«Ну, хорошо»,– сказал коллега, прочитав мою «декларацию о намерениях»,– «То, что без вовлечения персонала в работу по качеству не обойтись – это понятно. Но с чего конкретно начать в нашей ситуации?».  И обрисовал эту ситуацию более подробно.

Итак, производство имеет высокую степень автоматизации. Большая часть коллектива – мужики, операторы станков с ЧПУ. Ярко выраженная сезонность (под сезон приходится набирать народ, затем сокращаться). Текучка неожиданно высокая – порядка 40% (но потом я понял, что это вместе с сезонными колебаниями). Оплата труда сдельная. Руководство считает этот факт тормозом на пути вывода работы по качеству на новый уровень, но и трезво отдает себе отчет в том, что отключение от сделки просадит производительность (к последнему совершенно не готовы). Вопрос смены системы оплаты труда форсировать не собираются. (Да и вообще, насколько я знаю, на этом предприятии все важные решения принимают без спешки, что вызывает уважение.)

Выработка на 1 рабочего вполне европейская. Напряженность труда высокая. Эквивалентное количество отработанного за месяц времени в сезон – около 220 часов (оперируют не фактическим временем, а именно эквивалентным, рассчитанным с учетом % перевыполнения норм; видимо, это локальная традиция).

Зарплата для региона приличная: 25-30 тыс. руб/мес, в сезон – до 50, вся зарплата «белая», полный соцпакет, бесплатное питание (по словам директора того же предприятия, «народ избалован мотивацией»).

В коллективе есть «костяк» (55%) – мужики сознательного возраста, семейные, с двумя и более детьми.

Текучку формируют в основном молодые (20-25 лет). Увольняются, отработав от 1 мес до 1 г. Основная причина – напряженность труда + плотный график (много часов). Я сам, разумеется, уволившимися не беседовал, но по информации от третьего лица выходит, что многие делают выбор в пользу работы меньшей напряженности, но и за меньшие деньги («Сейчас вон любой продавец-консультант меньше 25 не получает!»).

Спрос за распорядок и трудовую дисциплину довольно жесткий: перекуры – строго по времени, в туалет – чуть ли не с разрешения мастера (что при таком техническом оснащении оправдано). Строго спрашивают и за выполнение норм.

Вместе с тем, номинальная продолжительность смены – 12 ч, а фактическая – около 9 (успевают выполнить сменное задание), и резерв производительности еще есть.

По контексту понял, что суровой практики наказаний за брак нет (по крайней мере, не ставят себе самоцелью). Кстати, одной из проблем по качеству, которая раздражает высшее руководство, и которую не могут локализовать в течение последних 2,5 лет, являются заметные расхождения между объемом брака, выявленным ОТК, и объемом утилизируемых некондиционных изделий. Руководство считает, что это свидетельствует о большом объеме скрытого брака (втихушку выбрасывают в отходы); специалисты, более близкие к «земле», высказывают мнение, что все дело в проблеме с учетом.

* * *

Выслушав все это и подумав пару минут, я ответил следующее (в разговоре было тезисно, здесь постарался ответ развернуть и обосновать).

На мой взгляд, общая направленность и содержание самых первых действий по «встраиванию» качества состоит в том, чтобы в коллективе предприятия, как социальной системе, начать формирование механизма усиливающей обратной связи, которая связала бы в сознании людей необходимость «всеобщности» работы над качеством и преимуществ работы в данной конкретной компании (см. схему в конце документа). При этом страхи и негатив необходимо вытеснять на границы компании.

Для повышения эффективности этой «воспитательной» работы необходимо также стабилизировать кадровый состав предприятия, и прежде всего – производства.

Теперь по порядку.

Во-первых, часто причиной смены работы является «давящий на мозг» разрыв между самомнением и реальными компетенциями. Не помню, кто сказал: «Просто поднимаясь по лестнице, не думайте, что приобретаете какие-то качества еще». Подозреваю, что именно отсюда и пошли все эти «ротации персонала» внутри компании, и западная практика смены работы каждые 3-4 года.

