На форуме я уже как-то отметился возможностью лично пообщаться с основоположником западного lean-мышления – Джеймсом Вумеком. Теперь настало выполнить данное тогда же обещание, и рассказать о своих впечатлениях.
Прежде всего, хочу поблагодарить главного организатора встречи – Вячеслава Болтрукевича. Поводов для благодарности как минимум два. Во-первых, именно благодаря его смелости (примерно так выразился сам Вумек), визит lean-гуру в Россию стал возможным. А во-вторых, приглашение на встречу, число мест на которой было крайне ограничено, я получил именно от него. Слава, спасибо!
Так сложились обстоятельства и расписание транспортных компаний, что на встречу я попал за два часа до ее начала. Однако именно такое стечение обстоятельств позволило произойти одному интересному эпизоду.
Выйдя из метро, я занялся поисками местечка, в котором можно было бы слегка перекусить, отдохнуть с дороги и собраться с мыслями перед встречей. С этой целью я решил исследовать весь не столь длинный маршрут до здания ИКСИ. Оставив позади палатку «Stardogs» и довольно приличную кофейню, я поравнялся с итальянским ресторанчиком. Проходя мимо и изучая вывески, я услышал окликнувший меня сзади знакомый голос Славы Болтрукевича. Каково же было мое удивление, когда обернувшись, я увидел Вячеслава, выходящего из дверей того самого ресторанчика, в компании Вумека и еще одного представительного джентльмена (так и забыл спросить у Славы – кто это был). Вячеслав представил меня Вумеку как своего друга и организатора интернет блога о бережливом производстве (тут я его поправил, все же настояв на термине «портал») и мы с Джимом пожали друг другу руки. Ну разве не стоило только ради этого приехать в Москву?
Оставшееся время я попытался занять трапезой в упомянутой выше кофейной, прогулкой по городу, знакомству с книжным магазином неподалеку, мороженным и квасом. До встречи оставалось все еще много времени, которое было нечем занять. Пришлось идти в ИКСИ, регистрироваться. И тут судьба преподнесла мне еще один приятный сюрприз. В зале для кофе-брейка я встретился с Борисом Даниловым – директором Лихославского радиаторного завода. Последние несколько лет мы регулярно видились на конференциях по бережливому производству, но плотно пообщаться нам не удавалось ни разу. В ожидании начала мероприятия я буквально «закидал» Бориса вопросами. Мы обсудили самый широкий круг проблем, начиная от особенностей реализации процессного подхода к управлению и системы мотивации, и заканчивая нюансами взаимоотношений с учредителями. Время в беседе пролетело незаметно, и вот, приглашенные уже размещаются в достаточно большой и отлично оснащенной переговорной комнате.
***
Вообще, встреча была организована для выпускников Высшей школы бизнеса МГУ, которые заняли места за «круглым столом». Для приглашенных слушателей сбоку был поставлен дополнительный десяток стульев. Среди знакомых я увидел Валерия Казарина, Вячеслава Маркова, Татьяну Быкову и Павла Рабунца. Не понадеявшись на свое восприятие «разговорного американского», я вооружился наушниками для синхронного перевода, о чем впоследствии не пожалел. Мне доводилось несколько раз участвовать в вебинарах, проводимых Вумеком, и вынужден с сожалением констатировать, что воспринимаю «с лету» не более 50% сказанного, тогда как эмоциональные нюансы могут и вовсе ускользать от моего слуха.
Традиционно, как и все подобного рода мероприятия, открыл встречу Вячеслав Болтрукевич. Слава кратко рассказал об ИКСИ, упомянув, что они единственные, кто проводит статистически адекватные исследования по Lean в России (которые я, кстати, в свое время активно критиковал :) ). Упомянул он и о том, что Вумек оказал им большую честь, согласившись провести встречу в России, поскольку у Джима очень плотный график поездок (только что из Турции, затем сразу в Израиль, потом Бостон, Бразилия, и т.д.).
Основной лейтмотив встречи, о котором упомянул Слава во вступлении и позднее сам Вумек – это его наблюдения за ходом внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях малого и среднего бизнеса. Именно такие предприятия составляют основу экономики любой страны, именно на них занято наибольшее количество трудоспособного населения, и именно они наиболее подвержены влиянию негативных рыночных явлений: конкуренция, кадровый голод, нестабильность экономики. Как упомянул Джим, у больших предприятий свой путь. Как правило, они обладают мощной поддержкой со стороны государства (далеко за примерами ходить не будем – прим. автора), являются естественными монополиями и защищены таможенным законодательством.
