Материал представляет собой перевод заметки Брента Ваба (Brent Wahba), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute, под названием "Reason #27 Why Your CEO Is Just Not That Into Lean".

Мне сегодня немного грустно. Вот уже 20 лет как я практикую и консультирую в Лин и все это начинает потихоньку утомлять. Проблемы здесь, бесполезная деятельность там, вот и все о чем хотят поговорить! Есть ли еще что-нибудь для успешного ведения бизнеса?

Мое самое любимое определение Лин: "Лин – это принципы и инструменты для представления наибольшей ценности заказчику расходуя наименьшие ресурсы".

На практике же часто математика получается довольно расплывчатой.

"Если мы устраняем всю бесполезную деятельность, то разве у нас не остается чистая ценность? Разве это не есть хорошо?" – Конечно... Но это все еще не гарантия того, что ценности будет достаточно для привлечения и удержания  потребителей. Мы должны создавать больше ценности в сознании наших потребителей, чем воспринимается ими в альтернативах нам. Вот тогда мы куда-то придем.

Боясь вызвать бурную реакцию кого-нибудь из Лин буйных (в ярости отчаяния сенсей сжигает карточку канбан?) хочу осторожно заметить, что процент успеха в создании продолжительных изменений благодаря Лин (или другой методологии улучшений) тревожно малый. Некоторые оценивают его меньше < 10%. Форумы переполнены дискуссиями почему так, и одно из основных убеждений – это из-за лидеров, которые не втюрились в Лин как следует. Я не могу не согласиться с этим. Но предпочел бы основную причину. Почему лидеры не влюбились в Лин? Одна из гипотез – потому что это не так уж и интересно большинству высших руководителей.

Марк  Миллер в книге "Место за столом" (A Seat at the Table) предполагает, что высшие руководители думают прежде всего о четырех стратегически важных, с точки зрения принятия решений, областях: Инновация, (стратегия) Внедрение, Оптимизация и Аутсорсинг. Из которых их внимание гораздо большее занимает Инновация и Внедрение.

Куда ж приткнуть Лин? Оно может быть частью каждого, но чаще всего находит свое место в Оптимизации, там где копошатся оперативники, которые не слишком любят треп о стратегии. Если мы хотим, чтобы Лин заняло “место за столом”, нам необходимо начинать говорить о стратегиях создания ценности.

Вот, оказывается, какая хитрая штука ценность. Нашему логическому "Я" нравится воспринимать ценность как  твердо измеримые доходы минус твердо измеримые расходы. Это относительно легко сделать в цехах, но для измерения эмоциональных покупок таких как кофейных напитков "Starbucks Trenta Macchiatos", мотоциклов Harley-Davidson "Harley Fat Bobs", или женских туфель "Jimmy Choo Luna Peeps" (кстати, без железных носков) требуются другие научные методы исследования рынка. Даже технические B2B продажи требуют важных эмоциональных элементов таких как взаимоотношения и доверие. К сожалению, мы остаемся в совершенно неизученных Лин областях, когда дело касается точного определения и представления большей ценности. Но ау, ведь мы те, кто решает проблемы, не так ли? Какие новые задачи нам необходимо решить для установившегося бизнеса и стартапов?

- Как мы реально измеряем ценность, чтобы понять как потребители принимают решения о покупке и повторных покупках? Упакованный кофе имеет около 100 различных атрибутов, например, и только шесть из них являются статистически значимыми в продвижении продаж. Время обработки (touch time) на линии упаковки не эквивалентно имиджу брэнда, и это еще вопрос, что из них движет продажами?

- Как мы создаем уникально ценные продукты и услуги в восприятии нашей целевой аудитории потребителей? Каков он наш, процесс развития и постоянного улучшения того, что мы уже имеем достаточно хорошим? Нужно ли нам что-то фундаментально отличное, если мы хотим привлечь новых потребителей?

- Как мы преподносим все элементы ценности? В мире Лин мы становимся экспертами по улучшению потоков ценности, но каковы наши лин методы разработки продуктов и процессов при создании новых? И как мы привносим важные эмоциональные элементы в потоки ценности процесса покупки потребителем?

- Как мы обмениваемся информацией о ценности? Потребители не узнают о чем-нибудь ценном пока мы не расскажем им об этом. И иногда мы используем кажущиеся бесполезными рекламные методы для того, чтобы создать это представление.  Конечно же это не должно означать, что мы не можем быть также более эффективными и действенными в представлении информации любыми средствами, которые мы выберем, чтобы быть услышанными поверх наших конкурентов.

Сокращение бесполезной деятельности всегда будет важным в решении наших общих бизнес-задач, но мы упускаем многое из нашего конкурентного потенциала, (не говоря уже об участии Генерального Директора), если не начинаем думать и действовать по другому в отношении создания ценности. Apple, Google, Zappos взяли на вооружение этот подход, и, действуя совершенно разными путями, пришли к процессам создания очень высокой ценности. При этом они и финансово неплохо зарабатывают.