Печать
Категория: Бережливое производство

Здравствуйте, постоянные участники и посетители сайта LeanZone.ru! Хочу поделиться с вами своим маленьким опытом.

В конце мая завершилось мое обучение в Канадском образовательном учреждении по специальности Business Operations Management. Это было тяжело и увлекательно, но я хочу рассказать вам не столько об учебе, сколько о нашем заключительном проекте.

В январе нам раздали списки компаний с описанием проектов (чего компания хочет от студентов). Большинство проектов было рассчитано на группу из двух студентов. Моя группа не была исключением. Мы выбрали три наиболее интересных нам проекта. Потом был конкурс - кто какой проект получит, и мы выиграли свой первый же выбор. После начали свое знакомство с компанией, но издалека, ведь сам проект начинался в марте.

Извините, но иногда я буду отвлекаться на краткое описание учебы, которое так или иначе связано с проектом. В общем, с февраля у нас было задание разузнать о компании по трем направлениям: Закупки, Управление изменениями и Lean (с вашего позволения буду писать Лин, потому как термин Бережливое производство, по моему мнению, не совсем отображает суть), это как раз те предметы, которые преподавались нам в тот семестр.

Компания, в которой мы должны были делать проект, занимается производством бейджиков из металла. В качестве сырья используются сталь, латунь и алюминий. Остальные компоненты, а их насчитывается несколько тысяч, закупаются. Компания так же выполняет функцию дизайна. Существуют несколько способов нанесения принта на поверхность: горячим прессом при высоких температурах, с помощью экранов, UV-принтерами и еще вариант, когда принт распечатывается на прозрачной пленке и помещается между металлическим бейджем и, так называемой линзой (что-то вроде крышки из прозрачного пластика). Существуют так же различные способы крепления: булавка, магнит, защелка и тд. Компания занимает не последнее место в мире в своей отрасли, а среди ее клиентов такие гиганты, как Macy’s, Hilton Hotel, Hyatt Hotel, а также местные банки и сервисы. Производство находится в западной части Канады, офисы продаж в США, Англии и на востоке Канады.

Компания не понаслышке знакома с Лин и Шесть сигма. Генеральный директор имеет Черный Пояс, Директор по производству, окончившая ту же программу что и я, приравнивается к Зеленому Поясу, а сотруднику, прошедшему внутреннее обучение, выдается сертификат Желтого Пояса. В компании достаточно успешно внедрен канбан для изделий с постоянно-высоким спросом, на производстве тоже применен канбан и больше заявленного на карточке, Зона 1 не выпускает.

Итак, проект заключался в том, чтобы порекомендовать компании реорганизовать производственное пространство с использованием принципов Лин.

Заказчиком были оговорены следующие ограничения:

- Нанесение принта с помощью экранов должно быть в свободном от пыли помещении.

- Нежелательны перемещение имеющихся стен.

- Принтеры чувствительны к температуре и им следует оставаться в офисном помещении.

- Из-за небольших объемов и длительного срока поставки компания вынуждена держать на складе двухмесячный запас некоторых видов сырья.

- Складское помещение используется для хранения продукции, относящейся не только к производству.

Так выглядела карта компании. Я немного упростила планировку помещений каждого из департаментов, но стены не трогала. Принтерам желательно было оставаться в красной зоне, там же находится закупщик, отдел качества, дизайнеры и директор по производству. Синяя зона, грубо говоря, огромное пространство склада и производства.

 

 

После первых дней знакомства с компанией, изучения ее документации, например, этой карты из AutoCAD, перенесенной в MS Visio и доработанной нами, карта стала разноцветной. Кажется, что ничего примечательного в разноцветном зонировании нет, но на самом деле плюсы разных цветов в том, что, а) это дает быстрое визуальное понимание, б) цвета можно использовать, например, для канбана.

Зонированная карта выглядела следующим образом.

 

 

Зоны 2, 3 и 4 огорожены стенами, которые лучше не двигать, по пожеланию клиента. Зона 4 имеет крупногабаритное оборудование и должна быть свободна от пыли.

К сожалению, сами производственные процессы  и их улучшения остались за пределами проекта из-за лимита по времени. Карты процессов для всех производственных департаментов были построены, но в наших рекомендациях мало учитывались. Зато учитывались связи одного департамента с другим. Для этого мы использовали инструмент, именуемый Muther’s Grid. Это диаграмма, показывающая, как близко один департамент должен быть к другому и почему. Эта же диаграмма может быть применена к оборудованию. Ниже немного измененный пример нашей диаграммы.

