Материал представляет собой перевод заметки в блоге Марка Грабана (Mark Graban), под названием "The Term "Lean Production" is 25 Years Old – Some Thoughts on the Original John Krafcik Article".

Люди часто спрашивают меня, откуда произошел термин "Lean". Это слово не аббревиатура, поэтому оно не должно проговариваться как сокращение, по буквам "LEAN", (как это часто встречается). Lean не является синонимом "нехватки или дефицита" ресурсов, как некоторые словари подскажут вам, или, как бывает встречается в заголовках новостей о "спасении худой экономики".

Термин "Lean Production" впервые был использован в статье Джона Крафчика в журнале MIT Sloan Management Review (SMR), хотя об этом можно спорить, которая была опубликована 25 лет назад, осенью 1988 года, под названием "Триумф Лин системы производства" (John Krafcik. "Triumph of the Lean Production System"). Крафчик, который работал с Джимом Вумеком (Lean Enterprise Institute - LEI) в Международной автомобильной программе (MIT International Motor Vehicle Program) в 80-х, сейчас является президентом и генеральным исполнительным директором Hyundai  в Северной Америке.

Мне сказали в LEI, что Вумек и Крафчик пишут статью, с их размышлениями, которая скоро будет опубликована на сайте LEI. Ну а сегодня вы прочитаете мои скромные мысли, как кто-то, кто читал это 15 лет назад ... и совсем недавно.

Статья Джона Крафчика Триумф Лин системы производства
Первая страница статьи Крафчика
(перевод в конце статьи)

Статья предназначалась читателям, когда я был студентом в Массачусетском технологическом институте (MIT) в 1998 году, но до недавнего времени я никогда не возвращался к ней с тех пор. Я хотел вернуться к ней и написать об этом к 25-летнему юбилею, но было трудно найти копию онлайн. Статью невозможно найти на веб-странице SMR в выпусках осени 1988, или через поиск, чтобы  купить или прочитать бесплатно. Добросовестный поиск в Google закончился только одной, плохо отсканированной версией статьи с китайского вебсайта, который, кажется, специализируется на пиратских файлах. Но, по крайней мере, я нашел её, (несколько позже я нашел ее в печатном виде, в моем ящике со времен магистратуры ... статья теперь будет более бережно храниться в моем офисе). Кликните на картинку слева, чтобы прочитать первую страницу.

Я стучался в SMR, умоляя их позволить мне приобрести легальную копию. В конечном итоге они прислали мне бесплатную копию и согласились, что они начнут предлагать статью для покупки, (этого до сих пор не произошло, спустя несколько месяцев переписки туда и обратно). Из LEI попросили о том, чтобы они начали продавать статью. Я не чувствую себя вправе поделиться полным текстом статьи, из-за авторских прав и прочее.

Почему эта статья важна? Я рекомендую ее лин практикам и лидерам сегодня, не только как исторический артефакт, а потому что ее ключевые моменты по-прежнему актуальны и по-прежнему действующие. Что создает  систему "Lean Production"? Это вовсе не инструменты, это стиль управления и культура. Это было верно в 1988 году, и это верно сегодня.

 

Lean or Fragile? (Худой или хрупкий?)

 

Крафчик писал о происхождении термина "lean" в противоположность тому, что можно было бы назвать традиционным подходом - "буферной" системой производства ("buffered" production system).

Когда я начинал свою карьеру на заводе двигателей GM в 1995 году, завод, конечно, следовал "буферному" подходу. Заводская философия управления пыталась удерживать, например, линию механической обработки блока цилиндров, непрерывно работающей за любой счет, храня большие (и виртуально неограниченные) буферы деталей во многих местах.

Если одна машина ломалась  они будут продолжать заставлять работать все другие машины, накапливая «буфер» из деталей, которые будут использоваться позже. Эти "буферы" часто содержали дефектные детали, что вызывало проблемы дальше по линии. Это была бесконечная игра производства выскакивающих проблем, постоянной разгрузки и загрузки скопившихся деталей на линию и с линии. Как ни странно, наш конвейер со множеством буферов имел производительность ровно в половину меньше, чем производительность  нашего бенчмарк-завода Тойота. Крафчик говорил, что такая стратегия является "беспроигрышной ставкой на неуклонную, (если будет), заурядную прибыль" ("a safe bet for a steady, if unexceptional return").

