Печать
Категория: Управление изменениями

Новая экономика привнесла множество возможностей, но и множество опасностей. На данный момент большая часть организаций уже усвоили, по крайней мере, в теории, что они либо изменяются, либо погибают. Несмотря на некоторые случаи успеха, организационные изменения все еще остаются достаточно сложными, и немногим компаниям удается провести процесс изменений так, как было запланировано. Около 70% проектов – по внедрению новых технологий, реструктуризации, изменению корпоративной культуры, проваливается или не имеет успеха.

Часто эти неудачи становятся результатом того, что менеджеры, стремящиеся к немедленному проведению изменений, распыляют свои усилия между противоречивым набором техник и приемов. Они испытывают трудности в поиске необходимых им методов среди огромного набора статей и книг посвященных проблеме управления изменениями. Это изобилие рекомендаций часто ведет к неразберихе, когда дело доходит до реализации изменений, что в свою очередь вызывает серьезные потери как человеческих, так и экономических ресурсов. Для того чтобы преодолеть эту проблему руководству компаний и менеджерам требуется понимать природу организационных изменений как можно лучше. 

В результате многолетних исследований профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа выявили два основных типа изменений. Эти типы изменений основываются на полностью различных и иногда неосознанных допущениях, которые делают менеджеры, руководители и бизнес-консультанты, о том, как следует проводить изменения. Теория Е предполагает, что изменения строятся на достижении экономических целей (от английского economicvalue). Теория О строится на использовании организационных возможностей (от английского organization capability). Обе являются действующими, каждая из них способствует, прямо или косвенно, достижению определенных управленческих целей. Однако каждая требует определенных затрат и часто неожиданных.

Стратегии проведения изменений, относящиеся к теории Е, в самом общем виде используют показатель акционерной стоимости, как лучшее мерило успеха компании. В этом случае изменения включают жесткие меры, такие как экономическое стимулирование, сокращение штата работников или размеров компании с целью экономии, реструктуризацию. Чаще Е-стратегии изменений применяют компании, ориентирующиеся в своей деятельности на результаты на финансовых рынках и прибыль акционеров. Такой подход достаточно распространен среди компаний в США.

Руководители, обращающиеся к теории О, считают, что ориентация исключительно на стоимость акций может повредить компании. В этом случае в процессе изменений используются более мягкие меры, такие как развитие корпоративной культуры, использование человеческого потенциала, обучающие программы, опросы и т.п. Компании, использующие О-стратегии изменений, как правило, имеют долгосрочные, построенные на доверии и преданности отношения со своими работниками, и руководители не хотят этими отношениями рисковать. Такой подход характерен для азиатских и европейских компаний.

Большая часть компаний комбинируют в своей деятельности Е и О теории, однако далеко не все руководители осознают, насколько они различны. В целом, желание совместить эти теории верно, однако управлять ими одновременно достаточно тяжело, тем более работники не склонны доверять лидерам, которые чередуют воспитательные меры с беспощадностью.

В работах М. Бира и Н. Нории предлагается способ соединения Е и О теорий, который позволяет построить жизнеспособную организацию, и при этом вызвать удовлетворение акционеров. Компании, которым удается использовать в работе и жесткие, и мягкие способы управления изменениями, способны выйти на новый уровень прибыльности и эффективности и достигнуть долгосрочного конкурентного преимущества на рынке.

Для понимания сути теорий Е и О давайте сравним их по нескольким ключевым параметрам – целям, лидерству, объекту изменений, процессу изменений, системе вознаграждений, участию консультантов. Возьмем две американские компании, работающих в одной отрасли. Компания Scott Paper успешно применила теорию Е для увеличения акционерной стоимости, а Champion International использует теорию О, с помощью которой прошла через культурную трансформацию и достигла увеличения продуктивности.

 

Цели. C приходом нового генерального директора в компанию Scott Paper, были немедленно уволены 11 тысяч сотрудников, и продано несколько направлений бизнеса. Целью этих действий была реструктуризация компании, направленная на увеличение прибыли акционеров. С точки зрения акционеров, результаты деятельности нового генерального директора были впечатляющие: всего за 20 месяцев он добился троекратного увеличения дохода по акциям и увеличил рыночную стоимость компании с 3 до 9 миллиардов долларов. На тот момент его методы стали образцовыми для всех компаний, желающих увеличить акционерную прибыль.

