В своей недавней электронной рассылке Джон Шук (John Shook), председатель и генеральный директор Lean Enterprise Institute, коснулся проблемы использования инструментов визуализации в деятельности по улучшению производственных процессов. В среде производственных менеджеров бытуют различные мнения относительно целесообразности использования инструментов визуального управления. Кто-то считает любую наглядную информацию благом, кто-то видит в развешанных здесь и там листочках лишь раздражающий фактор. В статье "Visual Management – the Good, the Bad, and the Ugly", адаптированный перевод которой приведен ниже Джон разбирает несколько кейсов, в которых представлены различные стороны использования инструментов визуализации и дает ряд несложных рекоммендаций, позволяющих повысить эффективность этого инструмента.

Визуализация – хорошая штука. Мы все это знаем, а многие из нас широко используют его в своей практической деятельности, с большей или меньшей степенью эффективности. Помимо прочего, визуализация таких показателей (см. примеры ниже) как ритмичность производства или качество продукции делает более простым решение проблем и поддержку улучшений. Очень метко выразился доктор Торальф Сандт (Dr. Thoralf Sundt) из клиники Майо: «Если я могу это увидеть, значит, я могу это исправить». Обратное тоже будет истинно – трудно исправить то, что вы не можете увидеть. За последний месяц я подобрал три примера визуализации: хорошей, плохой и просто уродливой, для того чтобы поделиться ими с вами.

Пример хорошей визуализации

Первый случай касается молодой женщины, выполняющей контроль качества на финальной стадии сборочной линии электромеханических компонентов. На протяжении двух лет она регистрировала одни и те же показатели качества. В ходе ряда проверок она должна была подтвердить, что все соединения хорошо зафиксированы, а в узле присутствуют все требуемые для его работы компоненты. Когда контролер обнаруживала проблему, она заносила сведения о ней в компьютерную базу данных, из которой позднее эти сведения компилировались в общий банк данных. Сведения из банка данных обобщались и анализировались, а полученные результаты передавались в виде обратной связи в производственные подразделения и инженерные службы. Схематично это выглядит так:

Видно, что какой либо непосредственной информационной связи между работниками, допускающими ошибки и контролером, их обнаруживающим не существует, и информация, которая, в конечном счете,  становилась доступной всем, поступала нерегулярно и лишь спустя довольно продолжительное время. Управленцы обратили внимание на данную ситуацию вследствие выявленного «недостатка мотивации» работников и контролеров. В то время как производственные менеджеры изучали возможность повышения мотивированности и вовлеченности работников, инженер по качеству заметил, что существует разрыв в обратной связи между работниками и информацией об их деятельности. Проблемы, которые могли быть решены сразу, оставались невыявленными в течение дней и недель, а время, которое требовалось для устранения ошибок, могло быть гораздо больше. В конечном счете, технический специалист устранял проблему.

Женщина-контролер, выполнявшая проверку собранных узлов, предложила буквально следующее: «А что если, вместо того, чтобы сразу заносить информацию в базу данных, я буду фиксировать ее на вот этой неиспользуемой белой доске?» Она сочла, что легче сразу сделать быструю отметку о каждой проблеме на доске, а уже позднее занести сведения в базу данных. Схематично это выглядит так:

Дальнейшие события развивались сами по себе. Начальник производственной линии начал обращать внимание на отметки, которые делала контролер. Конечно же, он пришел в раздражение, наблюдая за показателями и ошибками работников его участка, выставленными на всеобщее обозрение. Следующее предложение поступило от той же женщины-контролера. «А что если я буду доносить до работников сведения о результатах работы участка в конце каждого дня, так чтобы все видели, как они сработали?»

