На форуме я уже как-то отметился возможностью лично пообщаться с основоположником западного lean-мышления – Джеймсом Вумеком. Теперь настало выполнить данное тогда же обещание, и рассказать о своих впечатлениях.

Прежде всего, хочу поблагодарить главного организатора встречи – Вячеслава Болтрукевича. Поводов для благодарности как минимум два. Во-первых, именно благодаря его смелости (примерно так выразился сам Вумек), визит lean-гуру в Россию стал возможным. А во-вторых, приглашение на встречу, число мест на которой было крайне ограничено, я получил именно от него. Слава, спасибо!

Так сложились обстоятельства и расписание транспортных компаний, что на встречу я попал за два часа до ее начала. Однако именно такое стечение обстоятельств позволило произойти одному интересному эпизоду.

Выйдя из метро, я занялся поисками местечка, в котором можно было бы слегка перекусить, отдохнуть с дороги и собраться с мыслями перед встречей. С этой целью я решил исследовать весь не столь длинный маршрут до здания ИКСИ. Оставив позади палатку «Stardogs» и довольно приличную кофейню, я поравнялся с итальянским ресторанчиком. Проходя мимо и изучая вывески, я услышал окликнувший меня сзади знакомый голос Славы Болтрукевича. Каково же было мое удивление, когда обернувшись, я увидел Вячеслава, выходящего из дверей того самого ресторанчика, в компании Вумека и еще одного представительного джентльмена (так и забыл спросить у Славы – кто это был). Вячеслав представил меня Вумеку как своего друга и организатора интернет блога о бережливом производстве (тут я его поправил, все же настояв на термине «портал») и мы с Джимом пожали друг другу руки. Ну разве не стоило только ради этого приехать в Москву?

Оставшееся время я попытался занять трапезой в упомянутой выше кофейной, прогулкой по городу, знакомству с книжным магазином неподалеку, мороженным и квасом. До встречи оставалось все еще много времени, которое было нечем занять. Пришлось идти в ИКСИ, регистрироваться. И тут судьба преподнесла мне еще один приятный сюрприз. В зале для кофе-брейка я встретился с Борисом Даниловым – директором Лихославского радиаторного завода. Последние несколько лет мы регулярно видились на конференциях по бережливому производству, но плотно пообщаться нам не удавалось ни разу. В ожидании начала мероприятия я буквально «закидал» Бориса вопросами. Мы обсудили самый широкий круг проблем, начиная от особенностей реализации процессного подхода к управлению и системы мотивации, и заканчивая нюансами взаимоотношений с учредителями. Время в беседе пролетело незаметно, и вот, приглашенные уже размещаются в достаточно большой и отлично оснащенной переговорной комнате.

***

Вообще, встреча была организована для выпускников Высшей школы бизнеса МГУ, которые заняли места за «круглым столом». Для приглашенных слушателей сбоку был поставлен дополнительный десяток стульев. Среди знакомых я увидел Валерия Казарина, Вячеслава Маркова, Татьяну Быкову и Павла Рабунца. Не понадеявшись на свое восприятие «разговорного американского», я вооружился наушниками для синхронного перевода, о чем впоследствии не пожалел. Мне доводилось несколько раз участвовать в вебинарах, проводимых Вумеком, и вынужден с сожалением констатировать, что воспринимаю «с лету» не более 50% сказанного, тогда как эмоциональные нюансы могут и вовсе ускользать от моего слуха.

Выпускники МВШБ

Традиционно, как и все подобного рода мероприятия, открыл встречу Вячеслав Болтрукевич. Слава кратко рассказал об ИКСИ, упомянув, что они единственные, кто проводит статистически адекватные исследования по Lean в России (которые я, кстати, в свое время активно критиковал :) ). Упомянул он и о том, что Вумек оказал им большую честь, согласившись провести встречу в России, поскольку у Джима очень плотный график поездок (только что из Турции, затем сразу в Израиль, потом Бостон, Бразилия, и т.д.).

