Печать
Категория: Бережливое производство

Материал представляет собой перевод заметки Гранта Гринберга (Grant Greenberg), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Foolish Consistency or Meaningful Standard Work?".

Одной из наиболее важных концепций лин является "стандартная работа". Снова и снова я вижу решателей проблем, которые вмешиваются, применяя солидный анализ корневых причин, и заканчивают слабым улучшением в конце  P / D / S / A цикла (Планируй-Делай-Изучай-Выбирай и действуй). Когда это происходит кто-то может спросить "почему?" пять раз, если они этого пожелают, и, надеюсь смогут понять, что центральной корневой причиной, которую необходимо рассматривать в первую очередь в большинстве случаев является - стандартая работа.

Как однажды заметил мне мудрый лин практик во время визита в Университет "Центр Здоровья Челси", штата Мичиган, (где я был директором по лечебной части): "Не ожидайте никаких улучшений, если нет стандарта работы." Когда я услышал это, я написал эти слова на доске на двери в моем кабинете. Они оставались там в течение многих лет, по мере того, как я пытался понять, что же это значит.

В любых условиях, если вы собираетесь воспользоваться принципами бережливого производства, истинными экспертами любого процесса являются те, кто ближе всего к источнику. Если отдельным группам, уникальным личностям, с разным стилем работы, в разной производственной среде дать одну и ту же проблему, они вернутся с разными решениями. То, что может сработать для одного набора людей, в одних условиях, может быть полным провалом в другом месте. В конце концов, эффективное решение проблем опирается на уникальные (и переменные) решения. Вот в чем загадка. Стандартная работа в одной области является важной, в то же время не-стандартная работа в других областях также, кажется, должна быть жизненно важной и являться логическим результатом хорошего лин решения.

Каким образом, организации, разрабатывая стандарты работы, все еще расcчитывают на креативный и эффективный способ решения локальных проблем, которые неизбежно тянутся к индивидуальным решениям в каждом отдельном случае? Мне потребовалось время, чтобы прийти к ответу на этот вопрос, тем более какому-нибудь простому. Он пришел из неожиданного источника - лекции на национальном совещании по использованию электронных медицинских записей. Я не помню имя лектора и темы лекции, это не суть важно. Но в конце презентации один человек из аудитории задал выступающему вопрос: "То, что вы сказали, конечно, все хорошо и красиво, но как я могу заставить персонал, врачей и медсестер, в моем госпитале совершать эти изменения, чтобы добиться успеха? "

Спикер дал ответ, просто блестящий. Он сказал: "Я предполагаю, что Вы - лидер в вашей организации? Тогда ВЕДИТЕ. Просто ВЕДИТЕ". Лектор покачал головой, как бы удивляясь, как же это не может быть очевидным и перешел к следующему вопросу.

В этот момент я нашел ответ моей головоломки, но еще не осознал этого, пока однажды не пришел в парк развлечений с моими четырьмя дочерьми. Моя младшая, в возрасте четырех лет, приходила в восторг, водя бензиновый автомобиль вдоль трека ипподрома. В 4 года, она могла быть такой же, как ее папа и вести также, как он ведет машину в час пик! Я позволил ей сесть за руль без колебаний (с камерой под руку, чтобы, конечно, запечатлеть этот момент). Я знал, что это не будет иметь никакого значения, как она будет маневрировать автомобилем, потому что дорога была спроектирована с металлическими полосами и гарантировала, что автомобиль поедет именно так, как это предполагается, без риска сбиться с пути. Я понял, что мой 4-летний ребенок был как фронтлайн работник. Она могла решать проблемы, куда поворачивать машину тогда, когда она этого хотела, и не обращала никакого внимания на реальность системных ограничений. Главный инженер проложил путь так, что в конечном итоге юный водитель должен был следовать ему, хоть и в уникальной, зиг-заг манере.

Если вы лидер организации, то необходимо вести. Вы задаете трек, вы инженер рамок и направлений, видения, или, (если мы воспользуемся лин терминами), - потока ценностей высшего уровня. Члены команды могут свободно варьировать в этих рамках. Если в качестве лидера вы - инженер систем, то транспортные средства будут удерживаться на трассе, несмотря на локальные вариации, происходящие в более широких рамках стандартной работы.

Теперь я знаю: стандартная работа важна так же как и "нестандартные" вариации. Но обе только тогда сработают, когда лидеры выработали совместное видение и рамки, которые могут в действительности поддержать вариации, являющиеся ключом к любой успешной, поистине живой организации.