Печать
Категория: Общее

Так получилось – только на днях прочел статью Сергея Жаринова «О вариабельности и зависимости процессов» (в 4 частях), размещенную в файловом архиве Линзоны аж полтора года назад.

Ну, на Линзоне-то народ подкованный, для них это азы, а вот свои коллегам-производственникам я, как действующий начальник производства, эту статью крайне рекомендую. Если вы только знакомитесь с темами вариабельности, управления по «узким местам», планирования и диспетчирования производства – лучшего «вводного курса» не найти. Сложная тема подана живо, интересно, доходчиво.

Кроме ознакомления читателя с заявленными темами статья наглядно иллюстрирует, сколь разрушительные последствия ждут руководителей, которые «вместо четкой формулировки и понимания концепций, принципов и подходов к управлению сложными социальными системами … пытаются рулить своими предприятиями на основе так называемого «здравого смысла»» – а именно «здравого смысла «мира машин»»! «В настоящей статье сделана попытка обобщить данные о том, как неверное понимание и недооценка эффектов вариабельности и зависимости процессов могут приводить к принципиально ложным выводам о поведении реальных производственных систем.»

Автор последовательно рассматривает три известных примера («симулятора»), которые демонстрируют, как следует, и как не следует управлять своими организациями. Это «воронка и мишень» Деминга, «игра в кости» Голдратта и «универсальное производство» Хольта.

Одним словом, прекрасный обучающий материал.

Однако, говорить о нем меня заставили темы, которые, на первый взгляд, слабо связаны с вариабельностью процессов – они сейчас активно обсуждаются в ветках форума «Системное мышление: миф или реальность?» и «Опасности мотивирования через показатели».

Определенную роль сыграло то, что к статье «О вариабельности и зависимости процессов» я приступил в состоянии некоторой «накачки» по вопросам мотивации, с одной стороны (Шпренгер «Мифы мотивации. Выходы из тупика», ветка форума «В чем отличие материальной мотивации от нематериальной»), и системного мышления – с другой (Ксенчук «Системное мышление. Границы ментальных моделей и системное видение мира»,  Гараедаги «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса»).

И вот, взялся я, значит, за первую часть – «Общая характеристика управленческих решений в условиях неопределенности», где рассматривается «классический случай того, как производственники, стараясь улучшить положение дел, сами того не подозревая, только ухудшают ситуацию». Оказалось, что двух хорошо знакомых нам инструментов – «интуиции» и «здравого смысла» – вполне достаточно, чтобы за пару присестов буквально развалить любую производственную систему.

Увы, в современной практике управления повсеместно поощряется образ «делающего» менеджера (вместо «думающего»), кредо которого – «мгновенно реагировать на возникающие отклонения» процесса от его нормального хода. Катастрофические последствия такого «управления» весьма доходчиво иллюстрирует эксперимент Деминга «Воронка и мишень».

Суть эксперимента многим известна, а пересказывать Жаринова – только портить, так что ограничусь буквально парой фраз.

Итак, дьявольщина начинается, когда глядя на распределение на мишени шариков, упавших из неподвижной воронки, у нас «невольно возникает соблазн каким-то образом подправить настройки системы и тем самым улучшить ее поведение». Цель – исключить даже те нечастые случаи, когда шарики откатывались от центра мишени на заметное расстояние. Эти редкие «проколы» (даже на фоне хорошей кучности остальных шариков) настолько нас нервируют, что «интуиция» и «здравый смысл» тут же начинают подзуживать нас «что-то подправить в консерватории». («Замотивировать воронку!», – почему-то промелькнуло в голове. Здесь я улыбнулся в первый раз.)

