Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Which Side Are You On?"

Питер Друкер придумал модель современного менеджмента, за которую его осуждала GM, и от которой он позже отказался.

Управление по целям (Management By Objectives) является практически отражением прорывных идей Фредерика Тейлора. Как Тейлор сам заявлял: "В прошлом - человек был впереди; в будущем - система должна быть на первом месте". Конечно, идеей Тейлора была не простота и упрощение - он стремился ускорить подготовку и обучение написанием инженерами подробных инструкций для каждой работы, и добиться того, чтобы рабочие соблюдали их. Занимаясь этим он достиг успеха за пределами  самых смелых своих ожиданий и открыл новую форму организации корпоративных гигантов, что, вероятно, удивило бы его, будь он все еще здесь, чтобы иметь возможность увидеть все это.

Современные корпорации построены на идее, что эффективность должна быть насильно внедрена в системы управления людьми. Бухгалтерия усиливает отчетность по затратам, потому что люди в управлении тратят деньги так, как будто завтра не существует. IT усиливает сложность управления, потому что дела выпущены из рук и зашли так далеко, что ни один человек не cможет справиться с такими сложными системами. HR быстро становится функцией контроля трудозатрат. Каждый функциональный менеджер должен убедить своего генерального директора, что применение предпочтительно его программы, инициативы, или системы заставит руководителей среднего звена дать результаты, которые все требуют от них.

Линейные менеджеры (руководители среднего звена), с другой стороны, должны делать и работу, и "бороться с пожарами" , потому что нет больше никого, кто что-либо понимает в непостоянных предпочтениях клиентов и технологии, как предоставить продукцию и услуги достаточно хорошо. Они должны выполнять бесконечные требования всяких корпоративных программ, чтобы убедиться, что они ... соблюдают. Если вы не можете достичь своей цели и / или отстаете от ваших планов действий, не надо беспокоиться! Корпорация создаст специальную группу, чтобы управлять целями и планами действий лучше. Меж тем, где то там есть бедолаги, кто в действительности должен сделать работу.

Друкер увидел это раньше, чем большинство. Он увидел, что наше общество становится обществом знаний, где преимущество заключается не в информации, которая станет товаром, а в реальных знаниях и мудрости - знать, что делать с этой информацией. Он также понял, что невозможно заставить учиться любого. Обучение является глубоко человеческим процессом, включающим любопытство, мотивацию, исследование и пространство думать и экспериментировать. Оно требует великих учителей. Оно не может быть сведено до программных решений. Ему необходим воздух, чтобы дышать.

Корпоративные функции были построены на тейлористских понятиях, что инженеры сконструируют лучшую систему, которой затем необходимо обучить рабочих на сборочной линии. Пока это проходит, это имеет смысл, но то, что было применимо в ручном труде иммигрантов в конце девятнадцатого века едва применимо к сегодняшней реальности.

Лин демонстрирует, что есть другой путь. Поддерживая и бросая вызов линейному менеджменту (продажи, инженеры, производство, закупки), чтобы решить их проблемы и учиться из первых рук, лин предлагает метод решения проблемы, очерченный Друкером. Лин-система и есть то, что предполагал Тейлор - система обучения, однако теория обучения в корне другая. Она основана на развитии кайдзен-мышления, ума каждого человека, , не упрашивая  бездумно применять лучшие практики, которые были изобретены далеко от их реального мира. Речь идет о генти генбуцу, кайдзен и уважении.

Почему вся эта предыстория имеет значение? Лин-программы могут легко стать еще одной гирей Тейлоризма на шее оперативных руководителей. Лин-программы, с предписанными решениями для получения конкретных результатов ничем не лучше, чем любая другая корпоративная система с намерениями выжать из линейных менеджеров все, ради достижения результатов. Соблюдение в ней важнее компетентности. К сожалению, каждый процесс в компании в совершенстве приспособлен именно к текущему уровню исполнения. Улучшенная компетентность же дает улучшенные результаты, а не соблюдение.

Как приверженец лин, на чьей вы стороне? Поддерживаете ли вы линейных менеджеров, обучающихся на решении собственных проблем и вызовов, с которыми они сталкиваются ежедневно? Или вы заталкиваете их головы под воду, добавляя им кайдзен-блицы, 5S, VSM, дорожные карты и ядреные аудиты к их уже и так перегруженному рабочему дню? Ориентированы ли вы на бизнес-результаты как отражение качества вашей помощи? Или вы нашептываете на ухо генеральному директору, что как только они будут выполнять более охотно ваши инструкции, результаты не замедлят сказаться в ближайшем будущем?

Как понял это Друкер, "знания должны улучшаться, ставиться под сомнение и постоянно увеличиваться, или они исчезнут." Целью непрерывных улучшения является ... непрерывное улучшение. А Вы, что думаете?