В ходе визита Вумек посетил четыре отечественных предприятия:
- предприятие по производству матрасов «Аскона»,
- компанию «Медхолдинг», специализирующуюся на оказании медицинской помощи,
- завод «Артпласт», по производству пакетов для розничной торговли,
- компанию «Командир-Такси», оказывающие услуги извоза, как эконом, так и элит-класса.
Насколько я понял, компании были выбраны из числа тех, которые отправили своих топ-менеджеров на обучение в высшую школу бизнеса МГУ.
В начале встречи Джим честно признался (за что ему отдельный респект), что ни в коей мере не претендует на роль консультанта, точно так-же, как и на роль lean-практика. Сам про себя он говорит, что его заслуга только в том, что он обобщил результаты многолетних наблюдений деятельности японских компаний. У него была одна единственная попытка создания бережливой компании (насколько я помню, компании по сборке велосипедов), которая так и не смогла выйти на достаточный уровень прибыльности. Поэтому своей основной миссией он считает просветительскую деятельность. О собравшихся он сказал, что именно они являются настоящими героями, поскольку непосредственно борются с теми вызовами, которые им бросает суровая производственная реальность. Вообще, как справедливо заметил Джим, специалистом в области бережливого производства нельзя стать лишь по книгам. По-настоящему lean можно овладеть только в условиях реального производства.
В целом, большую часть выступления Вумек посвятил обзору основных этапов становления современных представлений о бережливом производстве. Подавляющее большинство фактов, о которых рассказал Джим, хорошо известны из многочисленных литературных источников. Так же хорошо известно и о том значении, которое имел опыт западных компаний (Форд, GM) для становления японских производителей. Тем не менее, сообщение презентация lean-гуру произвели впечатление добротно скроенного материала, очень сжато, но, тем не менее, емко презентующего основные идеи и историю бережливого производства. Не ставя перед собой задачу пересказать весь материал, тезисно пробегусь по основным идеям выступления.
***
Российские потребители мирятся со многими недостатками товаров и услуг из-за низкой покупательной способности, тем самым не способствуя развитию отечественных производителей. Пока у отечественных производителей есть внутренний рынок сбыта, их продукция не станет конкурентоспособной на мировом рынке. Я (Джим Вумек) ничего не использую из российских товаров. Вместо этого я пользуюсь китайской продукцией. Вы (обращение к аудитории) должны ставить себе цель – стать лучшими в мире.
Люди на российских предприятиях делают невозможные вещи, компенсируя отсталость системы менеджмента (не могу не вспомнить в связи с этим замечанием недавнюю заметку Алексея Васильева «Итальянская забастовка: Полюбуйтесь, чего стоит ваш фарш без нашего яичка» - прим. авт.).
Если прогресс в области внедрения бережливого производства отложить на горизонтальном отрезке, где слева будет массовое производство, а справа – бережливое, то российские предприятия находятся ближе к левой стороне отрезка, тогда как западные – ближе к правой (на самом деле Джим изобразил нечто подобное на флипчарте – прим. авт.).
Российские компании находятся не в лучшем положении. Для них характерно:
- позднее заимствование lean-мышления,
- недостаток lean-учителей,
- низкие ожидания потребителей в части качества продукции,
- неблагоприятная среда для lean вследствие действий правительства и традиций советского времени.
Ситуация похожа на ту, в которой оказывается игрок в гольф, когда его мяч улетает в кусты. Но так же, как игроку в гольф остается лишь сделать наилучший удар из того положения, в котором он оказался, так и предприятиям следует, не смотря ни на что, начать движение к лучшему (тут Джим упомянул, что он не любит гольф – прим. авт.).
Основные организационные элементы любой компании это цель, процессы и люди.
Цель компании должна быть непосредственно связано с пониманием того, какие проблемы клиентов компания предлагает решить лучше, чем ее конкуренты. Сама цель клиентам не интересна, но они готовы платить деньги за решение своих проблем. Я (Джим Вумек) не верю, что вы можете любить своих клиентов (эмоционально), поскольку клиенты «безумны», капризны и постоянно меняют свои решения. Но они именно те, кто вам платит деньги. Это веское основание для того, чтобы к ним прислушаться.