Крафчик начал описывать lean-завод, который имел уровни запасов "удерживаемые на абсолютном минимуме", где проблемы с качеством и случаи простоев могли быть "быстро обнаружены и решены". Он говорил, что такая стратегия представляет более высокие риски, но потенциально является более выигрышной. Многие "риски", такие как простои или плохое качество, могут быть "нейтрализованы опытным, хорошо тренированным персоналом, отзывчивыми поставщиками, хорошим дизайном продукции".

Сегодняшние лин-мыслители оценили бы роль таких методов как защита от ошибок, TPM, вместе с более тесным сотрудничеством между заводами и поставщиками, производством и разработкой продукции.

В сноске Крафчик цитирует ранние работы, которые использовали термины "надежный" (robust) и "хрупкий" (fragile) вместо "запасливый" (buffered) и "с минимальными запасами" (lean). Из всех выкрутасов, которые имеют место вокруг негативных коннотаций слова "lean", мы можем молиться, что не был использован термин "fragile". Я не уверен, что появился бы "Хрупкий институт предпринимательства (Fragile Enterprise Institute). Или бестселлер с названием "Хрупкий стартап".

 

Lean как единая интегрированная политика управления

 

Некоторые люди критикуют "начальные дни" Lean-движения, как сосредоточенные чрезмерно на инструментах и за неполное понимание значения системы управления Тойоты. Я думаю, что люди, которые прочитают эту статью (или даже перечитают "Машину, которая изменила мир") (The Machine That Changed The World), оценят, сколько внимания Крафчик уделял "политикам управления производством" Тойоты, как он их называл. Он не писал об инструментах, таких как 5S, канбан, или хейдзунка. Он писал, в первую очередь, об управлении, лидерстве и культуре.

Статья Крафчика опирается на два года, которые он провел, работая инженером в NUMMI, совместном предприятии GM-Toyota, на заводе, который начал свою деятельность в 1984 году. Крафчик испытал на себе заметно отличающуюся среду управления NUMMI, также как и я в 1996 году, когда GM наняла меня на завод, и как новый менеджер завода был преобразован, на собственном опыте, также как и предыдущие работники NUMMI.

Каковы были некоторые из этих основных принципов и методов управления? В их числе:

1) Lean – это уважение к человеку и постоянное совершенствование. В лин среде, у Крафчика, "Менеджмент не думает о рабочих как сменных винтиках в громадной машине производства ... и передает им ответственность за постоянное улучшение ... Научные методы управления не выбрасываются, они просто выполняются другими, более подходящими работниками", которые "искренне вовлечены во все аспекты операций на самом низовом уровне".

2) Lean – это интегрированная система менеджмента и управления. Крафчик объясняет: "Эта система способствует всестороннему развитию и интеграции всех существующих технологий, политик и человеческих ресурсов, которые традиционные политики ... кажется не замечают".

3) Lean – это об изменении культуры. Крафчик объясняет, как одна автомобильная компания, которая сделала громадные улучшения по качеству и затратам реализовывала все больше лин политик управления производством на своих заводах, в действительности постепенно меняя ее собственную корпоративную культуру, чтобы лучше соответствовать лин модели.

 

Лин-управление было (и остается) лучшим предсказателем успеха

 

Крафчик описывает "индекс менеджмента", который предсказывает производительность завода гораздо лучше, чем уровень его автоматизации или национальное местонахождение. Четыре компонента индекса, которые предсказывают успех:

1. Уровни совместной, командной работы по всему заводу.

2. "Визуальный контроль", как "прокси для рабочих и ограниченного контроля" ("a proxy for workers pan-of-control") (Лин-завод имеет больше перекрестного обучения, чем традиционный завод).

3. Показатель внепланового отсутствия на рабочем месте, как "индикатор участия работников и ожиданий руководства".

4. Объем пространства, выделенного под ремонт, иллюстрирующий ожидания руководства в области качества, которое встраивается (традиционные заводы планируют и ожидают выполнять большое количество исправлений как часть нормальных ежедневных операций).

Крафчик кажется оптимистичным, утверждая, что "лин-политики управления производством" могут быть приняты в США, поскольку "способность принимать и переваривать новые идеи быстро, является, возможно, самым важным конкурентным оружием в арсенале американской промышленности", тогда как "большинство европейских заводов обременены ... изобретено-не-здесь синдромом". Некоторые говорят, что здравоохранение испытывает ту же самую проблему сегодня.

25 лет спустя, какова Ваша оценка? Вошло ли "лин-производство" с триумфом в автомобильную промышленность? На уровне завода, я бы сказал, да, это кажется ясным, поскольку GM, Ford, Chrysler добились больших успехов в изменении культуры своих заводов. Но как насчет других отраслей обрабатывающей промышленности, и, что еще более важно, здравоохранения?

