На днях в ветке форума «В чем отличие материальной мотивации от нематериальной» я выражал благодарность Сергею Багузину за труд по конспектированию книги Райнхарда Шпренгера  «Мифы мотивации. Выходы из тупика». Действительно, значение такой работы трудно переоценить: при занятости топ-менеджера до книг руки не доходят годами, а конспект (экстракт) вполне можно прочитать за обеденный перерыв. Пользуясь случаем, с сайта Багузина я  скачал конспект еще одной книги:

Джамшид Гараедаги. "Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса".

Уже год собирался прочитать, но… Сергей, спасибо еще раз!

Первым делом у меня, как производственника, возник вопрос о практической применимости прочитанного. Вторым делом… посыпались варианты ответов! Один из них хочу вынести на обсуждение сообщества.

В приведенных ниже цитатах выделение курсивом, жирным шрифтом, а также нумерация пунктов – мои.

Итак, по Гараедаги, организация представляет собой «мультиразумную социокультурную систему, то есть добровольное объединение целеустремленных членов, вступивших в союз для служения своим интересам посредством удовлетворения той или иной потребности окружающей среды. … Открытость, целеустремленность, многомерность, эмерджентность и контринтуитивность – вот пять принципов, которые действуют сообща как согласованное динамичное целое и определяют базовые характеристики и особенности организации, рассматриваемой как целенаправленная мультиразумная система».

Читаем далее:

 «Внимание классической науки сосредоточено на независимых переменных. Она полагает, что целое – это не что иное, как сумма частей. … Изучение независимых переменных лежит в основе аналитического мышления, оставшегося неизменным во всех трех аспектах – механическом, биологическом и социальном. Аналитическое мышление проигнорировало эмержджентные свойства (свойства, которые нельзя наблюдать ни у одной из частей системы, а возникающие только в результате взаимодействия элементов системы). …Классическая школа менеджмента с ее ориентацией на вход (то есть исходные условия, технологии, затраты) занимается вопросами структуры.

…По мере усложнения системы проблема взаимной зависимости ее элементов становится все более заметной. Для понимания взаимозависимости элементов системы необходим образ мышления, отличный от анализа, а именно – системное мышление. Аналитический и системный подходы в корне различны. Анализ представляет собой трехступенчатый мыслительный процесс: сначала объект изучения разбивается на части, затем делается попытка объяснить поведение каждого элемента в отдельности, и наконец, происходит синтез полученных суждений для объяснения целого. Системное мышление применяет другой подход. Оно изучает систему с точки зрения той окружающей среды, частью которой данная система является, рассматривая роль системы в функционировании целого.

… Если аналитический подход не изменился в течение последних 400 лет, то системное мышление успело претерпеть трансформацию трех различных поколений в своем развитии. … Три модели отражают последовательные сдвиги в нашем понимании природы организации: от не обладающего разумом механического инструмента к биологическому организму с одним разумом и наконец, к мультиразумной организованной сложной системе.

1. Сущность механической модели: организация представляет собой неразумную систему – у нее нет своей собственной цели. Это инструмент, чью функцию определяет хозяин; орудие владельца для достижения своей цели – получения прибыли. Структура системы заложена в ее конструкции и не допускает возможности самостоятельной перестройки. Части системы не имеют права выбора. Система функционирует путем реагирования на внешнее раздражение и может работать эффективно лишь в случае, когда окружающая среда остается стабильной.

2. Биологическое мышление – парадигма живых систем – привело к рассмотрению организации как системы с одним разумом. Организация представляет собой живую систему с единым разумом (в точности как человеческий организм), у которой имеется своя собственная цель. Эта цель, принимая во внимание внутреннюю уязвимость и неустойчивую структуру открытых систем, заключается в выживании. Чтобы выжить, биологические существа должны расти – так подсказывает здравый смысл. В переводе на язык организации это означает следующее: мерой успеха является рост, единственный и наиважнейший показатель эффективности, а прибыль представляет собой средство для его достижения. Таким образом, в отличие от механистической модели, для которой прибыль является самоцелью, в биологической модели это лишь средство для достижения цели. Разумная система в целом наделена возможностью выбора, но вот ее части этого свойства лишены. …Если части системы обретут сознание и начнут делать самостоятельный выбор, система окажется в большой беде.

