Материал представляет собой перевод заметки Деборы МакГи (Deborah McGee), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute (LEI) под названием " The Obstacle is the Path"

Как менеджер по учебной деятельности института LEI я работаю с участниками  Lean-сообщества, исследую мероприятия по обучению, помогаю развивать лин-потенциал в организациях. Время от времени это дает мне привилегии присутствовать на семинарах-тренингах на местах, которые мы координируем.

 

 

Одна из организаций, с которой я работаю, пытается найти путь улучшения процесса, внедряя  систему Канбан. Будущее бизнеса не рухнет в зависимости от успеха проекта; ничто не давит на них особо, подход – "давайте-попробуем-это" и поэкспериментируем с лин-мышлением - хороший путь обучения и познания.

Как и ожидалось, система канбан - изменение фокуса, поведения и рутины - была встречена  с сопротивлением. (Сопротивление, как я научена, не враг! Когда его встречают должным образом, разве оно не возносит наши устремления на новые высоты?) К чему мы изначально возвращались на каждом препятствии – это ценность для клиента, для чего, "почему"? Если вы не знаете своего клиента, что они ценят, если ваша организация не расставляет ценности по приоритетам с точки зрения клиента, то я не завидую вашей задаче сделать так, чтобы команда втянулась и культура изменилась .

Но в данном конкретном проекте, так как изменения уже шли, вот лишь несколько препятствий, с которыми мы столкнулись до настоящего времени. Я хочу поделиться ими, так как они довольно общие и, хотя и неприятные, но они все же не являются непреодолимыми. Дайте мне знать, если это прозвучит для вас весьма знакомо:

1. Скептицизм. Немедленная реакция: "Это будет приводить к большей работе для меня, не так ли?" или наоборот, но равносильно, "Это будет работать на то, чтобы у меня не осталось работы, не так ли"? Нам посчастливилось, услышать эти возражения сразу и явно. Если вам не говорят об этом вслух, то знайте, что это та часть айсберга, которая находится под чистой поверхностью. Этот тип резистентности – вызов  доверию. В нашем случае, мы построили доверительные отношения, перенеся фокус обратно на цель  - причину для улучшения. Когда мы отключили страх, ассоциирующийся с улучшениями работы, настроившись на цель, и увидев Ценность работы, которая должна выполняться, появилась открытость слушать и узнавать больше, всеми  сторонами.

2. Непринятие. После того как была настроена открытость мы стали говорить о системе канбан и процессе: как это работает. Реакция? - "Это кажется очень сложным!" Непринятие. Я буквально чувствовала как команда закрывается от идеи во время объяснения процесса. Если это случилось с вами, сделайте шаг назад, вернитесь к цели. Объясните Ценность, которую новый процесс сможет предоставлять. Обеспечьте также безопасность участия. "Ошибки не будут против вас. Мы просто будем экспериментировать с Kaнбан и делать его своим собственным." Если вы не можете вполне обеспечить чувство безопасности для людей, вам лучше попытать шанс завоевать больше доверия и признания. После небольшого добавления энтузиазма, мы обнаружили желание попробовать.

3. Неудобство. Даже после преодоления первоначального скептицизма и непринятия мы встретили препятствия. 5S-ная зона подразумевает, что люди будут выходить из своей комфортной зоны. Как-то кто-то мне пожаловался, что выравнивание нагрузки ведет к тому что "грабят Петра, чтобы платить Павлу." Я хотела от этого избавиться, но в тоже время относиться с уважением. Теперь я вижу, что может быть, как может выглядеть и как это можно почувствовать. Итак, мы откликнулись на дискомфорт действием: "Давайте изучим это. Давайте рассмотрим, как это изменение повлияет на другие системы в игре". Мы попросили человека, который выказал обеспокоенность, взять на себя ответственность за рассмотрение проблемы, под руководством коуча, который использовал предоставившуюся возможность для демонстрации взаимозависимости систем и смещения фокуса обратно к цели... ценности работы, которая выполняется. Используйте подобные моменты для обучения!

4. Дополнительные расходы. После долгих усилий и просто строительства системы, открытой к изучению изменений, желания пробовать и настойчиво добиваться, команда захотела прикупить некоторые прибамбасы, свистульки и моргалки, чтобы сделать наш канбан более заметным. Но что стоит за этим желанием? Мы решили встретить данное препятствие мудрым советом Теодора Рузвельта: "Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть". Мы построили наш пилотный канбан, используя картонные коробки. Я всегда рекомендую начинать идти этим путем, другими словами, отдавать предпочтение "содержанию, а не форме". Доказать, что система будет приносить прибыль, а затем инвестировать в модернизацию, если вам это действительно  нужно.

Таковы некоторые из препятствий, с которыми мы столкнулись к настоящему времени. Я также ожидаю, что вот-вот проявятся обычные оправдания. Вы знаете, нехватка времени, отсутствие понимания (или неправильное понимание), и самое главное из всех препятствий... как удержать изменения!

Мой опыт работы с этой конкретной организацией, как и со многими, является привилегией. Что делает этот опыт таким исключительным для меня – мы узнаем о повседневных препятствиях, которые люди призваны преодолевать. Прекрасный  здравый смысл  и простота Lean делает его универсальным для применения. Нам надо cправиться с такими сложными вещами, как наши страхи, ожидания, условия и предвзятые отношения,  не так ли? На этой почве и формируются препятствия.

"Препятствие - это то, что мешает или препятствует прогрессу".

Если из всех вещей, которые я познала, выбрать только одну, то это то, как много нужно, чтобы постичь препятствия. "Препятствие есть путь." Препятствия, которые на поверхности, не придут с простыми ответами, но как только вы готовы принять проблемы, вы уже находитесь на пути к их решению.

Комментарии   

#1 Салецков Александр Анатольевич 02.02.2015 13:50
Про препятствия писал ещё Деминг в своей книге "Выход из кризиса". Недостаток знаний и надежда на "пудинг быстрого приготовления". Сейчас уже выделено даже больше чем у Деминга и чем приведено тут. Работа по их преодолению - это большая часть управления изменениями.