Простейший способ – при каждом последующем броске смещать воронку, пытаясь скомпенсировать неудовлетворительный (как нам кажется) результат предыдущей попытки. Система «Воронка и мишень» мужественно выдерживает натиск, однако, мы с удивлением обнаруживаем, что дисперсия разброса шариков … увеличилась ровно в два раза! Коллеги, вы понимаете, что это значит? Даже примитивная механистическая система вдруг начинает демонстрировать контринтуитивность – а ведь у многих из нас по два высших образования…

«Контринтуитивность» жестянки с дыркой в ответ на вдумчивое «мотивирование» вызвала уже широкую улыбку на моей линзоновской физиономии.

Попытки как-то усовершенствовать (читай: «навернуть») алгоритм, призванный компенсировать несовершенство системы (т.е. навязать жестянке более «продвинутые» методы мотивации и более «продуманные» показатели эффективности – тут я уже начал похохатывать) приводят к резкому ухудшению ситуации. Более изощренные методики сдвигания воронки приводят к тому, что система начинает идти вразнос. Картина разброса шариков окончательно теряет системность и начинает сильно напоминать туманность Конская голова в созвездии Ориона.

Это что же получается, товарищи?! Мы не можем справиться с хреновиной, через которую переливаем водку из стеклянных бутылок в пластиковые? (Перед байдарочным походом, чтоб лишнюю тяжесть не тащить – прим. ред.) Какая-то жестянка, практически консервная банка, нагло ощерившись, указывает нам на то, что наши интуиция и здравый смысл годятся только … для ловли блох?

Но ведь все наши системы оплаты труда, завязанные на показатели эффективности, продиктованы той же логикой здравого смысла, что и сдвигание воронки! Смотрите: оканчивается месяц, подводятся итоги, рассчитываются показатели и, поскольку цели у нас всегда «напряженные» (другие руководству не понравятся – на эту тему удачно высказывался Александр Рогожин в ветке Lean accounting), нам ничего не остается как оперировать отрицательными отклонениями. Это и есть «сдвигание воронки» в ответ (в отместку?) за «неудовлетворительный» месяц!

Вот интересно, а что вносит наиболее существенный вклад в появление именно отрицательного отклонения? Порочная привычка принимать в качестве целей не реально достижимые рубежи, а утопии, которые так нравятся руководству? Или же прохладное отношение людей к работе? А может, все-таки вариабельность процессов?

Если верно последнее, то выходит, что каждый месяц сдвигая Воронку Вознаграждения По Показателям, мы просто-напросто «раздергиваем» социальные системы своих предприятий?  Вмешиваясь в статистически управляемый (по Шухарту) процесс, мы только добавляем «особых« причин для нестабильности. Более того, пытаясь добиться большего, мы на самом деле к вариабельности «по входу» добавляем вариабельность «по выходу» (по итогам работы коллектива). Во второй же части статьи «О вариабельности и зависимости процессов» говорится о том, что если усиление вариабельности «по входу» увеличивает общий уровень отклонений (система в целом продолжает работать устойчиво), то сильная вариабельность «по выходу» просто лишает систему стабильности, и количественные характеристики отклонений теряют всякий смысл – как индикатор уровня топлива в лайнере, падающем в океан из-за отказа двигателей.

Чем мы изощреннее в своих заблуждениях, тем тяжелее последствия. Но тогда откуда берутся авантюризм и безрассудство, с которыми мы вваливаемся в глобальные проекты по «мотивации через показатели» целых предприятий?

Отчего-то снова вспомнился Шпренгер.

«Мотивирование – это болезнь, лечением которой оно себя считает.»

«Готовности к производительному труду можно только воспрепятствовать. Люди мотивированы. Мотивацию нельзя повысить без огромных отдаленных и побочных затрат для всех участников.»

«Всякое мотивирование есть демотивирование.»

«Цикл демотивирования всегда начинается с самого руководителя.»

«Тот, кто мыслит линейно, вынужден изобретать простую непротиворечивую действительность, чтобы быть способным действовать линейно.»

«Во всем мире не найдется исследования, которое подтвердило бы факт устойчивого роста производительности труда за счет стимулирующих систем.»

Видать, он тоже слыхал про воронку и мишень, – с грустью подумал я.

 

ноябрь 2012 г.