Мне приятно сознавать, что я свидетель и скромный участник замечательной темы форума: Тестируем Линзону на практичность: С чего начинать системную работу по встраиванию качества?Наблюдая за содержанием и динамикой развития обсуждения заявленной темы, я заметил следующее. Обсуждение ведется активной группой специалистов по управлению производством, по управлению качеством. Это естественно. И нормально. Мы же на Линзоне. Но этого, на мой взгляд, недостаточно.

Попробую привести аналогию, используя структурирующие вопросы "что?" и "как?".

На вопрос "Что строить?" отвечает проект дома. Этот проект можно обсуждать, вырабатывать критерии, ссылаться на чей-то опыт и так далее. Но совсем другой вопрос - "Как строить?" - какие технологии использовать, в какой последовательности, какими ресурсами и прочее. Понятно, что деление на "Что?" и "Как?" достаточно условное. Говоря о проекте дома, можно обсуждать, как должна быть расположена гостиная комната, и так далее. Мне кажется, что в рамках такой аналогии обсуждение темы ведется в основном вокруг вопроса "Что такое качество, что такое встроенное качество?" и недостаточно внимания уделяется тому, как действовать, чтобы воплотить в жизнь это самое видение встроенного качества.

А на вопрос "Как действовать в проектах преобразований?" отвечает раздел менеджмента, который называется ChangeManagement- Управление изменениями.

Самый лучший проект может постигнуть неудача, если будут совершены ошибки в процессе его реализации.  Дж. Коттер написал две замечательные книжки на эту тему: "Впереди перемен" и "Суть перемен". Там он, в частности, подробно описывает 8-шаговую процедуру преобразований. Хотел бы обратить внимание на первые два шага.  Коттер подчеркивает, что человек - существо не рациональное, а эмоциональное, который принимает решения на неосознаваемом уровне, поэтому, чтобы до него "достучаться", нужно затронуть его чувства. Коттер очень определенно говорит о том, что преобразования делаются командой, а не одним человеком.

Что это я? Пора остановиться. И дать слово самому Коттеру. В форме моего краткого конспекта его книги "Суть перемен". Выделения жирным шрифтом - мои.

 

Введение

 

Шесть лет назад я написал книгу под названием «Leading Change» («Впереди перемен»). В ней описывалось, как люди преобразовывали свои организации, чтобы вывести их в победители в этом бурном, неустойчивом мире.

Под преобразованием я имею в виду внедрение новых технологий, крупные стратегические сдвиги, реорганизацию рабочего процесса, слияния и поглощения, реструктуризацию бизнес-единиц, попытки существенно усовершенствовать механизм нововведений и культурные изменения. Изучив около ста случаев, я пришел к выводу, что большинство реформаторов не смогли достойно справиться с крупномасштабными переменами, что они допускали предсказуемые ошибки и это происходило в основном потому, что они мало знали о весьма удачных преобразованиях.

Команда Deloitte во главе с Дэном Коэном опросила свыше 200 представителей более 90 организаций из США, Европы, Австралии и Южной Африки. К некоторым респондентам мы обращались по три-четыре раза по мере сбора дополнительной информации. В конечном счете были выбраны 80 историй, каждая из которых изложена рассказчиком во всех подробностях. Самые поучительные — 34 из них — включены в эту книгу.

«Впереди перемен» описывает восемь этапов, которые реформаторы должны последовательно пройти, чтобы открыть новые способы производства. В «Сути перемен» мы детально рассматриваем глубинные проблемы, с которыми люди сталкиваются на всех стадиях реформ, и советуем, как успешно решать их. Если говорить проще, наше главное открытие состоит в том, что узловой вопрос заключается отнюдь не в стратегии, структуре, культуре или системах. Все они, как и многие другие составляющие, несомненно, важны. Но суть дела всегда кроется в изменении поведения людей, и в самых удачных ситуациях такое изменение происходит в основном благодаря тому, что удается затронуть их чувства. Это правило соблюдается даже в организациях, которые уделяют большое внимание анализу и количественным показателям. Оно справедливо и для тех, кто считает себя умным и искушенным в сфере делового администрирования. В наиболее удачных примерах преобразований люди находили способы помочь другим разглядеть проблемы или пути их решения, обращаясь именно к чувствам, а не к логике. Чувства меняют поведение настолько, что это позволяет преодолеть множество барьеров, возникающих в ходе крупномасштабных перемен. И наоборот, в менее успешных случаях схема «увидеть—прочувствовать—изменить» встречается реже или не встречается вовсе.

