Продолжаю обзор прошедшего круглого стола по проблемам производственных систем "Лин без галстуков - 2013". Чуть было не написал "по проблемам бережливого производства", но вовремя спохватился. Выросли мы уже из рамок одной методологической базы. На мой взгляд это хорошо, поскольку выбор пути теперь больше определяется кругом решаемых проблем, а не имеющимся в распоряжении инструментарием.

Обзор первого дня мероприятия можно увидеть в заметке ""Лин без галстуков - 2013", 1-й день: фотоотчет". Ниже о том, как проходил второй (основной) день. А вскоре будет еще небольшая заметка о дне третьем, неформальном (я потом свяжу ссылками все заметки).

Второй день круглого стола проходил на базе отдыха "Волна" под Рязанью, которая уже стала родной для постоянных участников наших сборов. В малом конференц-зале почти 30 человек разместились с трудом. Конечно, в 10 часов, как было запланировано, начать не удалось. Пять - шесть участников не успели подъехать вовремя. В связи с этим мероприятие было открыто предложением поговорить о реальных проблемах на предприятиях, которые представляли участники круглого стола. Сразу же слово взяла Алла Адамович, наш гость из города Гродно (Белорусия), которая рассказала о проблемах системой оплаты труда на своем предприятии ( мебельная фабрика) и попросила совета у собравшихся.

Алла Адамович обращается к аудитории.

В ходе вступительной части я сделал несколько кадров, чтобы читатели смогли хотя бы примерно представить себе обстановку "Лин без галстуков".

Малый конференц-зал с другого ракурса.

Готовое решение для проблемы Аллы нашлось у Сергея Жаринова, который просто и наглядно, на основе хорошо уже известных по его материалам графиков дохода, рассказал направление решения проблемы.

Сергей Жаринов рассказывает о связи прибыльности предприятия и оплаты труда.

Хотелось бы выразить особую признательность Алле за четкую постановку задачи (такие задачки она еще неоднократно подбрасывала собравшимся на протяжении этого и последующего дней) и высокую осведомленность в процессах своего предприятия!

К 11-ти часам прибыли опоздавшие и встреча перешла в штатный режим. По праву открывающего встречи я сказал несколько вступительных слов и перешел непосредственно к докладу, который был заявлен как "Формирование среды улучшения процессов".

Сам себя я запечатлеть не мог, поэтому спасибо Валерию Казарину, который уж умеет выбирать кадры!

Я уже обещал, что текст своего доклада выложу в разделе статей на портале. Не отказываюсь от своих слов - скоро будет. Так же дам на него ссылку в конце материала (дополнение от 26.11.2013: ссылка на статью добавлена в конце заметки).

Вторым докладчиком шел Валерий Казарин, доклад которого носил "неформальное" название - "Косяки в проектах". В ходе доклада Валеры мне на ум пришло одно высказывание из всем известного романа Ильфа и Петрова: "- Киса, я человек измученый нарзаном". Чувствуется, что Валера натерпелся "по-полной" в ходе реализации проектов различного рода. Его доклад был, своего рода, экстрактом рекомендаций не наступать на грабли, на которых он обильно набил многочисленные, но бесценные шишки.

Валерий Казарин в начале своего экскурса в страну лин-грабель.

Влера перечислил множество "косяков". Вот некоторые их них:

- Цель проекта не решает проблему бизнеса.

- Нет четких критериев успешности проекта или критерии не четко оцифрованы.

- Сроки постоянно откладываются или сроки окончания не зафиксированы. Не понятно - окончент проект илинет.

- Не определены зоны ответственности среди участников проекта.

- Не надо делать все за других. Последние будут демотивированы.

- Нужна оговоренная занятость всех участников (мноие уходят в отпуск или в декрет в ходе проекта).

- Непрерывная оценка статуса проекта. Плохо, когда это происходит в конце - есть риск затянуть. Другая крайность - проводиьт оценку 2 раза в день.

- Полная информированность участников. Никто не должен иметь возможность сказать "я не знал".

В один из моментов Валера был крайне экспрессивен и сделал такой резкий выпад, что удивил всех находящихся в зале. К сожалению, я не успел заснять этот момент на пленку, поэтому попросил Валеру повторить, что он и проделал.

Постановочный кадр мало отличается от оригинального.

Кстати, в ходе выступлений, супруги Казарины, в строгом соответствии с жесткой регламентацией проектной деятельности, неукоснительно следили за регламентом и регулярно сигнализировали докладчикам вот таким образом:

Наталья Казарина показывает табличку с отсечкой времени.

Вот так это выглядит при некотором приближении. Кстати, сзади, в розовой рубашке хорошо виден Виталий Богданов - директор по стратегии и развитию производства завода Световые технологии, который занял самое "теплое" местечко - поближе к конфетам и печеньям!

В 13 часов все дружно выдвинулись на обед, после которого круглый стол продолжил Сергей Смирнов. Сергей хорошо известен в линзоновской и не только среде как активный борец за дело производственного обучения. Вот и в этот раз его доклад носил название "Система обучения на предприятии".

Сергей Смирнов рассказывает о связи обучения с вопросами развития производственной системы.

В ходе доклада Сергей отметил, что одна из основных проблем обучения на предприятиях - скоротечность этого обучения с одновременным ожиданием быстрого результата. На самом деле, навыки не формируются за одно занятие. Пусть немного, по 30 минут в день, но регулярно. В этом случае происходит внутреннее переосмысление полученных знаний и их более уверенное зкрепление.