3. Мультиразумные – это системы, элементы которой способны (правомочны) делать выбор. ... Совместить интересы целеустремленных элементов друг с другом и с целым – вот главная задача системы. В отличие от машин, части которых достаточно объединить в единое целое всего один раз, для организаций процесс интеграции – вечная проблема и непрекращающаяся борьба. Цель организации – обслуживание интересов ее участников при одновременном удовлетворении потребностей внешней среды.

Элементы механистических систем связаны энергетически, а социокультурных – информационно. … Роль знания в социальных системах аналогична роли энергии в физических системах. Но, в отличие от энергии, знание не подчиняется закону сохранения: человек не теряет их, когда делится с другими. Способность обучаться и делиться знаниями позволяет социокультурным системам постоянно повышать свой уровень организации. В этом, собственно, и заключается социальный прогресс.

… Членов социокультурной организации удерживает вместе одна или несколько общих целей и приемлемые для всех участников способы их достижения; все они имеют корпоративные ценности, лежащие в основе их культуры. … Будучи целеустремленными, социальные организации являются еще и живыми системами, поэтому они негэнтропичны (не подчиняются второму закону термодинамики – закону возрастания энтропии) и способны к самоорганизации. Они создают порядок из хаоса. Биологические системы самоорганизуются главным образом через генетические коды, а социальные системы – посредством культурных кодов. ДНК социальной системы – это ее культура.

… Многое в поведении социальной системы обусловлено скорее взаимодействием ее участников, чем их индивидуальными особенностями. Каждая социальная система обладает характеристиками, которые не исчезнут даже в случае полной замены ее участников. …Организация – это система, в которой основные проблемы возникают из-за способа взаимодействия частей, а не из-за действия этих частей по отдельности.

… Сегодня последнюю главу в эволюции системного мышления представляет собой моделирование систем.

Древнеперсидский пророк Заратустра около 3000 лет тому назад высказал идею о том, что «в каждом аспекте нашей жизни присутствуют элементы случайности, выбора и предопределенности. Может быть, свобода выбора все же не иллюзия. Однако выбор – только одна из трех составляющих. А вот взаимодействие выбора, случая (хаотичности) и предопределенности (законов природы) и вправду преподносит немало сюрпризов.

… Концепция моделирования признала, что в основе развития человечества лежит выбор. Развитие – это совершенствование способности человека делать выбор; моделирование – средство для активации этой способности и холистического (целостного, системного) мышления.

…Выбор – это результат взаимодействия трех аспектов: рационального (личная выгода), эмоционального (интерес, волнение, азарт) и культурного (общепринятые нормы). Рациональный выбор всегда подразумевает личную, корыстную выгоду. Рыночная экономика, как и демократия, делает только рациональный выбор. Побеждают необязательно лучшие – побеждают те, кто лучше всех приспособлен к существующему порядку. Миром управляют не те, кто прав, а те, кто умеет убедить остальных в своей правоте. … Следующий аспект выбора – эмоциональный, область красоты и душевного волнения. Мы делаем множество вещей просто потому, что это увлекательно, точнее, интересно и сложно. … В отличие от рационального выбора, которым руководят ценности-средства (внешние), эмоциональный выбор зависит от ценностей-целей (внутренних) – радости, наслаждения, удовлетворения, составляющих эмоциональное состояние человека как таковое. … В то время как рациональный выбор отвергает риск, эмоциональный – напротив: риск представляет собой важный атрибут эмоционального волнения и азарта.

… Для эффективного управления мультиразумными системами необходимо понимать сущность выбора как вопроса свободы и власти действия.