Основной лейтмотив встречи, о котором упомянул Слава во вступлении и позднее сам Вумек – это его наблюдения за ходом внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях малого и среднего бизнеса. Именно такие предприятия составляют основу экономики любой страны, именно на них занято наибольшее количество трудоспособного населения, и именно они наиболее подвержены влиянию негативных рыночных явлений: конкуренция, кадровый голод, нестабильность экономики. Как упомянул Джим, у больших предприятий свой путь. Как правило, они обладают мощной поддержкой со стороны государства (далеко за примерами ходить не будем – прим. автора), являются естественными монополиями и защищены таможенным законодательством.

В ходе визита Вумек посетил четыре отечественных предприятия:

- предприятие по производству матрасов «Аскона»,

- компанию «Медхолдинг», специализирующуюся на оказании медицинской помощи,

- завод «Артпласт», по производству пакетов для розничной торговли,

- компанию «Командир-Такси», оказывающие услуги извоза, как эконом, так и элит-класса.

Насколько я понял, компании были выбраны из числа тех, которые отправили своих топ-менеджеров на обучение в высшую школу бизнеса МГУ.

В начале встречи Джим честно признался (за что ему отдельный респект), что ни в коей мере не претендует на роль консультанта, точно так-же, как и на роль lean-практика. Сам про себя он говорит, что его заслуга только в том, что он обобщил результаты многолетних наблюдений деятельности японских компаний. У него была одна единственная попытка создания бережливой компании (насколько я помню, компании  по сборке велосипедов), которая так и не смогла выйти на достаточный уровень прибыльности. Поэтому своей основной миссией он считает просветительскую деятельность. О собравшихся он сказал, что именно они являются настоящими героями, поскольку непосредственно борются с теми вызовами, которые им бросает суровая производственная реальность. Вообще, как справедливо заметил Джим, специалистом в области бережливого производства нельзя стать лишь по книгам. По-настоящему lean можно овладеть только в условиях реального производства.

Джим Вумек

В целом, большую часть выступления Вумек посвятил обзору основных этапов становления современных представлений о бережливом производстве. Подавляющее большинство фактов, о которых рассказал Джим, хорошо известны из многочисленных литературных источников. Так же хорошо известно и о том значении, которое имел опыт западных компаний (Форд, GM) для становления японских производителей. Тем не менее, сообщение презентация lean-гуру произвели впечатление добротно скроенного материала, очень сжато, но, тем не менее, емко презентующего основные идеи и историю бережливого производства. Не ставя перед собой задачу пересказать весь материал, тезисно пробегусь по основным идеям выступления.

***

Джим Вумек

Российские потребители мирятся со многими недостатками товаров и услуг из-за низкой покупательной способности, тем самым не способствуя развитию отечественных производителей. Пока у отечественных производителей есть внутренний рынок сбыта, их продукция не станет конкурентоспособной на мировом рынке. Я (Джим Вумек) ничего не использую из российских товаров. Вместо этого я пользуюсь китайской продукцией. Вы (обращение к аудитории) должны ставить себе цель – стать лучшими в мире.

Люди на российских предприятиях делают невозможные вещи, компенсируя отсталость системы менеджмента (не могу не вспомнить в связи с этим замечанием недавнюю заметку Алексея Васильева «Итальянская забастовка: Полюбуйтесь, чего стоит ваш фарш без нашего яичка» - прим. авт.).

Если прогресс в области внедрения бережливого производства отложить на горизонтальном отрезке, где слева будет массовое производство, а справа – бережливое, то российские предприятия находятся ближе к левой стороне отрезка, тогда как западные – ближе к правой (на самом деле Джим изобразил нечто подобное на флипчарте – прим. авт.).

Российские компании находятся не в лучшем положении. Для них характерно:

- позднее заимствование lean-мышления,

- недостаток lean-учителей,

- низкие ожидания потребителей в части качества продукции,

- неблагоприятная среда для lean вследствие действий правительства и традиций советского времени.

Ситуация похожа на ту, в которой оказывается игрок в гольф, когда его мяч улетает в кусты. Но так же, как игроку в гольф остается лишь сделать наилучший удар из того положения, в котором он оказался, так и предприятиям следует, не смотря ни на что, начать движение к лучшему (тут Джим упомянул, что он не любит гольф – прим. авт.).

Основные организационные элементы любой компании это цель, процессы и люди.