Далее Сергей перечисли л основные составляющие обучения и задал риторический вопрос "Что происходит, когда персонал не обучают"? На что от Валерия Казарина последовал замечательный ответ: "происходит Лин без галстуков"!

Кстати, в ходе визита предыдущего дня на завод "Световые технологии", Сергей успел сделать анализ причин брака и выявить основные направления обучения для персонала.

Следующий докладчик - Виталий Карасев рассказал о построении производственной системы мирового класса - World Class Manufacturing. Виталий работает на предприятии Automotive Lighting, которая производит осветительное оборудование для автомобильной отрасли (например, фары для Рено Логан). Всем хорошо известно, какие высокии требования предъявляют автопроизводители к своим поставщикам. Неудивительно, что для того, чтобы соответствовать этим требованиям, компании Automotive Lighting пришлось взять высокую планку в развитии своей производственной системы.

Виталий Карасев рассказывает о принципах World Class Manufacturing.

В рамках производственной системы на Automotive Lighting выделено 10 основных направлений развития, начиная с безопасности и заканчивая экологией. Для развития каждого из направлений (Виталий называл их колоннами), используется 7-шаговая процедура. Это определенный набор этапов, среди которых можно обнаружить: формирование команды, 5S, анализ потерь, стандартизация, качество, логистика, и т.п... Очень важно, что между отдельными колоннами существует взаимосвязь. То етсь процессы не улучшаются изолированно, а лишь постольку, поскольку это отвечает потребностям процессов поставщиков-потребителей.

Очередной доклад принадлежал Виктору Вальчуку, известному в среде LeanZone.ru как абсолютного сторонника Теории ограничений систем. Доклад Виктора назывался "Совершенствуете производство? Начните с поставок продукции!"

Виктор Вальчук рассказывает об управлении цепочкой поставок продукции.

В основе доклада Виктора лежал реальный бизнес-кейс, который, по выражению самого Виктора был выстрадан на одном предприятии по производству шаровых кранов. В ходе доклада Виктор рассказал о типичной ситуации во взаимоотношении с предприятием и его дилерами, когда запасы как на складах дилеро, так и на складе производства велики, вместе с тем нужных продуктов нет, оборачиваемость крайне низка, а сроки заказов почти всегда срываются. Виктор показал, как можно использовать инструменты Теории ограничений для того, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону.

Доклад Виктора вызвал бурное обсуждение среди собравшихся. Позже Виктор мне признался, что рассчитывал уложиться в 20 минут, а в результате обсуждение вышло за рамки отведенного часа. Тем не менее именно такие обсуждение очень помогают разложить методологическую основу по нужным полочкам в голове!

Предпоследним докладчиком 2-го дня стал Сергей Питеркин, который посвятил доклад своей любимой теме. Доклад назывался "Lean (ИТ) система планирования и мониторинга производства как неотъемлемая и необходимая часть Lean ПС".

Сергей Питеркин рассказывает о lean-планированиии.

В выступлении Сергей заявил, что является ярым фанатом смеси планирования-диспетчирования. С его слов - хорошая система планирования-мониторинга должна показывать идеал и заставлять к нему стремиться. Не буду здесь приводить тезисы доклада Сергея, а упомяну лишь, что он пообещал подготовить статью по мотивам своего выступления.

Да, и еще, может быть кому-то это будет интересным, Сергей назвал две, по его мнению, наиболее сильные книги по производственной системе Toyota.

1. Система менеджмента Тойоты. Автор: Ясухиро Монден.

2. Канбан и "точно вовремя" на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте. Серия: Модели менеджмента ведущих корпораций.

Завершал, формальную часть 2-го дня Сергей Жаринов, который сделал доклад "Что такое производственная система?". Сергей специально попросил меня сделать его доклад заключительным, дабы, по его словам, "не смущать последующих докладчиков высказанным мнением".

Сергей Жаринов о производственных системах.

В начале своего выступления Сергей зачитал несколько определений производственных систем, которые принадлежат командам крупнейших российских холдингов (не буду называть их здесь, дабы не смущать авторов). Далее, Сергей без труда показал, что приведенные определения не имеют ничего общего ни с определением системы, ни с более узким определением производственной системы. В большинстве приведенных примеров под производственной системой подразумевалась не способность преобразовывать входы в выходы (например, сырье в продукт), а способ улучшения еще какой-нибудь системы.

В определении Сергея производственная система фигурировала как совокупность материальных потоков, информационных потоков и показателей. Традиционно принято выделять два пути улучшения систем: малыми, беззатратными шагами (кайдзен) и крупными скачками (инновации, кайкаку). Так вот, малые улучшения возможны за счет изменения свойств элементов системы, а большие - за счет изменения принципов взаимоотношений между отдельными элементами (в противовес обычного мнения, когда основания для тех или иных улучшений рассматриваются лишь как статья затрат). Например, за счет изменения системы оплаты труда.

На основе своего опыта по улучшению производственных систем Серей высказал ряд заключений. Основной инструмент управления социальной системой - согласование целей, которое позволяет мобилизовать силы всех элементов для движения в нужном направлении. Основной конфликт производственной системы - конфликт между глобальными показателями оценки компании и локальными показателями оценки персонала.

Далее участников ждал ужин, а затем неформальная часть 2-го дня, о которой, а также о 3-м дне встречи я расскажу в следующей заметке.

Ссылки:

"Подготовка и обсуждение Лин без галстуков - 2013 на форуме".

"Лин без галстуков - 2013: 1-й день".

"Лин без галстуков - 2013: 3-й день".

Статья по материалам доклада "Создание среды улучшения процессов".