Печать
Категория: Управление персоналом

Об административно-командной системе управления (АКСУ) сказано и написано столько, что в очередной раз поднимать эту тему – почти моветон. Ее критика уже давно стала общим местом среди тех, «кому неймется». Однако, в свете системного подхода стал ясно виден еще один немаловажный ее аспект.

Но обо всем по порядку. На Линзоне тема АКСУ поднималась неоднократно и практически с момента рождения портала (например, см. заметку «Лучший способ защититься от дракона - иметь своего собственного»). Помимо известных недостатков АКСУ, лежащих на совести руководства компании, также отмечалось, что она также является естественным убежищем для ушедших в состояние «внутреннего увольнения», а также для «планктона», целью которого, как известно, сидя на окладе, всячески уворачиваться от ответственности.

Активно обсуждающийся на Линзоне системный подход заставил взглянуть на старую тему с новых позиций. В этой связи хочется вспомнить яркий материал Евгения Ксенчука «ГЛУБИННЫЕ ЗНАНИЯ-4, или Проклятье иерархической парадигмы», который я позволил себе дополнить. Этой же теме отчасти посвящена и публикация «Качество продукции -> качество процессов -> ...качество системы?»

Уверен, сегодня многие руководители считают, что механистический, административно-командный подход к управлению, вероятно, не лучшее решение с точки зрения развития компании, но он однозначно страхует ее от развала. АКСУ – не лучшее из возможного, но определенно наименьшее из зол. «Этим только дай волю – начнут грести под себя, самоутверждаться, меряться пиписьками или просто не потянут и «лягут на должность»… Мигом развалят дело, растащат компанию на куски», – нередко именно так думает директор/собственник о многих своих подчиненных (начиная прямо с замов). «Попробуй, дай им свободу… Глотнув ее пьяного воздуха, они тут же начнут использовать ее не по назначению. Начнется сведение счетов, протаскивание наверх «своих», поощрение «любимчиков», воровство…» – те из первых лиц, у кого никогда не мелькало таких мыслей, пусть бросят в меня камень.

Эту невеселую тему я пытался развить в публикациях «Бережливое мышление в уличной драке», «Сумрак управления» и «Улучшения» или «выход из кризиса»? О подмене понятий и роли Конструктора

Но вернемся к АКСУ. Казалось бы, в самой идее иерархии ничего опасного нет – ведь иерарахичны все живые системы! Увы, иерархия органична только в живых системах, не включающих в себя человека. Человек не в состоянии преодолеть искушения превратить свое положение в иерархической пирамиде (должность) в конкурентное преимущество в борьбе с ближними за земные блага, в источник дохода. Создавая иерархические структуры, человек породил новый вид деятельности – занимание должности.

Опасность заключается и в убеждениях, которые, как правило, сопутствуют АКСУ (как частному случаю иерархии) в мире людей:

1. Работники – собственность компании. Все работники – это подчиненные. Компания платит зарплату, поэтому люди обязаны работать не так, как им удобно (как они считают правильным), а так, как считает нужным руководство.

2. Работники обязаны испытывать благодарность к компании, потому что она дает им возможность заработать. Им не обязательно объяснять цели компании – ввиду очевидности последних они должны чувствовать их интуитивно.

3. Основа успешной деятельности – порядок в головах и действиях. Для наведения порядка главное – четко распределить, кто кому подчиняется (организовать компанию в виде служб и отделов), чтобы не было двоевластия; создать хорошо продуманные и грамотно написанные инструкции, положения, регламенты. Обязательно довести до каждого сотрудника под роспись. Иначе начнешь дрючить за косяки – они начнут отговариваться как в детском саду «А я не знал…».

4. «Как задача ставится, так она и выполняется» – это вечная отговорка тех, кто не хочет включать голову. Нет нужды тратить время на разъяснение подчиненным задач – так руководство утонет в деталях и упустит главное. Во-первых, задачи, как правило, очень простые. Во-вторых, их решение направлено на такие очевидные и благие цели, что всякий человек с мало-мальским опытом работы в производстве обязан понимать их «по умолчанию». В-третьих, раз все это понимаю я – значит, автоматически должны понимать и все остальные, если они не тупицы.

5. Изначально сотрудники способны работать хорошо, быстро и качественно, но не хотят: из-за лени, пофигизма и отсутствия всякого желания добиться чего-то в этой жизни. К добросовестному труду их надо постоянно мотивировать и стимулировать, а компетентность периодически проверять путем аттестаций. 

6. Единственный реальный мотиватор – это деньги. Самая сложная задача - отучить людей «получать» и научить «зарабатывать».

