В настоящее время снижение себестоимости продукции является приоритетным фактором успешной и стабильной работы любого предприятия. Одним из способов достижения данной цели является сокращение эксплуатационных расходов, связанных с производством. В данной статье будут описаны методика и решения, позволившие снизить расходы, связанные с автотранспортными услугами в одном из структурных подразделений ТОО «Богатырь Комир» - Богатырском погрузочно-транспортном управлении.

 

Введение

 

Необходимо отметить, что ТОО «Богатырь Комир» - крупнейшее в Казахстане предприятие по добыче и транспортировке угля – нацелено на постоянное повышение эффективности производственных процессов. На предприятии реализованы две программы – Lean Six Sigma и Производственные системы, направленные на достижение данной цели.

В 2012 году, пройдя обучение методологии Lean Six Sigma для зеленых и черных поясов, я столкнулся с проблемой выбора темы для второго проекта. Спонсором проекта – директором Богатырского ПТУ Григорьевым Александром Михайловичем, было предложено рассмотреть вопрос повышения эффективности использования автотранспорта. Для меня, как для железнодорожника, это было неожиданным предложением. Но в этом и есть весь смысл методологии – специалист, освоивший ее, может заниматься проблемами повышения эффективности независимо от сферы экономической деятельности. Свежий взгляд на проблему позволяет по-новому оценить процесс, проанализировать его, выработать оригинальные решения.

Итак, тема была утверждена, и я с энтузиазмом (и небольшой долей сомнения в успехе проекта и собственных возможностях) принялся за дело.

 

Проблема определения

 

Замечу, что разработка проектов по методологии Lean Six Sigma представляет собой пять стадий: «Определение», «Измерение», «Анализ», «Совершенствование» и «Контроль».

  Первое, с чем я столкнулся в начале работы над проектом – это, собственно, с самим началом. Как для специалиста совсем из другой сферы, автотранспорт в целом, в моем понимании, был чем-то абстрактным, существующим где-то в «параллельном мире». Да, я вожу автомобили, езжу на общественном транспорте, на служебных автобусах, и на этом наша с ним связь заканчивается. И с какой стороны подойти к вопросу повышения эффективности его использования я не представлял. Я изучил большое количество публикаций об эффективности использования автотранспорта, но практически все они сводились к применению новой техники и технологии управления движением, что требовало значительных материальных затрат. Это обстоятельство требовало поиска решений, используя внутренние резервы.

Нужно было дать определение проблемы в количественных показателях, выбрать первичную метрику (единицу измерения) проекта, поставить цель, которую необходимо достигнуть.

Предварительный анализ Плана грузоперевозок по Богатырскому ПТУ показал, что более 80% всего автотранспорта, эксплуатируемого в подразделении, является пассажирским (см. график ниже). Поэтому решено было рассматривать в рамках проекта только пассажирский автотранспорт.

 

 

Основываясь на данных, полученных от автодиспетчера, была разработана макро-карта процесса перевозки работников Богатырского ПТУ.

 

 

По штатному расписанию было определено общее количество персонала по графикам работы. Движение всего парка пассажирского автотранспорта было разбито на пять основных операций. Отношение количества персонала к числу посадочных мест дало коэффициент заполняемости для каждой из пяти операций. По данным, полученным от автодиспетчера о режиме работы каждой единицы автотранспорта, был сделан предварительный расчет коэффициента использования по времени. Произведение этих коэффициентов было названо смешанным коэффициентом использования, который и стал первичной метрикой проекта. Таким образом, в первичной метрике были объединены два основных показателя эффективной работы автотранспорта.

Из графика видно, что наибольший смешанный коэффициент использования наблюдается при доставке дневной смены (0,4711 или 47,11%), а наименьший - при доставке ночной смены (0,2672 или 26,72%). Средний смешанный коэффициент составил 0,3708 (37,08%). На основании этого графика было сделано утверждение о цели – повысить средний смешанный коэффициент использования с 37,08% до 44,1%.

