге Lean Thinking), что если они хотят продолжать работать с Тойота, то должны уменьшить потери в своей деятельности и принять практику "точно-в-срок", чтобы быть в состоянии поставлять в Тойота непрерывно в партиях небольшого размера. Toйота отправит сенсея и инженеров к поставщику, чтобы помочь исполнительному директору во всем этом разобраться.

В Великобритании, когда Toйота начинала свою деятельность в Бурнастон (Burnaston), она создала группы по изучению из пяти или около того старших руководителей поставщиков из разных компаний, и, как команда, они изучали TPS друг у друга в гемба. Несколько лет назад я видел распространение Тойотой лин-мышления на ее дилерские сети. Они сначала делали оценку, чтобы увидеть, какие поставщики уже достаточно хороши, чтобы извлечь выгоду из постоянных улучшений (если нет, то по порядку на роль "догоняющего"), а затем предлагали коучинг для этой избранной группы на добровольной основе.

В Вашем случае, подход "Включаться в обучение" (Enroll) будет означать:

1. Генеральный директор ставит задачу улучшить выполнение работ: Ваш генеральный директор должен начать с просьбы каждому из 30 объектов - продублировать вашу кривую улучшения работы по ключевым показателям. Что означает, взять период, скажем, два года, и попросить каждый объект определить начальную точку, конечную точку, и проектные ежемесячные уровни по перечисленным ключевых показателям эффективности.

2. Найти 5 или 6 других руководителей предприятий, готовых изучать то, как вы это сделали. Создайте группу по изучению из нескольких менеджеров других объектов, готовых учиться, чтобы научить их, как развивать лин-культуру на их собственном объекте. Каждому менеджеру объекта в таком случае придется придумать свой собственный план улучшения A3 в соответствии со спецификой их объектов.

3. Натренировать несколько инженеров по непрерывным улучшениям (CI), чтобы поддержать этих руководителей предприятий: Вы будетe поддерживать каждого члена группы деятельности по улучшениям, но наймите одного или двух помощников, и подключите их, чтобы они смогли также обучиться, поддерживая данные улучшения на местах. Деятельность по улучшениями, в основном, -  инструменты, но не ограничивается инструментами и зависит от объектов и местоположения.

4. Через два года попросите каждого члена вашей исходной группы создать собственную группу, и обучать пять других менеджеров объектов, чтобы улучшать то, чему их учили. В это время у вас будет небольшая команда инженеров по улучшениям, которые смогут поддерживать деятельность по улучшениям в большей группе предприятий компании.

5. Визиты в Гемба  и день Лин: генеральный директор должен, аналогично, посещать объекты. Кроме того, организовывать ежегодное собрание руководителей всех 30 объектов, где будет предоставляться отчет о ходе и прогрессе объектов на основе сравнения с индикаторами, одного объекта с другим, и, по мере презентации планов по улучшениям, обсуждать успехи и разочарования.

 

Изменяйте умы, не объекты

 

Я понимаю, что многие традиционно мыслящие руководители откажутся от второго подхода, посчитав как много это займет времени и как все слишком неопределено, и зависит от людей. Но давайте посмотрим правде в глаза, это то, как лин-культура реально распространяется в компаниях и, в действительности, как показывает опыт, результаты в этом случае приходят намного быстрее, чем в предыдущем.

История имеет тенденцию быть зависимой от выбранного пути. Инновационные руководители, которые повернулись к лин 20 лет назад делали это с консультантами-ветеранами Тойоты, многие из которых приезжали из Японии на пятидневные семинары, по понятным причинам логистики. Это распространило идею, что программы на основе семинаров могут раскрутить лин на полные обороты. До сих пор нет никаких доказательств, что это действительно так, кроме когда генеральный директор сам, непосредственно, закатав рукава, вовлечен в руководство преобразованиями, опираясь на поддержку консультантов-экспертов, как описано в великой книге "Поворот к Лин" Арта Бирна (Art Byrn, Lean Turnaround).

Заблуждение здесь в том, что Вам не хочется крутиться на объекте, чтобы достичь успеха, вы хотите изменить мнение менеджера объекта. Но оба способа не об этом. Результаты на уровне компании достигаются менеджерами объекта, один за другим, и тем, как они ведут свои собственные участки. Один путь или другой, в любом случае менеджерам объектов на местах необходимо получить обучение и быть натренированными лин-мышлению. Вопрос в том, какой путь: развертывание или включаться в обучение?