Процессы, как потоки создания ценности, имеют наибольшее значение для организации управления. Процессы ориентированы на клиента и протекают в горизонтальной плоскости, тогда как обычное управление организациями построено по вертикальному принципу. Важно, чтобы кто-то всегда знал – как организован поток в целом, а не отдельные его части (при функциональном управлении – прим. авт.). Наиболее важная характеристика потока – время «прохода» от получения заказа до поставки клиенту.
К числу основных недостатков большинства российских компаний следует отнести недостаточную вовлеченность людей всех уровней в процедуры решения проблем и стремление оценивать деятельность работников при помощи различных KPI. Работники, которых оценивают при помощи KPI, подобны игрокам в футбол, которые получают огромные гонорары, но не умеют толком играть (отсутствует связь между оценкой и результатом работы компании – прим. авт.).
Для менеджмента компании важны специалисты, которые могли бы работать с системой, а не играть по ее правилам.
Компания начинает меняться, когда становится более открытой для клиентов.
Не надо бояться рисковать и делать ошибки. Только так можно добиться инновационных изменений. Однако каждый шаг должен быть взвешенным.
Наиболее важные инструменты для развития компании:
- стратегическое планирование (хосин канри),
- решение проблем в формате проектов А3 (Здесь Вумек предложил Славе Болтрукевичу воспитывать свою дочку используя А3 - прим. авт.),
- стандартизированная работа и стандартизированный менеджмент,
- непрерывное обучение управленцев на реальных проектах.
(И где здесь 5S? – прим. авт.).
***
В заключение Джим ответил на несколько вопросов участников встречи (ответы были весьма развернуты, но я приведу лишь основные мысли).
Вопрос. Каковы основные информационные источники о последних достижениях в области Lean?
Ответ. Конечно же сайт LeanZone.ru! (шутка – прим. авт.) Вообще, Джим, в ответе на этот вопрос, сделал акцент на том, что в России нужны свои специалисты по бережливому производству, прошедшие обучение за рубежом.
Вопрос. Как правильно работать с подрядчиками?
Ответ. Говорите с ними не о ценах, а о процессах. Поставщики должны стать частью потока создания ценности, а не быть рабами.
Вопрос. Как повысить вовлеченность персонала?
Ответ. Здесь Джим рассказал о своих впечатлениях от посещения складов компании Amazon и на контрасте – от складов Toyota. В Amazon люди работают в темных каморках, в неудобных условиях, при недружелюбном отношении менеджмента. Их главная цель – получить бонус. Текучка составляет 100%. В Toyota все наоборот. Люди работают в уютных помещениях, на хорошо оснащенном, современном оборудовании. Им предоставляется отдельное время для улучшений. Текучка 0%! Они чувствуют заботу компании о себе.
В целом, работники должны владеть методами решения своих проблем, чтобы самим иметь возможность облегчить себе работу. Необходимо дать им методологию и время для этого.
Вопрос. Какова должна быть мотивация процессных менеджеров?
Ответ. Если вы не будете работать горизонтально, вы не будете расти вертикально.
Вопрос. Есть ли шансы у России стать lean-ориентированной пока в стране есть богатые природные ресурсы?
Ответ. Любая компания может улучшиться. Это больше вопрос – а хотим ли мы сами изменений, или нет? Вы можете это сделать! Для общей выгоды мирового экономического сообщества Россия должна стать успешной, а не уподобиться Ираку или Сирии.
***
К сожалению, возможность задать вопросы была предоставлена лишь выпускникам МВШБ, да и то лишь в ограниченное время. Поэтому хоть и напоследок, но приведу здесь вопросы, которые так и остались незаданными с моей стороны.
1. Не секрет, что большинство отечественных компаний выпускают неконкурентоспособную продукцию. Может ли им помочь бережливое производство в условиях отсутствия государственной поддержки и инвестиций в технологии?
2. Если одно из основных условий успешности lean-преобразований – вовлеченность менеджмента, то почему не существует инструментов вовлечения руководителей? Могут ли что-то сделать один или несколько менеджеров среднего звена (начальники цехов, отделов) без поддержки топ-менеджмента компании?
3. Как отличить хорошего lean-консультанта от плохого?