…Управлять поведением целеустремленных участников мультиразумной системы посредством надзора и контроля уже практически невозможно.

Развитие – основное понятие системного мировоззрения. В отличие от механического и биологического взглядов, направленных на решение проблем соответственно производительности и роста, главной заботой системного мировоззрения, в сущности, является развитие. … Центральным элементом развития выступает его отличие от роста. Развитие и рост – далеко не одно и то же, эти понятия даже необязательно сопутствуют друг другу. Рост происходит и одновременно с развитием, и без него, как и развитие может сопровождаться ростом, а может обойтись и без него. Кладбище может разрастаться, но о его развитии говорить не приходиться. С другой стороны, человек может продолжать успешно развиваться долгое время после того, как его рост остановится, и наоборот.»

Когда читаешь такое, не жалеешь потраченного времени, не так ли?

Однако, после прочтения изложенного у производственников, как людей, ориентированных на действия «здесь и сейчас», наверняка возникнет вопрос: «Написано хорошо, не спорим, аж дух захватывает, но как и где можно применить этот полет мысли на практике? Как он может помочь в решении каждодневных производственных проблем?»

Уверен, возможности широчайшие. Давайте нарочно возьмем одно из наиболее часто встречающихся и неприятных явлений в жизни производства – «завал» незавершенки. На разных предприятиях его могут называть по-разному («превышение нормативного уровня НЗП»,  «сверхнормативный межоперационный запас» и т.д.), но суть проблемы от этого не меняется – это «завал» продукции, которую предстоит «разгребать».

В моей практике наиболее показательно эта проблема проявлялась в бытность работы на кожевенном заводе. Чаще других «завалы» образовывались перед операцией отжима полуфабриката wet-blue. Wet-blue («мокрый голубой», англ.) – это кожевенный полуфабрикат, представляющий собой обезволошенные продубленные хромом (как раз он и придает голубой цвет) шкуры крупного рогатого скота. (Кстати, именно после процесса дубления «шкуру» начинают называть «кожей»). Дубление является последней из операций так называемого «мокрого цикла», где обработка производится с помощью химрастворов  в специальных барабанах из красного дерева, вмещающих несколько тонн продукции каждый (например, диаметр и ширина дубильных барабаном – по 3,5 м). Здесь используется принцип стиральной машины: фактически, пара сотен шкур плавает в химрастворе, а для ускорения реакций барабан запускается на медленное вращение то в одну, то в другую сторону.

Теперь представьте: аппаратчик дубильной галереи позиционирует барабан  люком вниз, открывает его, и из барабана в специальную кассету потоком выливаются-вываливаются кожи КРС вместе с «соком» (химраствор). Чтобы понять, как выглядит кассета, представьте себе кузов от ЗИЛа на колесах.

Процесс выгрузки полуфабриката из барабана в кассету со всех точек зрения очень похож на откидывание макарон из кастрюли в дуршлаг. Сходство еще и в том, что после того, как  химраствор стекает (стенки кассеты имеют перфорацию) кожи в кассете буквально переплетены друг с другом, и вытащить их из общей массы физически тяжело.

Далее, автопогрузчик, зацепив кассету вилами, подвозит ее к отжимному прессу. Это агрегат размером с полкамаза, в котором также используется принцип стиральной машины – только старой, советской: мокрые кожи врасстил прокатываются между массивными валами, в результате чего влага буквально выдавливается, и на выходе кожа имеет влажность 55-58%. Разница лишь в том, что у советской стиральной машины одна точка отжима, а у отжимного пресса – не менее 3. И давление под 100 бар.

Двое здоровых мужиков в болотных резиновых сапогах, клеенчатых фартуках и резиновых перчатках, залезают с ногами в кассету, и стоя по колено в мокром полуфабрикате, по одной вытягивают кожи из общей массы и врасстил набрасывают на борт. Двое других (непосредственно отжимщики) стаскивают эти кожи с борта кассеты и одна за одной кладут на транспортировочный ковер отжимного пресса, который втягивает их под валы. Пары в кассете и за отжимным прессом периодически меняются местами.