Всю жизнь я замечаю, что в книгах и стандартных учебных курсах допускается поразительный перекос в сторону строгого анализа и сухих рассуждений. Проявление чувств всегда считалось «слабостью», и о них говорилось лишь вскользь. В большинстве случаев эмоции выставляются как некое препятствие (отсюда типичное «Не надо так волноваться!»). Хотя в последнее время это отношение стало меняться, я не могу припомнить, когда в последний раз участвовал в конкретных дискуссиях, подобных описанным здесь, о том, как реформаторы используют перчатки, видеокамеры, самолеты, офисный дизайн, процесс ориентирования новых работников, анекдоты и скринсэйверы, чтобы повлиять на чувства и изменить поведение сотрудников.

Джон Коттер, Кембридж, штат Массачусетс, США

 

Суть перемен

 

Самая важная идея этой книги очень проста. Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому, что они увидели правду, которая изменила их чувства.Особенно это касается крупномасштабных организационных преобразований, где вы имеете дело с новыми технологиями, слияниями и поглощениями, реструктуризацией, новыми стратегиями, культурными новшествами, глобализацией, интернет-бизнесом — будь то в целой организации, офисе, отделении или рабочей группе. Если в нынешней нестабильной обстановке вы можете поспевать за переменами, вы — победитель. Если же справиться с ситуацией не удастся, она сведет вас с ума, встанет в крупную сумму и доставит много неприятностей.

Кое-какие уроки можно извлечь из двух серий интервью, первая из которых была проведена около восьми лет назад, а вторая — в течение последних двух лет. На наши вопросы отвечали около 400 человек из 130 организаций. Суммируем кратко то, что мы выяснили.

Наиболее успешные компании знают, как подавить «антитела», которые сопротивляются всему новому. Они умеют пользоваться представившимися возможностями и избегать опасностей. Эти компании понимают, что большим победам часто сопутствуют большие трудности. Они убедились, что одних только постепенных непрерывных усовершенствований уже недостаточно.

Успешные крупномасштабные преобразования — это сложный процесс, который проходит через восемь этапов. Последовательность такова: внушите сотрудникам ощущение необходимости срочных перемен; соберите группу лидеров; разработайте видение и выберите стратегию; эффективно разъясните всем окружающим эти видение и стратегию; устраните все препятствия для начала действий; добивайтесь скорых побед; шаг за шагом двигайтесь курсом перемен, пока не достигнете желаемого; и наконец, внедряйте новую организационную культуру, чтобы новая форма поведения прижилась.

Основная трудность всех восьми этапов — изменить поведение людей. Стратегия, системы и организационная культура не представляют собой главную проблему реформ. Все они, как и многие другие компоненты, могут быть очень важны, но, вне всякого сомнения, ключевым вопросом является поведение, то есть, как поступают люди и что конкретно нужно изменить.

Изменить поведение людей удается чаще всего не путем анализа, который изменил бы их мышление, а, скорее, помогая им увидеть правду, которая затронет их чувства. Разум и чувства одинаково важны, и в преуспевающих организациях они есть всегда, но суть перемен кроется именно в эмоциях. Последовательность «увидеть—прочувствовать—изменить» более эффективна, чем «проанализировать—продумать—изменить».Различия между пониманием и анализом, чувствами и разумом решают все, потому что в основном эмоциональное мы используем более часто, успешно и с гораздо большим удовольствием, чем рациональное.

