Джим Вумек, автор бестселлера "Машина, которая изменила мир", опубликовал статью "Лин в правительстве" (Lean Government) на сайте lean.org, которая как всегда блестяща в оригинале, но и в переводе кое-что каждый может для себя найти (процесс перевода, кстати, более полезен, чем результат. И интересней). Знакомьтесь.

Около 10 лет назад мне позвонил мэр одного крупного американского города и сказал, что хотел бы создать городское "лин-правительство". Для меня было непонятно, что бы это могло значить. Я ничего не знал об этом городе, и о лин в правительстве какого-либо уровня никогда не задумывался. Тем не менее, я отправился к нему и в чем-то было даже весело, когда мы для пробы начали рассматривать парочку процессов: арест бродяг и выдачу разрешений на строительство.

Мы приложили немного усилий, чтобы пройти в гемба вдоль обоих потоков создания ценности, обнаружив, что лучшее, что можно сделать с бродягами - это выделить их в отдельный процесс, (объединить в семейство продуктов "бродяга", если хотите), что было бы быстрым, простым (решением), и вывело бы их из процесса ареста реального криминалитета (это, в свою очередь, означало бы, что с бродягами обращались бы более гуманно и офицеры могли бы вернуться на улицы гораздо быстрее. Важный вопрос о том, нужно ли вообще арестовывать бродяг - был оставлен на потом).

По контрасту, решение проблемы о выдаче разрешений на строительство в этом, ориентированном на рост городе, было довольно прямым. Вместо того, чтобы просить подрядчиков добираться в мэрию, расположенную в середине огромной труднодоступной и густозастроенной зоны, находящейся далеко от тех мест, где на самом деле строились здания, имело больше смысла создать четыре центра обработки в каждом квадранте города. И вместо того, чтобы посылать запросы на разрешение в четыре различных ведомства, с очередями и задержками в каждом ведомстве, контрмерой было - совместить части каждого ведомства, занимающегося выдачей разрешений, и передавать запрос вокруг стола, в значительной степени как в единичном потоке (single-piece flow). При этом оказалось возможным уменьшить время ожидания получения разрешения на строительство вместо одного месяца – один день.

Чем дальше, тем лучше. Но затем бюрократия и политика вступили в игру. Мэр был ограничен в возможности уделять этому внимание, а я - благодушен, и ни на кого не была возложена ответственность по контролю за новыми процессами и совершенствованием потока создания ценности между различными ведомствами. Затем оказалось, что необходимы ресурсы для того, чтобы провести тщательные эксперименты, чтобы проверить эти идеи, и проект пришлось потушить прежде, чем выносить на общественное обсуждение, процесс, который напоминает ночной кошмар. В конце концов, ничего не может быть сделано или удержано самыми добросовестными линейными менеджерами без постоянной поддержки руководства верхнего уровня, и я отказался от дальнейших усилий. Это было еще одно интересное погружение в гемба для меня, приведшее к глубокому пониманию того, насколько плохо существующие процессы организованы и что можно сделать, чтобы улучшить положение вещей. Но ничего не было сделано и поддержано на самом деле, и я переключился на другие дела.

Несколько месяцев назад меня попросили провести день в Австралии, в Мельбурн Сити, (который является главным офисным центром города, наподобие Манхэттена в Нью-Йорк Сити), в центре офисных небоскребов огромной городской агломерации. На этот раз меня попросили пройти по двум процессам - выписке парковочных талонов (и сбора денег) и планированию мероприятий (таких как концерты) в городских парках. Это был совершенно другой мир.

В каждом из двух процессов команда из представителей всех вовлеченных управлений и отделов составили карту текущего процесса, определили пробел в исполнении, представили улучшенный процесс и начали серию PDCA-циклов, чтобы закрыть пробел. Все было визуально, показывая четкую ответственность за выполнение каждого потока создания ценности и его совершенствование, через все ведомства. У меня было сильное чувство, что прогресс команд, которые этим занимались, можно сделать устойчивым, со стандартизированной работой руководителей и работников на переднем крае.

Одной из пробем, которая возникла здесь, было то, что, когда город стал очень, очень хорош в "обилечивании" каждого транспортного средства, которое находилось на парковке более пяти минут сверх своего парковочного времени, автомобилисты приспособились очень, очень хорошо не превышать это время. Как результат, доходы упали, даже несмотря на то, что другие задачи улучшенного потока создания ценности - наличие большего количества парковочных мест, гораздо лучшей системы разрешения споров по неисправным счетчикам и поведению полицейских - были достигнуты. Это был еще один пример того, как каждая контрмера, введенная для улучшения потока создания ценности, вызывает непредвиденные последствия, к которым в свою очередь необходимо применять контрмеры. Это нормальная часть любого процесса усовершенствования.

Мой опыт в Мельбурне, наряду с рядом последних звонков, которые я получил от государственных и местных органов власти, спрашивающих о бережливом мышлении, а также учитывая тот факт, что правительства во всем мире сталкиваются с растущими финансовыми трудностями, в то время как избиратели ожидают от них лучшей работы, заставил меня снова задуматься о том, как принципы и методы бережливого производства могут быть применены к деятельности правительств.

Давайте начнем с того, что делает правительство. Какую ценность они создают, выполняя свою работу? Я думаю, есть три реальных направления работы: введение политик (законов) для регулирования поведения и оказания услуг; разработка и внедрение механизмов обеспечения этих политик; и, управления этими механизмами на постоянной основе.