Рассказываю так подробно для того, чтобы постараться передать, насколько эта работа тяжела физически. По совокупности факторов, отжим – одна из тяжелейших операций в кожевенном деле (пожалуй, вторая после мездрения).

Стоит хотя бы полчаса повалтузить кожи, вес которых в мокром состоянии часто переваливает за 50 кг, и очень быстро понимаешь, что разгрузить вагон цемента – это не так уж страшно. И еще понимаешь, почему отжимщики по крупицам экономят силы, буквально на физическом уровне оптимизируя каждое движение. Это для них вопрос сорванных спин и растянутых сухожилий, вопрос возможности работать две смены подряд (график 12д-12д-вых-вых-12н-12н-отс-вых) – в конце концов, это для них вопрос профессионального выживания и куска хлеба. Они чувствуют каждый лишний грамм, который приходится нести каждый лишний сантиметр.

Прежде чем вернуться непосредственно к вопросу «завалов» НЗП, познакомимся с еще одной особенностью кожевенной промышленности. Она заключается в том, что в ходе техпроцесса шкуры КРС обрабатываются раздельно по развесам. Это касается как химической, так и механической обработки. Развес – это диапазон весов, которому соответствуют шкуры конкретной партии. Развес шкуры напрямую зависит от возраста животного, а в возраст «упирается» сразу несколько важнейших параметров кожевенной продукции: здесь и толщина (от нее зависит, необходимо ли двоение в голье, чтобы обеспечить химическим материалам более легкий доступ в толщу кожи с мездровой стороны), и «нажор» (увеличение массы и толщины шкуры в ходе обработки на мокрых процессах), и структура дермы (чтобы разрыхлить более грубые волокна шкуры взрослого быка, требуется иная методика, нежели для шкуры теленка), и сорт готовой кожи (чем старше животное, тем больше прижизненных пороков оно успевает «накопить» на своей шкуре).

Вообще, линейка развесов на каждом предприятии может иметь свои особенности, но в общем случае это выглядит так:

1.         0-8 кг                             опоек;

2.         8-11 кг                           выросток;

3.         11-14 кг                         полукожник;

4.         14-17 кг                         бычок;

5.         17-21 кг                         бычина легкая;

6.         21-26 кг                         бычина средняя;

7.         26-30 и 30+ кг           бычина тяжелая.

 Таким образом, если в цехе первичной обработки кожсырья (ПОКС) шкура КРС в мокросоленом виде (т.е. снятая с туши и законсервированная поваренной солью) весит 18,3 кг (за вычетом скидки на соль и утяжелители – навал, рога-копыта и др.) то она комплектуется в партию «бычины легкой».

Ну так вот, теперь о главном.

Завалы перед отжимом возникали регулярно. При норме ¼ суточной производительности дубильной галереи, равной 8-9 партий (при 34 партиях в сутки, что соответствует объему переработки 4000 т кожсырья в месяц), в зоне простоя кассет с WB практически постоянно маячило вдвое больше положенного.

Крупные «завалы» случались раз в 2-3 месяца. Размер «пузыря» достигал пугающих значений – до 70 партий единовременно (2-суточная замочка)!

Когда мы начали всерьез бороться с этой бедой (меня только-только назначили начальником цеха ОЗД – отмочно-зольно-дубильного), то были твердо уверены в том, что причины как крупных, так и «регулярных» завалов нам хорошо известны: это аварийные остановы прессов и невыход работников в смену. Однако, сосредоточившись на «регулярных» завалах (а мы понимали, что эта задачка посложнее «крупных»), мы, анализируя структуру незавершенки в динамике, обратили внимание на то, что львиную долю «пузыря» составляют либо самые тяжелые развесы (26-30 кг и 30+), либо, напротив, «мелочь» до 14 кг.