Совсем другие методы управления применялись в Champion International. Генеральный директор компании, не отрицая значимость рыночной стоимости, верил, что лучше всего добиваться целей компании изменяя поведение менеджеров, отделов и рабочих. Вместе с группой топ-менеджеров он запустил долгосрочную программу реструктруризации корпоративной культуры, основанную на новом видении компании, названном «Путь лидера» (англ. Champion Way). Это видение представляло собой набор ценностей и принципов, которые были призваны увеличить продуктивность работы.

 

Лидерство. Лидеры склонные к теории Е управляют изменениями по-старинке – сверху вниз. Они устанавливают цели, почти не советуясь со своими командами управленцев, и уж точно не спрашивая мнения рабочих. Все остальные руководители должны быть согласны с мнением лидера.

И наоборот, отличительным признаком компаний, использующих теорию О, является участие нижестоящих менеджеров в принятии решений. Предпринимаются усилия, чтобы работники почувствовали свою вовлеченность в жизнь компании, свою значимость для ее результатов. Создаются команды, к диалогу привлекаются профсоюзы и промышленные объединения. В таких организациях изменения идут снизу.

 

Объект изменений. При Е-стратегиях изменений руководители, в первую очередь, стараются модернизировать структуру организации и ее подсистемы, так как проще всего на них воздействовать сверху вниз. Например, в компании Scott Paper в первую очередь отдали на аутсорсинг многие функции – управление кадрами, информационные системы, исследования, медицинское обслуживание, безопасность.

При использовании О-стратегий компании ориентируются на изменение культуры, поведенческих моделей и отношений внутри коллектива. В компании Champion International за 10 лет реформ не было сокращений рабочих мест, при этом менеджеры и рабочие поощрялись к совместной переоценке своих способов работы, и поиску путей увеличения продуктивности. Структурная перестройка последовала за культурной, и от функциональной организационной структуры Champion International перешла к матричной, которая помогла работникам сосредоточиться на нуждах клиентов.

 

Процесс изменений.Теория Е подразумевает наличие подробного и всеохватываюещего планирования будущих действий, способствующего улучшению координации внутри и вне компании. Планирование позволяет мобилизировать необходимые ресурсы и заставляет руководителей принимать жесткие и решительные меры. Программа изменений в Scott Paper разворачивалась, как военная компания. Менеджерам ставили задачу достигать определенных целей в определенные сроки, а в случае невыполнения, им грозило увольнение.

В тоже время изменения в Champion International имели скорее эволюционный характер. Когда началась долгосрочная программа реструктуризации, у руководства компании не было четко сформированного плана. Предполагалось, что ценности, принципы и правила будут распространяться от предприятия к предприятию через корпоративную систему. Никто, даже генеральный директор, не вопспринимался, как инициатор перемен, наоборот, всю ответственность за них брали руководители на местах. Высшее руководство только распространяло основные идеи и поддерживало дух экспериментаторства.

 

Система вознаграждений. При использовании методов управления изменениями из области Е-теории вознаграждения для управленцев имеют материальный характер. Система премирования привязывается к финансовым показателям и положению акций компании на бирже. Сторонники этой теории полагают, что финансовые стимулы гарантируют соответствие интересов работников интересам акционеров.

В компании, придерживающейся О-теории, система поощрений привязыватся к достижению целей по изменению корпоративной культуры, однако не является единственной движущей силой для этих изменений. В Champion International была внедрена система премий, мотивирующая работников повышать навыки, а так же план распределения доходов компании, который способствовал объеденинию рабочих и менеджеров в команды по достижению поставленных целей. Финансовые стимулы используются для помощи этим процессам, а не для того, чтобы протолкнуть определенные реформы.

 

Участие консультантов. Стратегии управления изменениями основанные на теории Е, как правило, предусматривают привлечение внешних консультантов. Консультанты ищут новые способы ведения бизнеса, помогают генеральным директорам с решением неотложных вопросов, оказывают небходимую организационную и психологическую поддержку. В Scott Paper консультанты приглашались для проведения непопулярных мероприятий, связанных с увольнениями и сокращениями бюджетов.

Компании, использующие теорию О, намного меньше полагаются на помощь консультантов. Горстка консультантов в Champion International только помогала руководителям и рабочим искать решения проблем, а не выдавала им готовые результаты. Они просто способствовали процессу изучения нового, что должно было поспособствовать изменению корпоративной культуры в будущем.