Цель компании должна быть непосредственно связано с пониманием того, какие проблемы клиентов компания предлагает решить лучше, чем ее конкуренты. Сама цель клиентам не интересна, но они готовы платить деньги за решение своих проблем. Я (Джим Вумек) не верю, что вы можете любить своих клиентов (эмоционально), поскольку клиенты «безумны», капризны и постоянно меняют свои решения. Но они именно те, кто вам платит деньги. Это веское основание для того, чтобы к ним прислушаться.

Процессы, как потоки создания ценности, имеют наибольшее значение для организации управления. Процессы ориентированы на клиента и протекают в горизонтальной плоскости, тогда как обычное управление организациями построено по вертикальному принципу. Важно, чтобы кто-то всегда знал – как организован поток в целом, а не отдельные его части (при функциональном управлении – прим. авт.). Наиболее важная характеристика потока – время «прохода» от получения заказа до поставки клиенту.

К числу основных недостатков большинства российских компаний следует отнести недостаточную вовлеченность людей всех уровней в процедуры решения проблем и стремление оценивать деятельность работников при помощи различных KPI. Работники, которых оценивают при помощи KPI, подобны игрокам в футбол, которые получают огромные гонорары, но не умеют толком играть (отсутствует связь между оценкой и результатом работы компании – прим. авт.).

Для менеджмента компании важны специалисты, которые могли бы работать с системой, а не играть по ее правилам.

Компания начинает меняться, когда становится более открытой для клиентов.

Не надо бояться рисковать и делать ошибки. Только так можно добиться инновационных изменений. Однако каждый шаг должен быть взвешенным.

Наиболее важные инструменты для развития компании:

- стратегическое планирование (хосин канри),

- решение проблем в формате проектов А3 (Здесь Вумек предложил Славе Болтрукевичу воспитывать свою дочку используя А3 - прим. авт.),

- стандартизированная работа и стандартизированный менеджмент,

- непрерывное обучение управленцев на реальных проектах.

(И где здесь 5S? – прим. авт.).

***

В заключение Джим ответил на несколько вопросов участников встречи (ответы были весьма развернуты, но я приведу лишь основные мысли).

Вопрос. Каковы основные информационные источники о последних достижениях в области Lean?

Ответ. Конечно же сайт LeanZone.ru! (шутка – прим. авт.) Вообще, Джим, в ответе на этот вопрос, сделал акцент на том, что в России нужны свои специалисты по бережливому производству, прошедшие обучение за рубежом.

Вопрос. Как правильно работать с подрядчиками?

Ответ. Говорите с ними не о ценах, а о процессах. Поставщики должны стать частью потока создания ценности, а не быть рабами.

Вопрос. Как повысить вовлеченность персонала?

Ответ. Здесь Джим рассказал о своих впечатлениях от посещения складов компании Amazon и на контрасте – от складов Toyota. В Amazon люди работают в темных каморках, в неудобных условиях, при недружелюбном отношении менеджмента. Их главная цель – получить бонус. Текучка составляет 100%. В Toyota все наоборот. Люди работают в уютных помещениях, на хорошо оснащенном, современном оборудовании. Им предоставляется отдельное время для улучшений. Текучка 0%! Они чувствуют заботу компании о себе.

В целом, работники должны владеть методами решения своих проблем, чтобы самим иметь возможность облегчить себе работу. Необходимо дать им методологию и время для этого.

Вопрос. Какова должна быть мотивация процессных менеджеров?

Ответ. Если вы не будете работать горизонтально, вы не будете расти вертикально.

Вопрос. Есть ли шансы у России стать lean-ориентированной пока в стране есть богатые природные ресурсы?

Ответ. Любая компания может улучшиться. Это больше вопрос – а хотим ли мы сами изменений, или нет? Вы можете это сделать! Для общей выгоды мирового экономического сообщества Россия должна стать успешной, а не уподобиться Ираку или Сирии.

***

К сожалению, возможность задать вопросы была предоставлена лишь выпускникам МВШБ, да и то лишь в ограниченное время. Поэтому хоть и напоследок, но приведу здесь вопросы, которые так и остались незаданными с моей стороны.

1. Не секрет, что большинство отечественных компаний выпускают неконкурентоспособную продукцию. Может ли им помочь бережливое производство в условиях отсутствия государственной поддержки и инвестиций в технологии?

2. Если одно из основных условий успешности lean-преобразований – вовлеченность менеджмента, то почему не существует инструментов вовлечения руководителей? Могут ли что-то сделать один или несколько менеджеров среднего звена (начальники цехов, отделов) без поддержки топ-менеджмента компании?