Когда мы расстроены, то часто пытаемся убедить себя, что крупномасштабные реформы не так уж и нужны. Но мощные и неутомимые силы нагнетают нестабильность в окружающем мире. Когда мы расстроены, то часто думаем, что проблемы неизбежны и неподвластны нам. Тем не менее некоторые справляются с крупномасштабными изменениями на удивление хорошо. Все мы можем многому у них научиться — и высшие руководители компаний, и менеджеры среднего звена, да почти каждый, кому предстоят большие перемены, может перенять много полезного. В этом и состоит смысл всей книги.

 

Восемь этапов удачных крупномасштабных перемен

 

Чтобы понять, почему одни организации шагают в будущее стремительнее, чем другие, вы должны сначала разобраться в последовательности действий при осуществлении крупномасштабных перемен. Практически во всех случаях существует последовательность из восьми стадий, с которыми некоторые очень хорошо справляются.

 

Этап 1

О какой бы компании ни шла речь — будь то крупное частное предприятие или самая мелкая некоммерческая фирма, — тот, кто достигает успеха в серьезных переменах, начинает с внушения коллегам ощущения необходимости незамедлительных действий. В небольших организациях таких «коллег», скорее, должно быть 100, а не 5, в более крупных — скорее, 1000, чем 50. Менее успешные реформаторы делают ставки на 5, 50 человек или вообще ни на кого, позволяя себе эмоции, присущие практически всем, — чрезмерное самодовольство, страх и гнев, — каждая из которых может поставить крест на любых переменах. Ощущение необходимости срочных действий, иногда вызванное неординарными способами, поднимает людей с дивана и побуждает их к действию.

 

Этап 2

Внушив ощущение необходимости незамедлительных перемен, самые удачливые реформаторы собирают группу лидеров из сотрудников, которым можно доверять, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, необходимые для проведения перемен в жизнь. Эти люди учатся работать как сплоченная команда, взаимно доверяя и морально поддерживая друг друга. Менее удачливые полагаются на одного человека, часто лишь на себя, а также на слабые группы и комитеты или на сложные властные структуры, не имеющие способностей, полномочий или сил для выполнения задачи. Деловой ландшафт засорен специальными группами, плохо приспособленными для осуществления нужных преобразований.

 

Этап 3

В лучшем случае лидерская группа создает реальное, ясное, простое и воодушевляющее видение и разрабатывает правильные стратегии. В менее удачных примерах реформ либо есть лишь детальные планы и бюджеты, которые при всей своей важности недостаточны; либо видение не совсем адекватно тому, что происходит в мире и на предприятии; либо мнение других работников полностью игнорируется группой лидеров. Чаще всего изменения проваливаются, когда стратегии оказываются слишком медленными и осторожными для современного ускоряющегося мира.

 

Этап 4

Далее происходит разъяснительная работа среди сотрудников фирмы, пропагандирующая новое видение будущего и стратегию. Простые и откровенные заявления распространяются через многочисленные прямые информационные каналы.Это необходимо для того, чтобы люди поняли смысл провозглашенных задач, чтобы выработать у них искреннюю поддержку идеи преобразований и высвободить больше творческой энергии. На этом этапе дела бывают гораздо важнее слов. Символы говорят сами за себя. Главное — чаще повторять. В менее удачных случаях либо имеет место недостаточная пропаганда перемен, либо люди слышат слова, но не воспринимают их. Это удивительно, но порой умные лидеры плохо освещают проводимые преобразования или не делают этого вообще, даже не подозревая, что это ошибка.

 

Этап 5

При анализе самых удачных ситуаций вы обнаружите, что сотрудникам были переданы изрядные дополнительные полномочия. Главные препятствия, которые мешали людям идти к цели, устранены. Реформаторы сосредоточивают свое внимание на боссах, тормозящих процесс преобразований, на неадекватной информации или информационных системах и на излишнем самодовольстве, тоже мешающем движению вперед. На этом этапе главная задача состоит в том, чтобы устранить препятствия, а не раздать всем полномочия. Нельзя пускать власть на ветер. В менее удачных ситуациях людей зачастую оставляют лицом к лицу со всеми трудностями, которые подстерегают их практически на каждом шагу. Растет разочарование, и процесс преобразований терпит крах.