Это все еще завораживает меня, как такую влиятельную и цитируемую статью так трудно найти 25 лет спустя. Я думаю, что для лин-сообщества действительно важно понять корни происхождения концепции и принципов, а не просто слова "Lean". Чем больше людей откроют для себя важность культуры и системы управления, а не только инструментов, тем больше мудрости по-настоящему Lean подхода будет всегда там, в статьях, подобных Крафчику.

Перевод первой страницы статьи Крафчика "Triumph of the Lean Production System"


Результаты исследования, изложенные в данной статье, помогут перевернуть общий миф об авто-индустрии, заключающийся в том, что уровни производительности и качества определяются местоположением сборочного завода. В реальности существует широкий диапазон в уровне эффективности и среди японцев. Североамериканские и европейские заводы, корпоративное родство и культура, как выясняется, коррелирует с эффективностью заводов, уровень технологий – нет. Заводы управляемые "lean" политикой производства способны производить широкий спектр моделей, в то же самое время обеспечивая высокое качество и производительность. Ред.


На одной стороне мира есть сборочный автомобильный завод, который воистину удивительный. Рабочие на сборочной линии не только выполняют работы по сборке, но и по контролю качества и профилактическому производственному обслуживанию. Роботы используются умно, как часть продуманного плана по повышению производительности и качества, а не просто ради владения последними технологиями. Этот завод был в середине устойчивого, ведомого корпоративным руководством движения к постоянному улучшению эффективности, уменьшению затрат в каждом аспекте операций, неустанному улучшению качества. Детальное изучение заводских операций и благоприятное состояние балансового отчета указывает на то, что упорная работа приносит свои плоды.

На другой стороне мира есть другой сборочный завод. Роботы более превалируют и менеджмент грациозно прокладывают путь среди въевшейся  в пол грязи цехов, чтобы услужить посетителям, которые появляются тут чуть ли не каждый день. Те, кто посещает этот короткий тур, уходят впечатленные. Я задержался немного дольше и имею другие ощущения.

По сравнению с первым заводом, уровень ведения хозяйства здесь довольно плохой. В сварочном цехе корпусов, крышки капотов и крылья привалились к стене в беспорядке, просто на случай, если какой-либо робот сломается. В середине всех роботов и конвейерных линий – волною свалка из старых корпусов, старых деталей и старых механизмов – представляющих убедительное доказательство того, что постоянное улучшение не является краеугольным камнем философии управления этого завода.

Осмотр и продвижение дальше в глубь сборочного цеха подтвердило первые негативные впечатления. Не в пример первому заводу этот завод использовал бездумно роботов на таких работах как установка сидений, бамперов и световых приборов. Было очевидно, что все неувязки не были хорошо продуманы и решены – во время моего визита несколько рабочих трудились бок о бок с роботами, чтобы убедиться, что все задачи выполнены. Первый завод имел мало чего в направлении ремонтных площадок, потому что его качество с первого предъявления было очень высоким, а этот завод имел целое здание, предназначенное для устранения дефектов, которые невозможно было выявить в первой инстанции.

Возможно вы уже слышали о подобных сравнениях как это. В этом случае вас может не удивить, что первый завод имеет значительное преимущество в производительности, по сравнению с более автоматизированным конкурентом.  Что может вас удивить, так это то, что более эффективный завод – это сорокалетнее предприятие, расположеное в сердце Соединенных Штатов и управляемое одним из производителей Большой Детройтской Тройки, в то время как его менее продуктивный соперник – гораздо моложе, новый японский завод, расположенный в нескольких часах от Токио.  Слишком много для промышленных стереотипов...

Я привел этот пример, чтобы перевернуть привычное представление об автомобильной индустрии – миф, который говорит, что производительность и качество работы являются более или менее предопределенными местоположением сборочного завода. Что этот пример иллюстрирует, и что наша обширная база данных подтверждает, так это то, что есть широкий разброс в производственной эффективности и практике как в Японии, Северной Америке, так и в Европе. Вместо того, чтобы найти связь между эффективностью заводов и страной местоположения я обнаружил связь между эффективностью заводов, корпоративной принадлежностью и менедж...

PS 03.12.2013 На сайте LEI появилась полная статья Крафчика

"Triumph of the Lean Production System" 

http://www.lean.org/downloads/MITSloan.pdf