 

Сравнительная характеристика теории Е и теории О представленна в таблице .

 

Характеристика

Теория Е

Теория О

Цель

Увеличить акционерную стоимость

Развить организационные возможности

Лидерство

Управление изменениями сверху вниз

Способствовать участию работников в изменениях

Объект изменений

Структура организации и ее подсистемы

Корпоративная культура, поведение работников и отношения в коллективе

Процесс изменений

Планирование и выполнение

Эксперименты и развитие

Система вознаграждений

Экономические стимулы

Сочетание экономических и психологических стимулов

Участие консультантов

Консультанты анализируют проблемы и предлагают решения

Консультанты помогают менеджерам найти решения

 

В чистом виде у каждой из теорий есть свои ограничения. Генеральный директор, которому приходится принимать непростые решения, требуемые теорией Е, очевидно будет отдаляться от своих подчиненных. А однажды отдалившись, такие директора начинают видеть подчиненных в качестве составной части проблемы. Со временем им становится все труднее принять стратегии изменений из теории О. Они не уделяют внимания кадровым ресурсам компании, что, в свою очередь, истощает компанию и лишает ее шансов на долгосрочный успех.

В свою очередь, руководители, использующие теорию О, не принимают жестких решений в компании, так как это противоречит характеру их отношений с коллективом. Для них велико искушение отложить все сложные вопросы на потом, в надежде, что рост производительности поможет справиться со всеми проблемами. Однако производительность не помогает там, где требуется фундаментальная реструктуризация компании.

Очевидно, перед любым руководителем стоит задача построить или реформировать организацию так, чтобы она смогла выжить в долгосрочной перспективе, и, при этом, оставаться прибыльной. Для этого теория Е и теория О должны быть каким-то образом скомбинированы, однако без понимания их сути простая комбинация может привести к тому, что от каждой теории будут взяты лишь недостатки.

Первый способ соединения теорий Е и О состоит в их чередовании. Изменения начинать следует с приемов теории Е для реформирования структуры компании, сокращения штата, продажи неэффективных активов. После можно применять методы теории О, для выстраивания организационной культуры и повышения продуктивности работы. Обратная ситуация невозможна, так как после долгих лет взаимопонимания и кропотливого выстраивания внутреннего климата в компании с помощью теории О, драконовские методы теории Е будут восприняты коллективом, как предательство.

Для реализации чередования теорий лучше нанимать разных генеральных директоров, с разными стилями управления. Основной недостаток этого способа – длительность. Несколько десятилетий понадобится для выстраивания такой последовательности.

В своих исследованиях М. Бир и Н. Нория предлагают способ соединения теорий Е и О в один момент времени. Такой подход потребует от руководства высокой квалификации, терпения и упорства, и представляется достаточно сложным. Однако, благодаря сложности, комбинирование теорий Е и О дает так же серьезное конкурентное преимущество на рынке.  Комбинирование теорий Е и О предполагает следующие шаги:

· открыто признать противоречия между Е и О подходами,

· установить руководство сверху и одновременно привлекать к управлению рабочих снизу (этого можно добиться, например, проведением регулярных встреч и совещаний с руководителями подразделений и их подчиннеными, после которых принимались бы какие-то общие решения),

· одновременно изменять и структуру, и культуру организации,

· экспериментаторство и проявления творчества должны быть включены в план работы организации,

· вознаграждения должны помогать изменениям,  а не быть их единственной причиной,

· консультанты приглашаются для предоставления работникам специфических знаний, обучения, тренингов.

Таким образом, по мнению Бира и Нория, соединение теорий Е и О позволяет достигнуть впечатляющих организационных результатов и повысить конкурентоспособность организации.

 

Литература

1. Beer M., Nohria N., Cracking the code of change // Harvard Business Review, may-june 2000 (http://hbr.org/2000/05/cracking-the-code-of-change/ar/1).

2. Choosing the Right Change Model / / Dr Johan du Toit (http://decipher.za.com/images/publication03.pdf).

3. Theory E – Theory O: Understanding the anatomy & physiology of change (http://www.humanviewpoint.com/images/Change_-_Theory_E,O_for_website.pdf).

4. Holly Dixon, Managing Change (http://webs.twsu.edu/enteng/papers/dixon.pdf).