7. Наилучшая система оплаты труда – сдельная. Платить за результат (объем) – самый естественный для человека способ вознаграждения. Она способствует сонаправлению интересов работника и работодателя (рост). Кроме того, «сделка» – справедливая система: как потопал – так и полопал. Есть у нее и еще один плюс: она страхует сбои в работе обеспечивающих производство служб (Не успели подвести комплектующи? Сам сбегай на склад! Давай-давай, время тикает, а тебе платят не за него…). И в целом вся система работает надежнее.

8. Для управленцев и специалистов, со временем, учтя все важнейшие показатели (KPI), нужно будет ввести такую систему оплаты труда, которая будет всех мотивировать и реализовывать «управление без участия человека» (см. блог «Мотивация без синергии»).

9. Самое страшное в коллективной работе – безответственность и безнаказанность. Нужна персональная ответственность за плохие результаты. Виновных надо «пороть» и «расстреливать» публично, чтобы был воспитательный эффект для всех. Но даже к показательным экзекуциям у людей быстро вырабатывается иммунитет. Стоят, слушают с каменными рожами… Поэтому вдобавок к этому надо обязательно наказывать деньгами. Когда мы не наказываем – мы не управляем.

10. …Поэтому залог успеха – тотальный контроль. Приписки, воровство, безделие – чтобы все это остановить (предупредить), нужны пропуска, досмотр личных вещей, контролеры и видеокамеры. Руку нельзя снимать не то что с пульса – с горла.

11. Для увеличения прибыли необходимо постоянно прилагать усилия в двух главных направлениях: всеми доступными средствами снижать себестоимость и увеличивать объем выпуска.

12. Цель руководителя – постоянное улучшение бизнес-процессов предприятия, поэтому он не только может, но и обязан вмешиваться в них и вносить изменения. Для этого не требуется особых церемоний. Новые технологии, сырье, материалы, комплектующие лучше всего испытывать прямо в производстве, «по живому». Заранее предупреждать о вносимых изменениях и продумывать последствия не обязательно, поскольку все замены направлены на решение заведомо благородной задачи, от решения которой станет лучше ВСЕМ – это удешевление продукции. Снижение себестоимости увеличит доходность, а значит, упрочит финансово-экономическое положение предприятия в целом. Новые виды продукции тоже лучше разрабатывать и ставить на поток «по ходу». То, что на них еще не успели разработать КД – не так страшно, даже наоборот: практика подскажет ошибки в КД. Нет ничего смертельного в том, что основное производство превратится в один большой экспериментальный цех – это совершенно не помешает ему выполнять план.

13. Развиваться можно и в условиях АКС. Чтобы добиться успеха в достижении глобальных целей, нужно идти снизу вверх – сначала отстроить и наладить все внизу, а потом, опираясь на этот фундамент, оптимизировать «верх». Надо начать с локальной оптимизации! Рано или поздно «маленькие шажки» отольются в большой успех. В подавляющем большинстве случаев внедрение систем мотивации начинают с рабочих – ведь в производстве больше всего проблем. Там вязнут все перспективные начинания.

14. Все работники обязаны переживать за судьбу предприятия, проявлять инициативу, подавать рацпредложения, высказывать новые идеи, направленные на снижение потерь и увеличение прибыли. Да, чтобы развиваться, нужны лидеры – однако, они должны быть правильными: не перечить руководству, не выбиваться из официального мейнстрима, быть управляемыми и предсказуемыми – послушными.

Это удивительное, парадоксальное явление заслуживает того, чтобы сказать о нем отдельно.

Предприятие, прочно утвердившееся в авторитарной парадигме (но, тем не менее, как и другие предприятия испытывающее потребность в развитии) порождает удивительный феномен: запрос на лидеров без собственного мнения, «послушных лидеров». (На мой взгляд, это явление носит уже настолько массовый характер, что заслужило собственное имя). В авторитарной компании объективная потребность в улучшениях, как правило, выливается в регулярные упреки со стороны руководства в адрес людей в отсутствии инициативы (которой, по понятным причинам, действительно нет). Нередко такая компания тратит значительные средства на различные семинары и тренинги, чтобы «вырастить» из своих людей лидеров. Однако, парадокс ситуации заключается в том, что от этих лидеров… по-прежнему не ждут инициативы! Ведь лидерство и инициатива – это, прежде всего, четко сформированная жизненная позиция и собственное мнение, а этого у нас не любят – это мешает «отдавать указания» и «контролировать исполнение». Нужны лидеры особого сорта – способные воодушевленно подхватывать гениальные идеи руководства (которое вынуждено тащить безынициативный коллектив на своих плечах) и энергично нести их в массы (из которых так трудно выжать инициативу).

Авторитарные руководители не понимают, что первое, к чему они должны быть морально готовы, разглагольствуя о лидерстве – необходимость делиться властью. Они должны быть готовы к тому, что стратегическая инициатива перейдет к лидерам перемен. Как обстоят дела с этой готовностью, вы знаете не хуже меня. Поэтому сегодня сформирован заказ на лидеров особого сорта – полностью подконтрольных, не имеющих собственного мнения.