Простой пример: правительство, (законодательная плюс исполнительная власть), вводит экологические правила для решения рассматриваемых проблем, государственное учреждение пишет подробные правила и разрабатывает механизм для исполнения, (например, предоставление разрешений), агентство выдает разрешения и привлекает к ответственности лица и организации, которые нарушают установленные правила. Это огромная деятельность, большая часть валового национального продукта в каждой стране, и та, которая, кажется, растет повсеместно, (для справки - свод федеральных нормативных актов в Соединенных Штатах, в котором фиксируются подробные положения каждого федерального закона, в настоящее время насчитывает более 170 000 страниц. Государственные и местные постановления и правила занимают объем во много раз больше).

Первое из этих направлений деятельности - принятие законов - явно является наиболее проблематичным. Как бы это было чудесно, если бы каждое публичное обсуждение вопроса было бы в формате A3 (А что? Если Ньют Гингрич мог баллотироваться на пост президента в 2012 году на платформе "Шесть Сигм - в каждой деятельности правительства", то возможно, кому-то в Сообществе Лин - я себя пропускаю по причине недостатка способностей и отношения к делу - следует баллотироваться на пост президента в 2016 году на платформе "A3 - во Всем")! Поставить задачу, чтобы каждая государственная проблема была сформулирована одним предложением. Оценить, нужно ли рассматривать проблему (или открывающиеся возможности), определить основную причину проблемы, подробно изложить наиболее перспективные контрмеры, протестировать через PDCA, и определить, какие доказательства будут приниматься в качестве меры успеха контрмер.

Большинству американцев знакома фраза - "федеральные штаты являются лабораториями демократии" из-за их свободы опробывать различные контрмеры для одной и той же проблемы. Это тем более верно для органов местного самоуправления. Значит есть три уровня правительства, которые могут заниматься этим научно. Было бы желание.

Путь, как решаются в правительствах все вопросы, на самом деле, таков, что все политические дебаты начинаются с решений, и от них работа идет в обратном направлении, к проблемам. И мы можем быть уверены, что каждое решение кем-то продвигается со ставкой на эмоции на выходе ("спасти планету", регулируя выбросы парниковых газов) или на получение денег (например, выступая за обязательное новую «зеленую» деятельность, в которой они имеют большой финансовый интерес). А иногда они могут быть объединены, например, обязывая добавление минимального количества этанола в бензин, прежде чем он может быть продан публике, что может спасти планету и определенно делает деньги для производителей кукурузы.

Для ясности: Мы в Lean-сообществе не стоим на том, следует ли правительству регулировать какую-либо деятельность или оказывать какие-либо услуги. Это решается гражданами и их законодателями. Мы можем только сделать скромное предположение, что лучшие решения могли бы быть достигнуты, если бы дебаты начинались с четкой формулировки действительной проблемы, за которой бы следовал структурированный процесс выявления и тестирования контрмер. Например, у нас нет права голоса в том, следует ли правительству лицензировать водителей (некоторые либертарианцы, вероятно, думают, что оно не должно это делать, большинство же людей думают, что оно должно). Но если правительства намерены лицензировать водителей, мы можем предложить важные вопросы, которые следует задать при этом: Какой путь будет наилучший для проектирования и управления процессом лицензирования? Как мы можем избежать потерь времени водителями и государственными служащими, одновременно гарантируя при этом то, что те, кто не имеет навыков и головы на плечах, не появятся на дорогах без лицензии?

Тем не менее, когда сегодня я смотрю на правительства на всех уровнях, то наблюдаю, что большинство проблем обозначены неясно, нормативные и поддерживающие процессы не организованы, используя лин принципы, а правила и услуги не управляются и не обеспечиваются, используя методы бережливого производства. Так что же можно предпринять?

Я думаю, что А3 для процесса принятия политических решений может занять некоторое время, (хотя и оптимист в отношении долгой дороги, так как мы уже демонстрируем силу этого метода в неправительственной деятельности). Я бы не стал ждать немедленного прогресса в этой области в ближайшее время. Впрочем, перспектива для усовершенствования разработки правил и услуг намного ярче, так же, как и перспектива для улучшения реального выполнения правил и предоставления услуг. Но, пожалуйста, - никаких программ "лин-правительств", которые могут быть развернуты выбранными должностными лицами в начале своих полномочий, поддерживаемых фалангами консультантов и персоналом собственных команд, стремящихся к краткосрочной победе в "войне с потерями".

Вместо этого - путь вперед. Начните, (можно это делать в любом месте), с экспериментов с участием руководителей среднего звена и команд сотрудников (и, да, людей, которых регулируют и обслуживают потоки ценности, а как же). В каждом эксперименте сделайте кого-то ответственным за ведущую роль в разработке A3, кто будет определять текущее исполнение в данном потоке создания ценности, (чтобы это ни было, арест бродяг или выдача разрешений на строительство). Обнародуйте результаты - работа, в конце концов, это публичный бизнес и это бизнес также сотрудников. Определите пробел в исполнении в любых измерительных единицах, которые имеют значение: стоимости налогоплательщику, стоимости в потере времени на человека, получающего предоставляемые услуги, головной боли для государственных служащих (или подрядчиков), выполняющих работу и т.п. Определите наиболее перспективные контрмеры. Запустите эксперименты с контрмерами. Измерьте результаты. Выполните анализ того, что делать дальше, и, в частности, как удержать положительные результаты.

Если любое правительство, на любом уровне, готово опробовать этот простой метод для улучшения своих процессов по созданию ценности, я буду рад отправиться в гемба и помочь опубликовать результаты. Уверен, что они будут весьма позитивными.