 

 

Ну и какой же Лин проект без определения потерь! Я думаю, что тут все дело в «незамыленном глазе» и внимательности к деталям. Я не буду вдаваться в подробности описания семи ключевых потерь, оно есть в каждой книге о Лин. Скажу только, что каждый случай, когда Звено А производит больше, чем может обработать следующее за ним Звено Б, равноценен потере. Для нас стало открытием, когда мы обнаружили, что в нашем случае Зона 2 производила на 1700 изделий в час больше, чем Зона 3 могла обработать. Когда мы перевели все это в цифры и провели годовой анализ, то выяснилось, что эта переработка стоила компании около $300 тысяч в год! Вот когда о потерях, начинаешь думать со всей серьезностью! Почему эта переработка будет считаться потерей? Ну, во-первых, это одна из семи потерь - Overproduction (перепроизводство), а, во-вторых, если завтра изменится заказ потребителя, то кому весь этот металл определенного размера и формы можно будет продать, кроме скупщиков металла, которые, если повезет, купят его лишь за половину первоначальной стоимости? А затраты на производство, такие как зарплата, электроэнергия, амортизация и прочее, уже не вернешь.

Планирование производства и расчет вместимости корзин канбан были также за пределами проекта, поэтому мы продолжили наблюдать и сосредоточились на потере, которая была общей у всех департаментов, включая офисный – потери из-за перемещений (Motion). Здесь нам помог инструмент, называемый Диаграммой Спагетти. В течение некоторого времени, разделившись, мы просто наблюдали за работниками, их перемещениями по Зонам.

В компании принят визуальный отчет о проделанной работе. Т.е., на одной из стен висит доска, где производственный планировщик пишет работу на день по департаментам (а чаще по именам работников), а работник должен каждый раз отмечаться о сделанном заказе, или возникновении проблемы, или задержке по какой-либо причине. По настоянию клиента, время, которое работник затрачивает на перемещение до доски и обратно, мы не считали. Но помимо этого, тут было на что обратить внимание:

- неэффективное использование складских стеллажей, когда работникам Зоны 1 нужно путешествовать в Зону 6,

- работникам Зоны 3 не следует использовать двери Зоны 4, чтобы пройти насквозь к Зоне 5 (хотя этим правилом пренебрегали), им следует идти вокруг,

- некоторые материалы для работы Зоны 8 находились в Зоне 1 и 6,

- менеджер работников Зоны 1 сидит в районе 30м от самих работников, а связываются они лично достаточно часто

- зона 7 передает работу Зоне 8, поэтому работники 8-ой часто путешествуют в 7 и обратно.

В общем, потерянного времени на ненужные движения хватало.

Итак, а что же в итоге? В итоге, мы посчитали, что внедрение нашей рекомендации поможет компании использовать 285 часов рабочего времени, стоимостью около $7000 в год, действительно производя продукцию. Сумма не большая, наверное, для многих производственных компаний, если не учитывать «упущеннюу выгоду» (opportunity costs). Если в час компания производит 1000 изделий, то за год это 285000 штук. Мы не знаем по какой цене изделия продаются, но если допустить, что это $1, то в районе $300000 выручки в год компания упускает. И это только потери времени на перемещение работников между зонами. Кстати, один из критериев был – новая планировка должна быть готова к росту компании. Чем те 258 часов не рост компании?

 Каково же было наше решение? В виде карты оно выглядело так.

 

 

Или так, в цветном зонировании

 

 

В нашем случае, хотя, наверное, это подойдет для многих компаний, сработала поговорка "в тесноте, да не в обиде". Из-за более эффективного размещения оборудования, рабочих станций и стеллажей, то, что раньше занимало больше места, теперь прекрасно помещается в меньших помещениях. Так же появилась складская Зона 0, которая до этого делила место с Зоной 1, и Зона 9, которая превратилась в локальную кладовку для хранения того, чем все пользуются (бумага, перчатки, листочки с клейким краем, скотч и т.д.).

Что касается выгод, то они следующие:

- Экономия в районе 65 минут в день на перемещение (108 против 174);

- Снижение потерь перемещения и улучшение коммуникации между зонами из-за переноса Зоны 3, результаты которой являются входными данными для Зон 1, 4, 5, 6 и 7;

- Появление хранилища для всеми используемых изделий, там так же будет размещено рабочее место, которое будет использовано с периодичностью 3-4 раза в месяц;

- Эффективное отслеживание запасов, благодаря стеллажам, подходящим под размеры коробок с продукцией;

- В компании действительно есть место для роста, теперь отговорка «это хранится здесь, потому что там места нет» не работает. Все хранится рядом с местом использования;

- Привнесение больше Лин в компанию!

В общем и целом, это всё, чем я могу поделиться касаемо этого проекта. Мне кажется, российским компаниям пошло бы на пользу устраивать нечто подобное совместно с ВУЗами или училищами. Я бы от такой практики точно не отказалась бы. Спасибо за внимание! Комментарии и вопросы не останутся без моего внимания.