«Последние соки хотят выжать! Да чё я себе работу не найду?» – на эту удочку попадались уже многие. Теперь большинство из них, получив на новом месте те же самые проблемы, только за меньшие деньги, охотно расскажут вам про злодейку-жизнь, которая не захотела дать второй шанс…

Чтобы удержать еще «не видевшую жизни» молодежь от вредных иллюзий, ей постоянно надо напоминать, что…

Во-вторых: чтобы простому рабочему без опыта работы (а смена рода деятельности зачастую обнуляет значимость предыдущего опыта) найти в нашем регионе «двадцатку» (с первого же месяца) – это надо еще побегать и попрыгать. (Здесь и далее указана «начисленная» ЗП, без вычета ПН) На бывших промышленных гигантах советского времени вас ждет в лучшем случае «десятка», причем на испытательном сроке вы ее не увидите. (Бывших гигантов у нас немало, среди них много предприятий «оборонки», которая легла еще в 90-х… Сегодня подавляющее большинство развалено, распродано или сводит концы с концами.). Квалифицированным рабочим (сварщики, токаря, фрезеровщики высоких разрядов) с ходу 20 предложат, но одному Богу известно, какая часть от этой цифры – правда (реальная ЗП очень часто оказывается раза в два ниже, чем декларируемая при трудоустройстве). Короче, правда жизни такова, что отработав на таком предприятии 3-5 лет – скорее всего, в весьма вредных условиях (например, весь день в литейке кидать лопатой кислотный песок), сможешь, наконец, приносить домой «пятнашку».

Малый и средний бизнес 15-20 чистыми новичкам тоже платить не готов. Плюс высокие требования по качеству, плюс штрафы за все про все, пересмотр норм… Если повезет, через полгода можно выйти на 20-25.

Есть несколько крупных стабильных предприятий, твердо стоящих на ногах, где за приемлемое время можно выйти на 30-35, но их – буквально по пальцам одной руки. На многих из них ярко выраженная сезонность.

Теперь правда о продавцах-консультантах: 3-4 первых недели (до аттестации) – оклад 9 тыс., причем официально не оформят. Стажировка, аттестация и (если сдашь) вперед, в торговый зал. Если персональная выручка перевалит за 1 млн. руб – сможешь рассчитывать на 25-30 (учитывая ДСО и аксессуары). Супер-пупер продавцы зарабатывают порядка 40.

Вывод из сказанного: В человеческой натуре очень силен инстинкт внутривидовой агрессивности. В коллективе это проявляется в виде почти непреодолимого желания дружить с кем-то против кого-то, а также в перманентной подпитке образа врага. Чтобы работники не искали врага внутри компании, этот образ надо сформировать самим – снаружи. Для этого буквально каждый день – на планерках, общих сборах, в личных беседах, да хоть через стенгазету – людям надо «промывать» (в хорошем смысле, «прочищать») мозги. «Ребята, у нас хорошо: постоянная загрузка, приличная зарплата, бесплатные обеды, заводской автобус, комфортная среда… Здесь руководство вас слышит, проблемы решаются путем диалога. А за забором – плохо: люди – каждый сам за себя, зарплата нищенская, в «белую» – только МРОТ, зимой в цехах минус и никаких тебе  больничных. Все «управление» – через ор и одну мать… А содрать пытаются, как и везде – три шкуры!»

В образ врага должны быть включены и конкуренты («Нельзя расслабляться, снижать темп! Те, кто работает лучше и производительнее нас, имеют возможность продавать дешевле – они просто вынимают кусок хлеба у нас изо рта!»)

Такую работу надо проводить с людьми даже тогда, когда заявление об увольнении уже написано: может быть, кого-то удастся переубедить – удержавшись от ухода, такой работник, возможно, станет внутри коллектива проводником более трезвого взгляда на жизнь.

Это является частью общей стратегии – вытеснять страхи (перед наказанием, унижением, увольнением, полуголодным существованием) на границы компании.