 

Этап 6

Когда сотрудники получили полномочия и стремятся к поставленной цели, в самых удачных случаях им помогают добиться скорых побед. Победы необходимы. Они внушают окружающим доверие, привлекают новые ресурсы и стимулируют общие усилия.Иногда победы приходят не так быстро, они менее ощутимы, меньше отвечают общим ценностям и не вселяют веры в успех. Без четкого управления процессом перемен, тщательного выбора первоначальных проектов и достаточно быстрого достижения промежуточных успехов циники и скептики могут свести на нет все усилия.

 

Этап 7

В лучших примерах реформаторы не останавливаются на достигнутом и углубляют перемены. После первых хороших результатов в людях зарождается воля к победе.Преобразования, проведенные на ранних этапах, закрепляются. Лидеры тщательно выбирают, за что взяться на следующей стадии, а потом шаг за шагом добиваются реализации видения. В менее удачных случаях реформаторы пытаются сделать сразу слишком много и невольно бросают начатое. Они позволяют воле к победе ослабеть и через некоторое время чувствуют, что словно увязли в болоте.

 

Этап 8

В итоге в успешных случаях реформаторы на всех уровнях организации заставляют перемены прижиться путем внедрения новой организационной культуры. Новая культура — коллективные нормы поведения и общие ценности — зарождается при определенной последовательности действий за достаточно долгий период времени. На этом этапе надлежащие продвижения по службе, умелое наставничество по отношению к новым сотрудникам и события, затрагивающие эмоции, могут играть решающую роль. В других случаях создается лишь видимость перемен. Результат серьезной работы может быть унесен ветром традиций за поразительно короткий промежуток времени.

В одном из номеров журнала «Fortune» была процитирована фраза Джека Уэлча: «Вы должны говорить о переменах каждую секунду». Наверное, это все-таки крайность, хотя, возможно, такие крайности и приносят победу.

 

Восемь этапов перемен

- Внушайте ощущение необходимости срочных действий.

- Создайте команду реформаторов-лидеров.

- Выберите правильное видение.

- Заинтересуйте людей.

- Создайте условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

- Добивайтесь быстрых побед.

- Не останавливайтесь на достигнутом.

- Заставьте перемены прижиться.

 

Вот еще полезная статья Виктора Вальчука: http://www.tocpeople.com/2011/05/upravlenie-izmeneniyami/#more-781

 

Комментарии   

#1 Алексей Васильев 14.12.2012 10:02
Евгений, спасибо за работу. В очередной раз убедился в исключительной эффективности идеи делать "экстракты" из книг.

Эта статья - еще одна история расставания с очередным самообманом: "человек живет в основном логикой и поступает рационально, а проявления чувств - это слабость и помеха в работе".

После прочтения - полное ощущение "подготовленной почвы": будучи живым свидетелем и участником (за последние 12 лет) ряда начинаний , которые закончились выводом "замах на рубль, удар на копейку" (здесь и разработка IT-продуктов, и реорганизация отделов, и запуск новых производств), "задним умом" вижу, что:

- традиционно усилия прилагались в основном в направлении, соответствующем этапу 1 .("Накачка" и давление на мозг - причем не в ключе "как все будет хорошо", а "смотри, как сейчас все плохо". Или еще хуже: мы тебе такую идею в руки дали, а ты реализовывать не хочешь).
Кое-что делалось также в направлении п.4 (робкие попытки заинтересовать материально);

- пп. 2 (команда), 3 (видение) и 5 (вовлечение) хронически недооценивались или игнорировались. .. :sigh:

- до пп. 6, 7 и 8 просто не успевали дожить. :cry: