В четверг, 20-го сентября мне представилась возможность выступить с сообщением на 3-й практической конференции по бережливому производству, организованной журналом "Генеральный директор" и Высшей школой бизнеса МГУ. За организацию мероприятия и предоставленную возможность выступить я искренне благодарен продюссеру конференций журнала - Татьяне Быковой и директору направления "Производственные системы" ВШБ МГУ - Вячеславу Болтрукевичу. Ниже я привожу текст доклада, доведенный до более или менее приемлемой литературной формы со ссылками на ранее опубликованные материалы, использованные в работе.

* * *

Комплекс задач, которые нам пришлось решать на протяжении последнего года, не связан с желанием внедрить что-то из прогрессивных методик управления. Напротив, потребности были вполне жизненные, связанные с необходимостью существенной реструктуризации производственных мощностей, которая, в свою очередь, была вызвана двумя основными причинами:

1. Перенос части производственных мощностей из столицы в региональное подразделение (дешевле рабочая сила, арендные и коммунальные платежи).

2. Существенное расширение объемов производства и ассортимента продукции, в том числе, освоение новых изделий.

Самое серьезное ограничение заключалось в том, что реструктуризация должна была быть проведена в крайне сжатые сроки, дабы не упустить, а по возможности, даже нарастить объем заказов во время пиков сезонного спроса.

Описанная проблематика определила круг задач, который стоял перед менеджментом предприятия.

1. В кратчайшие сроки набрать и обучить персонал, обеспечив номинальный уровень производительности и качества продукции.

2. Подготовить управленческий состав для вновь образованных производственных подразделений.

3. Пересмотреть систему управления производством и связанную с ней систему мотивации для того, чтобы обойтись меньшим количеством руководящих кадров, а также повысить эффективность управления производством в целом (уменьшить сроки выполнения заказов, снизить скорость переналадки с одного изделия на другое, повысить качество продукции).

Обучение персонала

Сразу же предприятие столкнулось с большим потоком работников, подавляющее большинство которых не обладало необходимой квалификацией, и требованием очень быстро (директивно был установлен срок – 3 месяца) обучить их до уровня самостоятельной деятельности (с необходимой производительностью и качеством).

С формой обучения определились очень быстро. Организовывать корпоративный университет времени не было. Поэтому использовали схему обучение на производстве с использованием механизма наставничества. Сразу хочу сказать, что полноценное копирование методики обучения на производстве (Training Within Industry), которая принесла успех Америке начала 40-х годов, и послевоенной Японии, было невозможным (ни по времени, ни по ресурсам), поэтому пришлось разрабатывать процедуру с учетом имеющихся реалий.

В целом схема обучения состояла из 3-х этапов.

Первый этап – ознакомление с базовой рабочей инструкцией. В инструкции очень сжато и максимально информативно (на 1-й странице) изложены основные принципы выполнения операций: как подготовить рабочее место, что нужно сделать перед началом работы (ознакомиться с технологией, подготовить оборудование и т.п.), на что обращать внимание в ходе работы (контролировать предыдущие операции, не пропускать брак, что делать в случае проблем), как завершить работу. Ознакомление с рабочей инструкцией производилось при приеме на работу в отделе кадров. Инструкция обязательно выдавалась работнику на руки, а в последующем ее знание неоднократно проверялось мастером участка, мастером производственного обучения и работниками службы качества в ходе регулярных рейдов.

Второй этап – собственно обучение на рабочем месте. Инструктор производственного обучения рассказывал основные сведения об организации соответствующего рабочего места, объяснял и наглядно показывал принципы выполнения операции, после чего работник приступал к работе в тестовом режиме, с образцами материала. Работа ученика регулярно контролировалась и корректировалась рабочим-наставником и мастером производственного обучения. Если инструктор считал, что ученик готов к самостоятельной работе, то мастером участка принималось решение о допуске или недопуске ученика к самостоятельной работе.

Третий этап – самостоятельная работа под контролем наставника и мастера производственного обучения с последующей аттестацией на квалификационный разряд.

Несмотря на то, что подобная схема обучения была выбрана за основу, в самом начале, мы успели совершить несколько ошибок.

Ошибка 1. Вначале мы слабо обращали внимание на прогресс ученика. Все отдавалось на откуп его низкой квалификации. Обычная реакция на низкое качество обучения была: «Ничего, научится». К сожалению, научиться получалось не всегда. Зачастую ученики, разочарованные своей способностью в выполнении операции и соответствующей перспективой сдельной зарплаты, брали расчет, не дожидаясь окончания ученического срока. Им очень легко было прикинуть в уме примерный размер их будущей сделки (ученическая стипендия выплачивалась лишь первые 3 месяца). В такие моменты их было трудно переубедить попробовать себя на другой, более простой операции. Так мы теряли людей и время. Новые люди приходили, но приходилось начинать обучение сначала. Возникла необходимость в объективном отражении прогресса ученика и своевременном принятии решения о его способностях. С этой целью на каждого ученика стал заводиться листок производственного обучения, в котором мастер производственного обучения заносил сведения о результатах контроля работы ученика. Первое время контроль носит сплошной характер, позднее – выборочный. На основании анализа этого листка мастером принималось решение о соответствии ученика выбранной операции. В дальнейшем листок был расширен. В него были включены разделы, касающиеся ознакомления с рабочими, технологическими инструкциями, разделы о допуске к самостоятельной работе и присвоении квалификационного статуса. Листок стал основой процесса производственного обучения.

Ошибка 2. Со временем мы разочаровались в способности работников к наставничеству. Причин, по которым работники «игнорировали» свои наставнические функции было две. Во-первых, многие видели в учениках своих конкурентов, поэтому рациональные методы работы передавались работниками с неохотой, а во-вторых, никто не собирался отказываться от сдельной оплаты труда, хотя за работу с учениками полагалась компенсация. Эту компенсацию работники рассматривали просто как бонус, по-прежнему уделяя основное внимание собственной сделке. В дальнейшем функции наставничества были отданы мастерам производственного обучения, производственным технологам и мастерам производственных участков, то есть людям, непосредственно отвечающим за качество и производительность работы участка.

Подготовка управленческого персонала и смена управленческой парадигмы

На поверхности проблема подготовки линейного управленческого персонала (главным образом, мастеров вновь образуемых участков) казалась не слишком сложной. На предприятии был стабильный кадровый костяк, из которого предполагалось сделать требуемое количество мастеров. Чего уж проще – дать наиболее инициативным работникам функции и полномочия, за реализацией которых они ежедневно наблюдали со стороны. Реальность все расставила по своим местам.

Дело в том, что подавляющую часть управленцев предприятия составляли выходцы из рабочей среды. Замечательные профессионалы в своем деле они полностью терялись в ситуациях, когда речь шла о необходимости решения проблем: организации межцехового взаимодействия, стандартизации работы, деятельности по улучшению. Вновь сформированный управленческий состав как будто в кривом зеркале отразил общие проблемы предприятия, продемонстрировав слабость линейных менеджеров как управленцев. Еще раз хочу подчеркнуть, что это были замечательные люди и отличные профессионалы в своем деле, которым не хватало элементарных знаний и навыков системного подхода к управлению. Естественным стилем управления в этой ситуации было всем известное «тушение пожаров», то есть оперативно-тактическое реагирование на возникающие проблемы без попыток анализа и устранения их коренных причин. А ситуация складывалась таким образом, что именно сейчас проблем было как никогда много.

Обучить хороших управленцев – задача непростая. Тут мало дать лишь знания. Помимо этого нужен еще опыт в решении проблем, которые надо научиться видеть, анализировать и правильно применять инструменты для их устранения. Кроме того, для управленца очень важен опыт межфункционального взаимодействия, умение договариваться и находить компромиссные варианты решения проблем в сотрудничестве с коллегами. А ведь зачастую такие общие проблемы «решались» исключительно путем взаимных претензий, которые предъявлялись на повышенных тонах! Нервов тратилось много, результат был близок к «нулю».

Вначале была сделана попытка обучить линейных руководителей методам решения проблем на конкретных примерах, при помощи организации целевых рабочих групп. Эта попытка с треском провалилась. Мастера были очень заняты. У них всегда был аврал. «Горел» план. Одни работники были перегружены, другие простаивали. О проблемах с качеством при пооперационной сделке можно вообще написать отдельную статью. Словом, оторвать мастеров от привычной им среды представлялась невозможной. Выход был один – менять среду. Так родилась идея перевода производства на процессное управление.

В самом деле, почему бы не дать мастерам возможность заниматься тем, что им близко как профессионалам – следить за ходом выполнения операций, качеством, планом и т.п. В то же время сама собой устранилась бы и проблема межфункционального взаимодействия, поскольку контроль за деятельностью подразделений сменился бы на сквозной контроль потока продукции. Область ответственности мастеров при этом как бы разворачивалась на 90 градусов. Вместо ответственности за работу участка на них возлагалась ответственность за вполне конкретные заказы от момента их запуска в производство до момента передачи на склад готовой продукции.

У идеи процессного управления было гораздо больше противников, чем сторонников. Как же так! Работники, которые раньше были «под присмотром» мастера, оказывались предоставленными сами себе! А кто будет заботиться об их загрузке? Кто будет получать со склада комплектующие? Наконец, кто будет выслушивать жалобы на несправедливое распределение работ (кому-то дали более выгодную для сделки операцию, а кому-то менее)? Получается, что полностью отказаться от функционального начала в управлении тоже нельзя!

А почему бы не доверить работникам самим заботится об организации своей деятельности? Звучит еще более утопично, чем процессное управление! В самом деле. Представьте вереницу работников, которые стоят в очереди за комплектующими. Все мы хорошо знаем, что работник должен создавать ценность, не отвлекаясь на решение организационных задач. Значит, минимальная административная структура должна была остаться.

Поэтому следующим шагом стало создание функциональных, созданных по операционному принципу ячеек (бригад) из 4…8 человек, во главе которых стоял работник (бригадир), выполняющий минимально необходимый набор организационных функций. Фактически эта роль была сведена к своевременному информированию о проблемах соответствующих служб: диспетчерского отдела, транспортно-складского хозяйства, главного механика, и т.п., которым пришлось перестраивать свою работу в соответствии с новыми тербованиями производства. Если бригадир не знал к кому обратиться, то он обращался к процессному менеджеру (бывшему мастеру) или начальнику цеха (эта административная единица осталась без изменений). Кроме того, бригадиры смежных операций имели полномочия договариваться между собой, если возникала необходимость в перераспределении работников между операциями.

Однако основным и, к сожалению, самым настоящим врагом процессной организации управления была сдельная форма оплаты труда.

Как платить зарплату?

Недостатки сдельной формы оплаты труда, и особенно ее наихудшего проявления – пооперационной сделки, хорошо известны всем. Работник, которого оценивают лишь по критерию «чем больше, тем лучше», начинает пускаться во все тяжкие, лишь бы обеспечить себе «достойную» зарплату! Его уже не интересуют требования к качеству или необходимость соблюдать технологию. Зачем? Ведь его зарплата в его руках. Несоответствующую продукцию можно замаскировать, свалить на плохое сырье, комплектующие или своего коллегу. Соблюдать технологию можно лишь тогда, когда на тебя смотрит мастер. Мастер отвернулся – можно гнать дальше. Проблемы решать невыгодно, поскольку они помогают скрывать огрехи собственной работы, а их решение отвлекает от зарабатывания денег. Ничего, что соседние участки стоят, а гора незавершенки растет. Своя рубашка ближе к телу!

Естественно, что при пооперационной сделке говорить о создании потока бессмысленно. Шлюзовые ворота, управляемые желанием работника будут существовать на каждой операции. Необходимо кардинальное изменение системы оплаты труда, которое сделает работников участниками производственного действа в целом, а не на отдельных его участках. Поэтому за основу была взята квалификационно-премиальная система оплаты труда, связанная с общим результатом работы участка.

Фактически вся зарплата была разбита на 2 равные части. Первая часть представляла собой оклад, величина которого зависела от квалификации работника, а фактически от его способности выполнять работу быстро и качественно. Оклад зависел от разряда, который присваивался в ходе аттестации по представлению начальника цеха. Сумма разрядов работников участка определяла размер планового задания для участка. Вторая часть – премия, которая начислялась по результатам работы участка. При своевременном выполнении всех плановых заказов, выплачивалась премия, равная величине оклада работника. Если план не выполнялся, то процент премии уменьшался на величину, пропорциональную доле упущенной выгоды предприятия (*).

Такой подход к оплате труда позволил решить несколько проблем. Во-первых, у работников появилась возможность роста по зарплатной лестнице за счет повышения собственной квалификации, которая определялась скоростью и качеством его работы. Во-вторых, работник «отрывался» от одной операции и начинал работать «на результат». Раньше работник, выполнявший более квалифицированную и высокооплачиваемую работу, был не заинтересован в конкуренции. Это приводило к образованию «кланов» работников, державших «выгодную» сделку под своим контролем, и не допускавших к ней новичков. Теперь же работник был заинтересован выполнять ту работу, которая требовалась для достижения общего положительного итога работы участка, а его заработная плата не зависит от операции, которую он выполняет. При необходимости, квалифицированный работник может помочь в выполнении неквалифицированной работы, если существует такая необходимость.

Основная проблема, с которой пришлось столкнуться – боязнь коллективной работы. Работники привыкли жить буквально в «натуральном хозяйстве» своего рабочего места. Теперь стал важен результат совместной деятельности, а добиться от работников действий в соответствии с коллективными потребностями очень тяжело. К сожалению, на настоящий момент система поощрения в подобном виде, функционирующая на пилотном участке, еще не стала самоподдерживающейся. Большинство решений, в том числе и кадровых, приходится принимать начальнику цеха.

Административная инертность – главный враг преобразований

До сих пор речь шла о проблемах, связанных с реорганизацией производственных процессов, однако существовало не меньше проблем и с административной поддержкой перемен.

Большая компания подобна автомобилю, который несется по скоростному шоссе. Все процессы компании направлены на то, чтобы поддерживать это движение. Движение – это продажи. Продажи – это поступление денег. А деньги – это средства на бензин, который позволяет поддерживать движение. Подчас магия этого круговорота заставляет забыть о том, что автомобиль сам по себе представляет сложную систему, обслуживание которой требует особого внимания. На дороге, по которой движется автомобиль, есть спуски, подъемы повороты. Встречаются неровности, которые требуют экстренного торможения. Иногда попадаются развилки, на которых надо принять решение о направлении движения. А иногда приходится ехать по бездорожью для того, чтобы выбраться на скоростную магистраль. В такие моменты дорожных испытаний мы вспоминаем не только о колесах, двигателе и бензобаке, но и о других системах автомобиля. Для нас становится важна чуткость рулевого управления, хватка тормозов, качество подвески, способность идти на полном приводе, и т.д. Но более всего мы ощущаем огрехи водителя. Несвоевременное торможение и машину сильно встряхивает на ухабе. Чуть опоздали с маневром, и несущийся автомобиль опасно кренится на повороте. Полезли на бездорожье, не включив полный привод, и автомобиль вот-вот застрянет в грязи.

Думаю, аналогия вполне ясна и не нуждается в дополнительных пояснениях. Важно понять, что качество управления для компании является основным залогом ее процветания.

Около года назад мне довелось давать интервью корреспонденту журнала «Я №1». Тогда мне был задан вопрос о том, какая модель управления преобладает сейчас в отечественной промышленности. В своем ответе я вообще усомнился в состоятельности термина «модель управления» применительно к отечественным предприятиям. Те методы управления, которые практикуются сейчас в отечественных компаниях, я бы назвал «технократическими». Заводами руководят профессионалы своего дела, зачастую просто ассы в своей области, не имеющие хотя бы минимального управленческого образования. Получается, что люди, держащие руку на пульсе производственных проблем, не владеют элементарными методами для их анализа и системного решения. Отсюда и растут ноги всем знакомых методов «решения» проблем в форме «тушения пожаров» и методы стимулирования в виде «палочных ударов». Именно поэтому в отечественной промышленности до сих пор слабо распространены процессные методы управления, а основной формой оплаты труда является разобщающая работников пооперационная сделка.

Еще один момент, о котором хотелось бы упомянуть в связи с критикой сложившейся системы управления является сконцентрированность руководителей на содержании управления в ущерб того фона, на котором это управление осуществляется. Существуют два взаимодополняющих понятия, которые по-английски звучат как content– содержание и context– окружение. Эти два понятия неразрывно связаны друг с другом, а их баланс определяет эффективность управления в целом. На бытовом уровне мы очень чутко находим требуемый баланс между этими понятиями. Даже обыкновенное приветствие, будучи сказано разным тоном, формирует у собеседника различное отношение к сказанному. То же самое соотношение не менее важно выдерживать и на производстве. Ведь даже наказать работника можно таким образом, что он останется уверенным в справедливости случившегося. А можно и премию выдать с таким видом, что работник будет и сам не рад своим заслугам.

Руководство компаний, преисполненное важностью административного воздействия, сплошь и рядом забывает о силе обычных человеческих отношений. А ведь всем известно, что: «Доброе слово и кошке приятно»!

Для большей понятности попробую проиллюстрировать свои слова парой производственных ситуаций, которые разрешались управленцами не лучшим для компании образом.

Эпизод 1. Наивысшее предназначение руководителя

Как-то раз мы с одним из руководителей компании во время обхода производственных подразделений завели разговор об особенностях роли руководителя в управлении производственным персоналом. Мой собеседник имел совершенно однозначное и вполне характерное отношение к этому вопросу. Работники работать не хотят. Русский человек по натуре ленивый. Единственный способ заставить его работать – постоянно бить палкой по голове, вбивая необходимость порядка и производственной культуры.

Оппонируя, я попытался обрисовать – к чему может привести такого рода управление. Тогда я говорил примерно следующее.

- Любой человек под воздействием палочных ударов, во-первых, приобретает иммунитет, грубеет, становится нечувствительным как к самим ударам, так и к попыткам воздействовать более гуманным способом. А во-вторых, человек изобретателен. Он всячески будет стараться  скрыть проблемы, из-за которых ему может влететь или свалить их на другую голову. Получается, что на каждый удар работник отвечает вам тем, что адаптируется к исходящей от руководителя угрозе. Это приводит к тому, что руководитель уже не владеет реальной ситуацией и не может грамотно принимать управленческие решения.

В ответ на мою тираду я услышал слова, которые надолго врезались в мою память. В последствии я много размышлял над ними, и, думаю, еще неоднократно буду возвращаться к ним в своих мыслях. Слова звучали так.

- Вот! В этом и есть наивысшее предназначение руководителя – угадывать, что задумали его подчиненные и реагировать соответствующим образом!

Фраза эта, сказанная с непоколебимой уверенностью и торжеством в голосе, меня буквально потрясла, и я не сразу нашелся, что сказать в ответ. А что тут скажешь? Ну не мог я просто отослать человека к литературе!

А кто-то говорит о стратегии, планировании… Оказывается все очень просто, и напоминает обычную игру в пинг-понг или теннис. Хотя нет! В теннисе и стратегия и планирование все же присутствуют!

Эпизод 2. Мы будем жить теперь по-старому…

Вполне естественно, что перемены на предприятии не могут обойтись без новых лиц, новых позиций, и, возможно, без кадровых перестановок. Что бы запустить маховик перемен, зачастую нужны люди, способные посмотреть на ситуацию со стороны, обладающие новыми знаниями и способностью бросить вызов устоявшимся порядкам.

Вместе с тем, положение таких людей весьма неустойчиво. Они могут быть не всем приятны. Их можно легко «подставить», обратив против них как малейшие промахи, так и возмущение работников при использовании «непопулярных» мер.

Начав полномасштабные изменения на производстве, руководство компании решило, что новые веяния требуют новых лиц в производстве. Из этих соображений был назначен новый начальник производства (ранее этой должности не существовало). Относительно молодой управленец, тем не менее, он обладал неплохим опытом работы в достаточно крупных и относительно прогрессивных компаниях. Большинство производственников сразу ощутили на себе ветер перемен. Появились регулярные планерки, на которых открыто обсуждались проблемы предприятия, от начальников подразделений стали требовать поиска и устранения коренных причин проблем, с которыми предприятие жило уже многие годы, мастеров стали обязывать больше внимания уделять улучшению работы. Появились новые показатели, с беспощадной очевидностью показавшие неэффективность производственных процессов.

Однако на это же самое время пришелся пик сезонного спроса. Планы резко выросли. Ассортимент значительно расширился за счет новых изделий. Ко всему этому добавились и проблемы с вновь набранным и наспех обученным персоналом. Естественно второго японского экономического чуда не случилось!

Нового начальника производства понизили через 4 месяца, как не оправдавшего надежд. А мы с ним только-только начали находить общий язык и совместные подходы к решению наиболее сложных проблем.

Был ли он виноват в ухудшении ситуации? Рассуждая объективно, произошла довольно закономерная вещь, которую руководство компании вполне могло бы предвидеть. Всем известно, что развитие предприятия происходит ступенчато. За периодами роста следуют периоды стабилизации. Однако каждому последующему скачку обычно предшествует определенное ухудшение ситуации. Ведь что такое рост. Это решение неких глобальных проблем, препятствующих развитию. Что бы решить эти проблемы их нужно извлечь на свет божий, показать, что они являются именно тем ярмом, которое препятствует движению вперед. Иначе не получится. Иначе на поверхности существует лишь елейная успокоенность прикормленных руководителей: «Ведь нормально же работаем»! А между тем основоположник бережливого производства Джим Вумек в качестве одной из предпосылок для начала трансформации называет кризис. Если его нет, то его надо создать искусственно. Вот только боятся у нас кризисов. Уж больно устали мы от них. Хочется спокойной сытой жизни! Вот и стараются наши доморощенные управленцы всеми силами вернуть компанию в точку  хоть и локального, но все же максимума.

Что еще мешает улучшениям

В заключение мне хотелось бы очень кратко обрисовать еще две проблемы, существенно затрудняющих проведение преобразований.

1. Отсутствие единого понимания ситуации в руководстве управляющей компании и согласия при принятии ключевых решений.

В управляющих компаниях, которые вроде бы должны являться символом централизации управления и единоначалия в принятии решений, существуют те же проблемы, что и на производственных предприятиях. Функциональная разобщенность производственных подразделений находит свое продолжение и в высшем руководстве компании. Не могут, к примеру, договориться руководители производственного и технологического блоков, разборки и выяснение отношений гарантированы и на уровне работников соответствующих подразделений. Хуже всего, когда конфликт тянется изо дня в день на протяжении многих месяцев. Причем, если руководители могут позволить себе спорить без особого ущерба для компании, то конфронтация работников подразделений непременно выливается производственными проблемами.

2. Оторванность управления компании и собственника от реального положения вещей в производстве.

Любому управленцу хочется так выстроить процесс, чтобы дела шли без его особого участия. Иногда, особенно в периоды процветания компании создается иллюзия, что все идет как надо и так будет вечно. В такие моменты руководство, успокоенное радужной картиной под названием «План-качество», несколько успокаивается. Руководители начинают меньше бывать на заводах, постепенно забывая о нерешенных проблемах, или полагая, что все решилось само собой. Дальше – хуже. При появлении проблем руководители подразделений, которые тоже успокоились от того, что им не мешают спокойно работать, предпринимают все усилия, чтобы возникшие проблемы скрыть. Иногда это даже удается, что еще усугубляет ситуацию. Результат налицо. Руководство не владеет реальной картиной, и, как следствие, принимаются крайне неэффективные, а зачастую даже вредные управленческие решения.

---

* В перерыве, после моего доклада ко мне подошел молодой человек (к сожалению, не успел узнать его имени), который сказал, что у себя на предприятии они платят только повременную зарплату, без премиальной части. На мой взгляд, такая форма вознаграждения, хотя и имеет вид наивысшей социальной справедливости, делает работников обычными созерцателями процесса производства, отрывая их от реальной жизни предприятия, разрывая цели и нужды организации с потребностями главной его движущей силы.

P.S. Хотелось бы выразить благодарность Александру Королеву, представителю Производственной компании "Александрийские двери" за теплые слова, высказанные в адрес проекта LeanZone.ru по окончании доклада!

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.