Печать
Категория: Бережливое производство

Материал представляет собой перевод заметки Дэйва Лахот (Dave LaHote), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Gemba Walks: Are You Going To See or To Be Seen?"

Мой друг, являющийся генеральным директором подразделения одной крупной производственной компании, попросил меня посетить один из его заводов. К счастью или нет, мой визит пришелся на следующий день после того, как президент компании и несколько его сеньоров вице-президентов посетили завод. Директор завода предполагал, что я хотел бы, вероятно, совершить аналогичный тур, предпринятый высшим руководством.

 

 

Но я попросил его взять меня с собой туда, где производят их самый важный, самый продаваемый продукт. Так как это был стоковый продукт я сказал, давайте начнем с отгрузки и склада готовых деталей. Я поговорил на местах с людьми, работающими там и спросил, как хорошо они в состоянии реагировать на спрос своего заказчика. Как они решают, сколько поддерживать запасов? Какие методы они используют, чтобы приспособиться к изменениям спроса? Какова изменчивость в спросе и чем она вызвана?

Мы шли вверх к началу потока, где производились детали. Я просто смотрел, как люди на самом деле выполняют работу и как супервайзеры поясняют производственный процесс. Я спросил об основных проблемах и услышал, что это проблемы с пропускной способностью и изменениями в производственном расписании. Я увидел, что оборудование простаивает и производственные запасы между стадиями обработки, казались вне всякого синхронного расписания. Я услышал рассказы о том, как руководители постоянно вынуждены вскакивать и решать проблемы с настройками расписаний. И я видел мало доказательств стандартной работы и деятельности по улучшению ее людьми, которые выполняют работу. Казалось, что улучшения были выполнены лин-командой и супервайзерами.

Супервайзеры говорили о значительных улучшениях, которые они сделали в результате кайдзен-мероприятий. Но все, что я заметил, это работники, которые пытаются удержать производственный процесс, который выпадает из синхронизации и страдает от проблем, которые мешают им выполнять свою работу хорошо.

Мы продолжали путь, наблюдая процессы, где принимались заказы, закупались материалы, устанавливались графики производства и передавались в цеха. Опять у меня возникали вопросы о надежности этих процессов, о том, как высвечивались и решались проблемы.

Наконец мы подошли к концу пути, к центру с белыми информационными досками. В информационном центре я заметил, что их карты потока создания ценности в действительности не совпадают с процессами, которые я наблюдал в течение моей прогулки. Я также заметил, что список приоритетов в проектах по улучшению не совпадает с тем, что я видел и слышал внизу, над чем люди работают на самом деле. Более того, проблемы, которые я видел и о которых слышал во время моей прогулки, не находили свое очевидное отражение на доске коммуникаций.

Я задал множество вопросов и директор завода, похоже, не очень был доволен, тогда я сказал, "может посидим за пивом?" По мере того, как мы беседовали за пивом, он рассказал, что был расстроен тем, как тяжело было ему отвечать на мои вопросы. Он сказал, что они указывали на то, как мало на самом деле он знает о детальных подробностях их проблем. Он спросил, почему в предыдущий день сеньоры вице-президенты не видели тех же самых проблем и не задавали те же самые вопросы. Он сказал, что чувствует, что их визит был просто тратой времени каждого. Просто большое шоу, с минимум дискуссии по делу. Я сказал, что слишком часто руководители совершают прогулки в свои владения как будто они туристы. Они совершают визит в предустановленные места, интересные для них, делают отдельные замечания о том, что они видят, типа "у вас много инвентарных запасов" или "завод выглядит хорошо", задают не имеющие значения  вопросы, типа, "как идут дела?". Они рассматривают информационные щиты, чтобы проверить соответствие  корпоративным стандартам, а не реальные проблемы и улучшения. И, в конце, подбадривая локальный менеджмент, призывают еще лучше работать над финансовыми результатами.

Эти сеньоры-руководители собираются в гемба, чтобы "быть увиденными" вместо того, чтобы "увидеть и понять". У них могут быть самые хорошие намерения, но они следуют церемонии, вместо продуманного плана. Они предпринимают прогулку, чтобы произвести впечатление, показать свою поддержку и интерес, подтвердить необходимость улучшения финансовых результатов и донести заранее предопределенное сообщение. Они проводят большую часть своего времени в конференц-зале и возле коммуникационных щитов, рассматривая выполняемую деятельность. Эффект в том, что они совершают "тур", а не выполняют истинную прогулку в гемба.

Lean-мышление ведет нас всегда на прогулки в гемба с определенной целью. Высший руководитель идет в гемба, чтобы лучше понять, насколько хорошо работает процесс управления. Насколько эффективен ежедневный процесс этого управления? Сфокусирован ли он на нескольких ключевых параметрах и вопросах организации (таких как безопасность, качество, доставка, стоимость)? Насколько хорошо работает процесс совершенствования и решения проблем? Какова рутина или "Ката" (см "Toyota ката")? Насколько вовлечены люди? Выполняется ли коучинг на соответствующем уровне и настроен ли он на продвижение результатов организации?

Сосредоточение внимания на этом - вот то, что будет продвигать и поддерживать устойчивые результаты. Если вы только сосредоточены на финансовых результатах и соответствие корпоративным мероприятиям, то упустите смысл хождения в гемба и сделаете мало или почти ничего, чтобы помочь вашей команде.

Вспомните мотто бережливого производства - Цель, Процесс, Люди:

ЦЕЛЬ - Зачем вы идете в гемба? Что вы пытаетесь глубже понять, идя в гемба?

ПРОЦЕСС - Как вы будете идти? Какой поток вы ищете, чтобы понять? Где вы будете начинать? Как долго вы будете идти?

ЛЮДИ - Как вы увидите настройку людей на важные задачи? Как вы поймете, если они перегружены слишком большим количеством инициатив? Как вы проверите, работают ли они в стабильных условиях или в хаосе? И самое главное, как вы будете управляться с коллизиями во время вашей прогулки, (так как это редко то, что вы ожидаете)?

Вот контраст между тем, что я чаще всего вижу в качестве стандартного посещения завода высшими должностными лицами по сравнению с "бережливо мыслящим" визитом:

Типичный тур-визит на завод

 

Осмысленная лин-прогулка в гемба