 

 

Сроки разработки проекта были определены, осталось дело за малым – собрать команду проекта. Состав команды особых колебаний не вызвал, в команду вошли заместитель директора по производству, автодиспетчер, и инженер производственной службы, ведающий вопросами автотранспорта.

 

Семь раз измерь …

 

Для более глубокого анализа предварительных данных было недостаточно. Поэтому путем организационных мероприятий были собраны дополнительные данные от начальников участков о режиме работы закрепленного автотранспорта, маршрутах движения, количестве перевозимых пассажиров, а также проведен мониторинг пересмен локомотивных бригад. Для проведения мониторинга была разработана табличная форма, куда вносились необходимые для дальнейшего анализа данные.

На основании штатного расписания была сделана выборка по каждому участку БПТУ о количестве работников и графикам их работы. Из Плана грузоперевозок дополнительно были взяты данные о принадлежности автотранспорта (привлеченный и автотранспорт предприятия), марке, числе посадочных мест, закрепления за участками.

Чем больше данных мы будем иметь при рассмотрении той или иной проблемы, тем более полную картину процесса мы получим в итоге.

 

Анализ процесса

 

На основании данных полученных на стадии «Измерение» весь процесс работы пассажирского автотранспорта был разбит на 23 операции, начиная с выезда из базы и заканчивая возвращением в базу. Для каждой из 62 единиц пассажирского автотранспорта составлена таблица анализа работы. Форма таблицы приведена ниже.

 

 

Полученные данные позволили разработать диаграмму течения процесса работы пассажирского автотранспорта в целом по Богатырскому ПТУ.

 

 

В ходе разработки проекта было решено произвести разделение Богатырского ПТУ на пять условных комплексов (т. е. станций с наибольшей концентрацией участков, а соответственно и автотранспорта в зависимости от их местоположения).

Ниже представлена диаграмма «Спагетти» для операции №9 (работа на участке), составленная на основании данных, полученных от начальников участков одного из комплексов подразделения. Как видно из представленной диаграммы, маршруты передвижения автотранспорта, закрепленного за разными участками, дублируют друг друга.

 

 

С помощью диаграммы причинно-следственных связей (другие названия – Fishborn, рыбья кость, диаграмма Ишикава) командой проекта был определены наиболее значимые факторы, влияющие на эффективное использование автотранспорта.

 

 

Результаты мониторинга использования автотранспорта при  пересмене локомотивных бригад (соотношения количества пассажиров и количества посадочных мест в зависимости от смены и вида транспорта)  показаны на графике.

 

 

Основными причинами неэффективного использования автотранспорта явились:

- совпадение маршрутов движения автобусов при их низкой заполняемости (в том числе при пересмене локомотивных бригад);

- плановое время работы автотранспорта не соответствует фактическому (оплачиваемое время простоя);

- недостаточный контроль надзаполнением путевых листов;

- техническое состояние автотранспорта;

- большая текучесть кадров в подрядных организациях.

- сопряжения между двумя смежными комплексами.

Основные принципы изменения структуры перевозок следующие:

- снятие закрепления автобусов с участков, переработка маршрутов сбора (доставки) работников из города (в город);

- организация рейсовых маршрутов по каждому комплексу;

- привлечение пассажирских автомобилей малой вместимости (УАЗ, ГАЗель) для пересмен локомотивных бригад;

- максимальное использование автотранспорта предприятия;

- сокращение времени работы некоторых автобусов из-за оплачиваемого времени простоя (особенно в выходные и праздничные дни);

- централизованный контроль над работой автотранспорта на каждом комплексе.

На основании полученных данных и проведенного анализа на стадии «Совершенствование» были разработаны диаграммы течения процесса работы пассажирского автотранспорта «как есть» и «как будет» (в 2-х вариантах) для каждого из пяти условных комплексов.

Данные диаграммы были представлены на совещании по принятию решений с участием руководства Богатырского ПТУ.

По итогам совещания для внедрения решений были приняты первые варианты изменения структуры перевозок.

Пример диаграммы для одного из комплексов приведен на рисунке.