Внимательнее понаблюдав за ходом операции и затем пообщавшись с рабочими в неформальной обстановке, мы обнаружили на своей территории третью, скрытую проблему – «производство под зарплату» (термин заимствован из статьи Сергея Питеркина «От «Производства-Под-Зарплату» к «Производству-Под-Заказ»»).

Дело оказалось в следующем. Чтобы обеспечить нормативную загрузку зольного барабана (золение – первая операция техпроцесса), равную в среднем 5200 кг (на кожевенном предприятии это и есть одна партия), шкур легкого развеса требуется, разумеется, больше, нежели тяжелого. Получается, что в партии сверхтяжелого развеса содержится не более 140 шкур, в то время как в легких их количество переваливает за 220!

Учитывая, что и вес, и площадь шкур тяжелого развеса существенно больше, чем легкого (до 50 кг против 5-10 кг; до 4,5 кв.м. против 1,5-2 кв.м), возникала ситуация, при которой отжимщикам заработать на развесах до 14 кг и свыше 30 кг существенно труднее, чем на средних:

-        в партиях лекгих развесов очень много штук: кидать легко, но очень долго, партия отжимается свыше 2 часов;

-        шкуры сверхтяжелого развеса, ввиду их большой массы, а главное – площади, очень тяжело вытаскивать из клубка в кассете – они длинные в любом направлении и переплетаются с другими «в усмерть»! Штук мало, но каждая дается тройным напряжением сил.

А теперь самое главное: действующие расценки хоть и были дифференцированы по развесам, но в должной мере не отражали указанных особенностей. Люди физического труда, чувствующие, как я уже писал, каждый лишний грамм и сантиметр, очень быстро просчитали и каждый рубль. Как выяснилось, каждый божий день они грызлись, распределяя между бригадами (одновременно работало 2-3 пресса) партии средних развесов, отжимая «проблемные» партии по остаточному принципу.

В то время я еще не слышал фамилий Гараедаги, Медоуз, Сенге, Акофф… Теперь же есть возможность взглянуть на ситуацию «разгребания завалов» НЗП вооруженным взглядом.

Вернемся в начало заметки и еще раз заострим свое внимание на эволюцию нашего понимания природы организации: механическая модель ® биологическая модель ® социокультурная (мультиразумная) модель.

Суть первой – служить орудием для удовлетворения потребностей владельца (прибыль), цель второй – рост (здесь прибыль выступает как средство), третьей – развитие (совершенствование способности делать выбор).

А теперь подумаем: какие в принципе существуют методы разрешения описанной конкретной производственной проблемы? Рассмотрим 3 сценария.

Первый я по своему обыкновению изложу в форме диалога. Идет по участку отжима начальник цеха:

-        Ё… опять кассет понаставили! (кивком головы подзывает мастера)

-        Николавна, чё, опять за свое?! Ждете, когда директор пойдет, увидит и всех вздрючит? Почему опять завалились?

-        Да я им сто раз говорила: берите в работу мелочь, берите мелочь – не слушают!

-        Не, нормально! Ты давай забывай этот детский сад: «Я говорила, а они не слушают…», «Я хотела, но не успела…»

-        Вы же знаете, они в первую очередь средние развесы выгребают…

-        Знаешь чё, моя дорогая? Вот если бы мы жили в Голландии, тогда шкуры, мать их, были бы одинаковыми, как на подбор, и без пороков! Пресса свободные есть – вот и давай, оставляй эту шпану отжимать мелочь после смены.