 15. Нельзя признавать ошибок перед подчиненными.

и т.д.

Практически ото всех этих заблуждений не оставил камня на камне Сергей Жаринов в своей блестящей серии статей. О некоторых высказывался и я («А давайте привяжем зарплату к...», «Мотивация без синергии» и др.).

 

Специфика иерархии в том, что она подобно сосуду, который так и провоцирует наполнить его авторитарной властью. Сегодня я хочу коснуться особого аспекта авторитарности.

Примерно полгода назад я прочитал статью историка Михаила Соломатина «Сталинский порядок», которая теснейшим образом связана с системной парадигмой и «управлением через правила». Статья столь глубока и лаконична, что я позволю себе процитировать ее полностью (выделение жирным шрифтом – мое, А.В.).

«Публикация документального свидетельства о том, как в 30-е годы из-за неразберихи в Ухто-Печорском лагере сотрудники НКВД несколько раз расстреливали не тех заключенных, кого «следовало», вызвала поток ироничных комментариев по поводу эффективности «сталинского порядка». А между тем подобные казусы ничуть не противоречат «сталинскому порядку», тому самому, о котором и теперь вспоминают: «Порядок был!» Более того, этот порядок как раз на них и основывался.

Строгий порядок представляется нам своего рода дрессурой, когда государство жестко наказывает за малейшую провинность, четко и недвусмысленно очерчивая при этом границы дозволенного и приучая граждан не выходить за пределы этих границ. На самом деле эта абстракция не имеет ничего общего с советской управленческой практикой. Сталинский режим больше всего на свете боялся дать гражданам четкий алгоритм «правильного» поведения: делай, мол, так-то и так-то – и останешься цел. Самое эффективное подчинение достигается тогда, когда нижестоящий не знает, когда и за что он будет наказан. Не знание устройства властного механизма, а горячее желание узнать это устройство – вот какое качество ценит диктатор в народе.

Наш мозг так устроен, что он постоянно, сознательно или неосознанно, анализирует комбинации событий, запоминая предпосылки желательных и нежелательных следствий. Поздравил начальника с рождением сына – получил повышение, способные люди связывали такие логические цепочки буквально на лету, о чем достаточно подробно писал Грибоедов. Поскольку этих цепочек не так много, освоивший их человек получает возможность манипулировать начальником. Если же начальник все время меняет правила игры, то единственным «правилом» становится его воля. В такой ситуации подчиненный начинает считать волю начальника сверхценной, отказывается от критического к ней отношения и принимает ее как «свою».

Иными словами, психика включает те же защитные механизмы, что приводят к возникновению Стокгольмского синдрома. Когда сажают контрреволюционеров или кулаков, граждане быстро понимают алгоритм наказания, когда же сажать начинают вообще ни за что, алгоритм исчезает, граждане чувствуют панику, а потом придумывают формулу «у нас ни за что не сажают» – и успокаиваются. А уж признать, что практикуешь и расстрелы «по ошибке», например, из-за «путаницы в оперативном учете», – это высший пилотаж, урок для своих (чужим эта информация не была доступна). Как должен верный сталинец вести себя, чтобы избежать расстрела? А никак. Сидеть и напряженно смотреть наверх, может, оттуда придет какой сигнал или намек – не пропустить бы.

Историческая суть сталинского «порядка» не в том, что, как теперь любят рассказывать, автобусы ходили строго по расписанию, а в том, что у людей и через 70 лет при слове «порядок» челюсти с лязгом встают по стойке смирно. Сталинский порядок – это не алгоритм управленческих действий, а готовность низов считать порядком любое самое произвольное телодвижение государственной власти. Это привычка к тому, что правила могут поменяться в любую сторону и в любой момент, а неизменным в них будет только одно: устанавливаешь их не ты

Формулировки Соломатина столь точны и беспощадны, что добавить что-либо трудно. В заключение, пожалуй, приведу лишь короткую цитату из «Потока» Чиксентмихайи:

«Различают два вида социальной патологии, мешающей достижению состояния потока, – это аномия и отчуждение. Аномией, что буквально означает «отсутствие правил», французский социолог Эмиль Дюркгейм назвал состояние общества, при котором устоявшиеся нормы поведения перестают выполнять свои функции. Когда становится неясно, что разрешено, а что нет, когда нет уверенности в том, что заслуживает общественного одобрения, поведение людей становится хаотичным и бессмысленным.Те, кому прежняя система общественных норм помогала упорядочивать сознание, теряют жизненные ориентиры и впадают в тревогу. Аномические ситуации часто являются следствием экономических кризисов или разрушения одной культуры другой. Но они могут наступать…когда прежние ценности – бережливость и упорный труд – утрачивают свою значимость.»

 

  март 2013 г