 

 

Но, так как некоторые решения выходили за рамки БПТУ, решено было сделать презентацию на уровне руководства компании, чтобы заручиться поддержкой генерального директора.

Презентация прошла довольно успешно, вышестоящее руководство согласилось с нашими предложениями и мы с командой приступили к внедрению решений.

Реализация мероприятий по изменению структуры перевозок проводилась поэтапно и заняла около двух месяцев. Были переработаны и откорректированы маршруты движения автобусов с присвоением номера, схемы маршрутов и номера размещены на каждом автобусе, ознакомлены водители и работники. Безусловно, не все прошло гладко, возникали проблемы и с услугодателями, и с водителями, и с работниками. Но все эти проблемы были успешно решены в ходе внедрения.

 

Заключение

 

Внедрение данных мероприятий позволило увеличить первичную метрику в среднем по Богатырскому ПТУ на 15,54%, исключено 6 единиц пассажирского автотранспорта. Экономический эффект от внедрения решений по проекту составил около 60 млн. тенге в год.

Кроме того, по результатам внедрения решений по проекту уменьшилось время доставки работников участков по станциям стационарного борта разреза «Богатырь» в среднем на 25-30 минут. Это положительно скажется на производительности труда работников данных участков.

Комментарии   

#1 Дмитрий Стукалов 03.12.2014 17:12
Виталий, спасибо, за Ваш рассказ! Очень интересная иллюстрация методики Шесть сигм и инструментов решения проблем. Было бы интересно чуть более подробно ознакомится с проблемами проекта. Уж больно все красиво и гладко выглядит. Это конечно свойство печатного слова, тем более, что Вы сами указали на то, что проблемы были. Интересно было бы узнать, сказались ли изменения на численности персонала? Сколько водителей "пошло под нож" или вы эту проблему по-другому решали? Что делали с высвободившейся техникой? Кто входил в команду проекта? Как осуществлялось взаимодействие и координация усилий? Были конфликты?
+1 #2 Чабан Виталий Владимирович 04.12.2014 12:42
Благодарю Вас Дмитрий! Вы правы, на бумаге выглядит все гладко и красиво. Постараюсь как можно полнее ответить на Ваши вопросы.
В команду проекта вошли автодиспетчер (предоставление данных, проведение хронометражных наблюдений), инженер производственно й службы (помощь в выработке и реализации решений), заместитель директора по производству (владелец процесса), начальник сектора планирования затрат (расчет экономического эффекта).
На начальной стадии разработки проекта основной проблемой стало негативное отношение руководителей среднего звена и некоторых членов команды, а также сомнения в успехе проекта. Поскольку данный проект затрагивал интересы практически каждого участка, наряду со сбором данных, анализом, выработкой решений пришлось проводить большую работу по убеждению начальников участков, главных специалистов в необходимости и целесообразност и предлагаемых изменений. Большую роль в этом сыграла поддержка спонсора проекта – директора БПТУ.
Численности персонала внедренные решения никак не коснулись. Все расчеты производились на основании штатного расписания, исходя из максимальной численности работников в каждую смену.
В ходе мероприятий по совершенствован ию нам удалось сократить 6 единиц автотранспорта. Это были привлеченные автобусы. Данный услугодатель предоставлял автотранспорт не только нашему подразделению, но и еще ряду подразделений компании. Из-за большого объема перевозок и недостаточного количества автотранспорта, а также его неудовлетворите льного технического состояния, он не мог закрыть все маршруты. Это приводило к частым срывам перевозок, что негативно сказывалось на работе предприятия. Высвободившийся автотранспорт позволил ему «залатать дыры» в своей работе.
Взаимодействие и координация усилий осуществлялась путем работы команды индивидуально на каждом комплексе, регулярных встреч со спонсором проекта.
#3 Константин Кувшинов 12.03.2018 09:24
Добрый день, Виталий!
Были дальнейшие улучшения процесса или после получения экономического эффекта про него забыли?
Использовались, впоследствии, наработанные материалы по проекту?