Материал представляет собой перевод заметки Джима Лакмена (Jim Luckman), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "The Leader's Dilemma: Becoming a Learner".

Импульс говорить людям - мы "знаем" так глубоко укоренился в каждом из нас, что мы редко задумываемся о том, насколько часто мы работаем в режиме "знатока". Альтернативой говорить людям, что мы знаем - быть любознательным, слушать, наблюдать и пытаться понять мышление других. Когда мы делаем это, мы - "ученики".

 

как стать учеником

 

В своей статье, "Исповедь очнувшегося знатока" (Confessions of a Recovering Knower) Брайан Хинкен подводит нас к тому, чтобы задать себе вопрос, а не ограничивает ли нас импульс "мы знаем". Он обращается к тому, что значит быть знатоком vs учеником?

Руководители, с его слов, вероятнее всего будут считать себя знатоками по причине культуры и ожиданий большинства компаний. Людей, как правило, повышают в должности за знание функциональной области и их способности находить решения проблем в этих областях. Но руководители, которые действуют как знатоки, фактически ограничивают свои способности выполнять то, что важно для них самих и их организаций. И вот каким образом:

Ограниченное участие. Знаток никогда в полной мере не включен в свою организацию. Сотрудники будут следовать советам знатока-руководителя, не добавляя ценности, ради которой, собственно, они и были наняты (т.е. творчество, знания, опыт решения проблем). И когда сотрудники предлагают выше свои идеи эти другие точки воззрений теряются. Сотрудники, в конце концов, уходят от практики думать сами и ожидают, что им скажут, что делать.

С другой стороны, если лидер - ученик, он занимается с людьми на другом уровне, извлекая различные точки зрения, что позволяет его команде договориться о подходе, который возникает из коллективного понимания проблемной ситуации. В результате сотрудники более вовлечены в работу. Они становятся более преданными пониманию и решению проблем в этих условиях.

Рассмотрим недавний пример знатока, старшего руководителя, ответственного за проект программного обеспечения. Проанализировав проект он столкнулся с тем фактом, что его проект провален. Ему нужно значительно больше денег и еще один год, чтобы завершить проект успешно. С некоторой критической позиции саморефлексии и после получения обратной связи от своей организации он пришел к пониманию, что члены его команды, в действительности, говорили ему то, что он хотел услышать: не обращая его внимание на фундаментальные проблемы. Он был знатоком в группе, так что люди опасались делиться с ним своим видением о проблемах проекта. Он изменил свой подход и стал действовать как ученик, моделируя поведение обучающегося - наблюдая за фактами, расспрашивая мнения других, внимательно прислушиваясь и оставаясь любопытным. Это помогло перезагрузить команду проекта на успех. Он должен был напоминать себе - ежедневно задавать вопросы и поддерживать развитие команды в ​​способности решения проблем.

Ограниченное понимание проблемы. Знаток не в состоянии в полной мере осознать проблемную ситуацию. Когда мы думаем, что знаем что-то, наш ум автоматически отфильтровывает всю остальную информацию, ограничивая нашу способность принимать правильные решения. Без охвата различных точек зрения и заинтересованности в их тщательном изучении, чтобы понять реальную глубину проблемы, наши быстрые действия, как правило, усугубляют проблемную ситуацию, а не приводят к рассмотрению ее коренных причин.

Становясь учеником можно сотворить новое осознание нашего сложного мира. Рассмотрим эту метафору. Когда телескоп "Хаббл" был вынесен за пределы земной атмосферы, мы неожиданно получили возможность осуществлять наблюдения, которые создали совершенно новое понимание Земли и Большой Вселенной. "Хаббл" помог космологам определить возраст Вселенной в 13,7 млрд. лет, прояснить текущую скорость расширения нашей Вселенной и понять эффекты черных дыр. "Хаббл" способствовал огромному скачку в нашей способности видеть сложность, способность к адаптации, расширение Вселенной. В некотором смысле, становясь учеником мы получаем тот же эффект: это позволяет нам увидеть более полно наши сложные проблемные ситуации.

Наблюдая за руководителями я замечаю, как знаток-руководитель ограничивает свои организации от узнавания всего за узкими рамками его собственного существующего знания. Часто это ограничение вызывает функцию, которая будет оптимизирована в ущерб более крупной организации. Иногда компании будут уходить из бизнеса, потому что они не в состоянии познать новые ожидания клиентов или конкурентные угрозы. Возможность всей организации обретать внешнюю информацию и реагировать через эффективное решение проблем в  процессах является критическим для продолжения успешного развития компании.

 

Отбрасывание привычки быть знатоком

 

Вы когда-нибудь сидели рядом с вазой конфет, только протяни руку, читая книгу? Несложно представить, что вы незаметно для себя можете съесть целую горсть конфет не осознавая, что вы только что добавили себе 500 калорий? Привычки, наподобие этой, приводятся в движение бессознательно, частью мозга, которая называется стриатум (striatum). Это автоматическое поведение сохраняется в "фрагментах" (chunks) и становится неотъемлемой частью мозга. К счастью, есть и "авиадиспетчер" (traffic controller),  часть мозга, которая находится в предлобной коре головного мозга, который может наблюдать за привычками и начать контролировать их. Одним из ключевых пониманий ученых-бихевиористов является то, что для замены одной привычки другой требуется практика, (строгая и повторяющаяся), которая наложится и в конечном итоге заменит существующую привычку.

Итак, как же мы практикуем себя действовать как ученик, если привычно выступаем в качестве знатока?

Обозначьте ваше намерение. Заявите свое намерение - практиковаться стать учеником. Выберите небольшой проблемный участок проблемы и подумайте более глубоко о проблеме; почему она существует и кого следует вовлечь в помощь вам, чтобы ее решить. Спросите себя, что вы знаете, и что вы действительно не знаете о проблеме. Признайте свое ограниченное знание ситуации и целенаправленно выключите ваше собственное обдумывание, чтобы поощрить обдумывание членами вашей команды. Слушайте внимательно и задавайте открытые вопросы, чтобы извлечь понимание проблемы ими. Позвольте им определить проблему вам. Признайте, что через эту постоянную практику вы будете расширять свое понимание проблемной ситуации и одновременно будет расти участие ваших сотрудников.

Действуйте. Попросите вашу команду выполнить эксперимент, чтобы прояснить проблемную ситуацию. Начинайте с малого. Сосредотачивайтесь на том, что вы знаете и что вам необходимо узнать. На встрече с командой цепляйтесь за коллективное мышление. Решите вместе о проведении новых экспериментов и распишите действия и обязанности. Сделайте сроки по времени короткие, предпочтительно одну неделю.

Рефлексируйте. После того как вы и ваша команда прошли эксперименты - отразите с вашей командой ваши усилия. Охватите то, что на самом деле произошло, и то, что подтверждает (валидирует) ваши гипотезы и то, что не подтверждает (не валидирует) их. Придите к согласию о том, чему вы и ваша команда научились. Создайте новый план с новыми шагами действий и позвольте вашему проекту и обучению развиваться. Повторяйте этот процесс с вашей командой регулярно.

Умение учиться трудно само по себе, это является практикой лидера, которая может привнести значительные изменения. Лидеры, которые прошли через этот процесс со своими командами, не только демонстрируют замечательные улучшения в работе, но и чувство личного со-владения, ответственности и гордости. Требуется мужество и дисциплина для лидеров, чтобы вступить на этот путь изменения привычек, но награда того стоит.