3. Как отличить хорошего lean-консультанта от плохого?

Комментарии   

#1 Игорь Рыжкин 17.08.2012 11:02
Дмитрий, спасибо за заметку. Очень интересно.
#2 Рогожин Александр 20.08.2012 07:11
Весьма интересная статья, спасибо.

Вопрос автора про 5С очень кстати - надеюсь, многие из наших "внедренцев", оценивающих уровень развития производственно й системы исключительно по плакатам и яркости покрашенных тумбочек, это прочтут и попробуют переосмыслить свой подход.
+1 #3 Александр Филонов 20.08.2012 09:55
Автор жжет. :-) Русский Lean. Убивая время между квасом и мороженным пожать руку гуру Lean. Это по нашему! Respect! :lol:

Статья как раз таки и интересна тем, что ответы на все вопросы есть в ней самой в очень сжатой, конспективной форме. В этом плане Дмитрий передал очень четко всю суть. Отличный репортаж. Браво!

Я хотел вначале отметить статью "The Good, the Bad, the Ugly" как лучшую за последнее время. Там Дмитрий выбросил (5S?) все Ugly примеры и оставил только ссылку на "цветные тени" и замечательный блог. Пересмотрев одноименный фильм в оригинале, почитав блог получите массу удовольствия. :-)

PS ответ на вопрос по 5S чуть выше.

Step 1 - Sort, идем в Гембу, открываем глаза
Цитата:
Компания начинает меняться, когда становится более открытой для клиентов.
Step 2 - Set in order (хосин канри)
Цитата:
стратегическое планирование (хосин канри),
Step 3 - Shine (A3)
Цитата:
решение проблем в формате проектов А3 (Здесь Вумек предложил Славе Болтрукевичу воспитывать свою дочку используя А3 - прим. авт.),
Step 4 - Standardize
Цитата:
стандартизированная работа и стандартизированный менеджмент,
Step 5 - Sustain
Цитата:
- непрерывное обучение управленцев на реальных проектах.
(И где здесь 5S? – прим. авт.). :-)
#4 Рогожин Александр 20.08.2012 12:22
Мда. Пойду жене скажу, что она на кухне каждый день систему 5С поддерживает)))

Вумек привел основные элементы любой работающей системы постоянного совершенствован ия, т.е. те, без которых система работать не будет.

Относится ли к ним 5С?
#5 Александр Филонов 20.08.2012 12:54
Система постоянного совершенства - это когда кофе каждый день в другом ящике на кухне? :-)

Или как в фильме "Собственное мнение", кладовщица переложила детали так, чтобы только она могла знать где что лежит и выдавать мгновенно, а сменщица ничего не могла найти?

PS Без 5S никакой работающей системы постоянного совершенства не получится.
А формально это можно называть 5S, а можно и не называть. Все равно придется наводить порядок, сортировать, драить, стандартизирова ть, соблюдать дисциплину и постоянно учиться.

Иначе и на кухне порядка не будет. :-)
#6 Рогожин Александр 20.08.2012 13:58
Цитирую Александр Филонов:
Система постоянного совершенства - это когда кофе каждый день в другом ящике на кухне? :-)

Система постоянного совершенствования - это когда предприятие постоянно улучшает свои показатели.
Искать во всем 5С - это, уж извините, чем-то извращенным по Фрейду попахивает.
Цитирую Александр Филонов:
PS Без 5S никакой работающей системы постоянного совершенства не получится.
А формально это можно называть 5S, а можно и не называть. Все равно придется наводить порядок, сортировать, драить, стандартизировать, соблюдать дисциплину и постоянно учиться.

Иначе и на кухне порядка не будет. :-)

Давайте тогда запишем в "основные организационные элементы" еще 500 столь же важных областей, как обучение и переподготовка кадров, система мотивации, адекватный управленческий учет и т.д.
+1 #7 Дмитрий Стукалов 02.09.2012 13:52
Цитирую Александр Филонов:
Автор жжет. :-)

Маргиналы рулят! :-)
Александр, только Вы могли в указанных шагах разглядеть связь с 5S! Взаимный Respect! Конечно же порядок должен быть, прежде всего, в голове!