-        После смены?! Тяжело же…

-        Ничего-ничего, по одной партеечке сделают, не переломятся. Меньше на перекуры ходить будут… Гена!! (кричит бригадиру отжимщиков, работающему на ближайшем прессе) Тормозни-ка пресс, на «грибок» нажми… Иди сюда… Вы опять дуркуете? Развели тут – это буду, это не буду. Чё мы каждый раз одно и то же обсуждаем? Сколько можно-то? Чтоб щас каждый по партии взял, иначе оставлю всех после восьми. И не злите меня! После обеда пойду, если столько же кассет стоять будет – про премию и всякие ваши отпрашивания «зубы полечить» и «ребенка из сада забрать» забудьте! А не хотите работать – заявление на стол!

Так работает механистический подход. Человек – шестеренка в неэффективном механизме. Его интересы даже не входят в поле зрения тех, кто принимает решения. Создатели этой системы изначально отказали ей в возможности выбора и праве быть сложной – ведь для того, чтобы продавливать волю первых лиц, сложность не нужна – категорически противопоказана! Административно-командный подход, многоэтажная пирамида (директор – начальник производства – начальник цеха – старший мастер – мастер – бригадир…), цель которой – давить сверху вниз. И сдерживать прущее снизу вверх недовольство. Что ж удивительного в том, что без пинка в такой системе ничего не вертится?

Пинок, «волшебный пендель» – главный инструмент «решения» проблем. Вот и в нашем примере вопрос решился (очень ненадолго) нажимом, принуждением. Воля хозяина (выжимать из предприятия прибыль с минимумом затрат) в очередной раз продавлена пирамидой: рабочие, которым не оставили выбора, отожмут по паре «невыгодных» партий за те же деньги… В механической системе зарплата управленцев, выстроенных в пирамиду – это, фактически, тридцать сребреников за ежедневные продавливания.

Второй сценарий.

Начальник цеха, понимая, чем грозит промедление, и чувствуя, что сейчас – его выход (мастера не справляются), после первого обеда собирает в бытовке рабочих вместе с бригадирами и мастерами.

-        Мужики, к сожалению, у нас опять есть повод собраться… Дальше тянуть просто не имеем права, свободных кассет нет, дубной галерее выгружаться некуда… Вы понимаете, что это значит? Это приостанов замочки. Это ЧП.

В том, что опять образовался завал, я вас не виню. Нет вашей вины. Жизнь есть жизнь – кто-то не вышел в смену, да и слесаря, которые наши преса ремонтируют, тоже живые люди. Вы же знаете – у них даже съемников нет, импортные подшипники кувалдой снимают, через чурбачок…

Кроме нас завал никто не решит разгребет, каждый день промедления петлю еще сильнее затягивает. Коль, Саш, Вадим – ну вам же не наплевать, правда? Ген, Сергей, вы меня никогда не подводили!

Давайте решать. Я понимаю, бесплатно в этом мире ничего не делается – я готов опять пойти к Николаичу за доппремией. Давайте сделаем как в прошлый раз – по полтиннику за каждую партию, отжатую сверх нормативных восьми. Это справедливо. Если этого будет недостаточно – на три-четыре дня перейдем в «три через один», но это, сами знаете, на износ… А с деньгами вас я никогда не обманывал.

Это больше похоже на биологическую модель. Начальник и подчиненные решили проблему, что называется, на отношениях, подкрепленных дополнительной премией за результат (фактически, временным вводом в действие прогрессивно-сдельной системы оплаты труда). При этом они преследовали цель выживания (не остановить производство!), а найденное ими решение было ориентировано на увеличение объема переработки, на рост (заметим, дополнительный «полтинник» за партию никак не учитывает, какого она развеса!).

Какое же решение соответствует третьей, социокультурной модели? Это устранение перекоса в расценках! Приведение их к значениям, в полной мере учитывающей падение производительности на легких и сверхтяжелых развесах. Выравнивание расценков делает все развесы одинаково привлекательными для отжимщиков с точки зрения зарабатывания, и таким образом, элементам мультиразумной системы дается более широкий выбор (что, кстати, не противоречит интересам компании, а наоборот: ритм производства выравнивается, площади высвобождаются, не нужно обслуживать деньгами избыточную незавершенку).

октябрь 2012 г