В третьих: работу по вовлечению рабочих в решение проблем с качеством вполне можно проводить и в условиях сдельной оплаты труда. (На самом деле, конкретный способ оплаты труда не играет решающей роли, если он обеспечивает работникам приемлемый абсолют.) Необходимо начать выстраивать в головах людей короткую связку от горы брака в углу, с одной стороны,– к их кошельку, а с другой – к их совести. Для этого надо визуализировать (озвучивать) и персонифицировать потери из-за брака. Например, на общих собраниях, посвященным итогам месяца, напоминать:

«В истекшем месяце с браком выпущено 350 изделий. 200 из них прошло дополнительную обработку в связи с устранением брака и все-таки были сданы на склад. Затраты на доработку составили 110 тысяч рублей. На 150 изделиях брак оказался неустранимым: предприятие безвозвратно потеряло сумму, равную себестоимости этих изделий (520 тыс. руб), плюс недополучило прибыли на 156 тыс. руб. Итого совокупные затраты составили 786 тыс. руб. Вдумайтесь - это почти треть ФОТ нашего цеха!

Истинные «авторы» брака пожелали остаться неизвестными. Мы тоже не будем искать ни виновных, ни крайних – не в этом цель. Но если мы разделим долю ЗП в общей сумме ущерба пропорционально сделке, то выйдет, что в истекшем месяце Иванов недополучил в свою ЗП 3600 руб (и помешал предприятию заработать дополнительно 4300 руб), Петров не принес домой лишних 2900 руб (и, соответственно, предприятие потеряло 3500 руб). Сидоров нагрел себя же, любимого, на 2750 руб (а предприятие – на 3300 руб). А ведь это больше, чем твой ежемесячный платеж по кредиту, Сидоров!

Поймите – из-за брака вы теряете не меньше, чем предприятие!»

И подкреплять следующим: «Вы работаете в сильной компании, которая защищает вас. Она способна вас защищать, пока твердо стоит на ногах. Закрывая глаза на брак, идя на сделку с совестью, пытаясь заработать лишний рубль по принципу «авось прокатит», вы бьете ей под колено. Если нашими общими «стараниями» компания встанет на колени, нам всем придется пойти туда – за забор, где кипит беспощадная жизнь, и где, помыкавшись полгодика, нам, наконец-то посчастливится устроиться в полусарай, где пассатижи примерзают к рукам.»

Когда осознают, можно пойти дальше: «Наша компания – успешный игрок на рынке. Мы научились не только выживать, но и побеждать в тяжелейших условиях. Эта победа – ваша заслуга. Мы впереди, потому что вы умеете делать свое дело лучше других, потому что вы – настоящие спецы. Компания это понимает и ценит, и отвечает взаимностью (зарплата, соцподдержка, льготы, признание заслуг, уважение). Пока вы с компанией, она на гребне волны. Но что будет с ней, если вы уйдете?»

В четвертых: вывод о 55%-ном «костяке» был в свое время сделан на основе анализа структуры персонала (интервал анализа – около 3 лет), который подготовил отдел кадров. Но, похоже, этому отделу никто не ставил задачу … просто увеличить численность этой целевой группы – семейных мужиков с двумя и более детьми. (При той средней ЗП, которая имеется на предприятии, можно позволить себе выбирать персонал.)

В пятых: процесс обучения персонала компании (темы я указывал в первом документе) обязательно нужно комментировать людям следующим образом: «Смотри, мы не жалеем для тебя своих денег и времени. Специалисты, которые тебя обучают, вкладывают в тебя свои силы, таланты и вдохновение. Тем самым мы не только повышаем твою ценность для компании в твоем нынешнем качестве – мы открываем тебе возможности для роста: по глубине знания профессии, по кругозору, по должности, по зарплате!»

Глубинная же цель обучения – повысить уровень мышления людей, чтобы они подключались к решению проблем компании не только потому, что это им выгодно (с позиций своего личного кошелька), а еще и потому, что осознали ценности, преимущества и риски компании как свои.

* * *

В итоге, с позиций thinking in systems получается вот такой цикл обратной связи:

 

alt

Комментарии   

#1 Дмитрий Стукалов 28.11.2012 10:08
Обсуждение этой и предыдущих заметок Алексея происходит на форуме, в ветке "С чего начать системную работу по «встраиванию» качества?".
#2 Арман Баянгалиев 06.12.2017 00:52
С пятилетним юбилеем статьи Вас, Алексей!
И конечно, рад за компанию Световые технологии!