Очень интересно то, что произошло дальше. Когда контролер и работники линии получили возможность видеть результаты своей работы, они начали обсуждать их. Выяснилось, что один из работников, который допускал большое количество ошибок, испытывал проблему с одним из разъемов. Обе части разъема были достаточно маленькими, в отличие от рук работника, и пространство для выполнения соединения было слишком тесным. Повторяющаяся проблема была выявлена, ее причина определена и технический специалист участка был немало обрадован, когда узнал, что улучшения требуют лишь относительно небольшого технического вмешательства. Иные проблемы зачастую могут быть устранены даже проще, подчас прямо на месте их обнаружения.

Что мотивирует?

То, что случилось дальше, было еще интереснее. Поскольку работники и контролер узнали о проблемах друг друга лучше, вместо того, чтобы дожидаться окончания смены, они стали обсуждать проблемы в ходе перерывов на отдых. Таким образом, они могли видеть – как они сработают в текущую смену. В скором времени контролер и работники линии пришли к пониманию необходимости непрерывного обмена информацией о производственном процессе. Важно, что работники стали испытывать меньше проблем в то время как производительность выросла, а роль контролера в процессе существенно изменилась. Руководители хотели улучшить систему мотивации и это им удалось. Но отнюдь не одним из тех путей, на которые они рассчитывали. То, что необходимо было для улучшения мотивации сотрудников – более эффективная информационная поддержка (оперативная визуализация), которая помогла им стать более эффективными и вовлеченными в сою работу.

Плохая визуализация

Второй случай касается доски производственного анализа (ДПА), которая, как казалось, очень хорошо работала. Производственный план был разбит на почасовые интервалы и отображался в сравнении с фактическим объемом выпуска. Обширное пространство на доске было отведено работникам, для того, чтобы фиксировать их проблемы, идеи, замечания. Но все же что-то выглядело не так, и в разговоре с начальником участка обнаружилось, что доска не функционирует так, как хотелось бы. Более глубокое собеседование и небольшое наблюдение позволило определить, в чем причина этого.

Потери рабочего времени это плохо – потери времени вовлеченного персонала это хуже всего.

Первая проблема в этом случае была из тех, что являются наиболее общими. Менеджмент предприятия обращался к работникам с просьбой – регистрировать проблемы, которые они наблюдали в ходе выполнения своей ежедневной работы. Безусловно, это благородное начинание менеджеров, действующих из лучших побуждений. Проблема была в том, что случилось дальше, а именно… ничего! Есть определенный деморализующий эффект в том, что приводя в движение механизм вовлечения работников, вы сами начинаете двигаться в обратном направлении. Работники не испытывали трудностей с тем, чтобы зафиксировать найденные проблемы на доске. Сложности наступили тогда, когда руководство не стало с достаточной степенью эффективности реагировать на них. Список становился все длиннее. Это было плохо. Затем список увеличиваться перестал. Но это также было нехорошо. Уменьшение списка было связано не с тем, что руководство очищало его при соответствующем реагировании на проблемы, а с тем, что работники перестали проблемы писать. «Это потеря времени», - была их реакция.

В следующий раз, когда руководство попытается вовлечь этих работников, оно найдет их (убежденных, что их опять обманут ) еще более скептически настроенными чем раньше.

Хотите создать потери и скрыть проблемы – скажите: «Производи столько, сколько сможешь».

Следующая проблема в этом примере может быть распознана при более подробном знакомстве с числовыми значениями колонок «План», «Факт». Плановые показатели неизменны изо дня в день. Имеет место стабильный план производства 240 единиц продукции в смену, разбитый на 8 часов смены, по 30 единиц в час. Что ж, может быть это правильно. Фактические показатели отличались либо в большую, либо в меньшую сторону. Это интересно, поскольку может указывать на наличие определенных проблем, идентификация которых и есть основная задача план-фактного анализа. Однако, при более глубоком исследовании в данном направлении выяснилось, что плановые показатели не были реальными. Правда состояла в том, что из-за различных производственных проблем, вероятность производства 240 единиц в смену была практически нулевой. Фактический объем выпуска в час мог изменяться от 10 до 40 единиц, в день – от 120 до 240, и только один в день выпуск достиг 260. Каково было объяснение? «У нас множество технических изменений, в связи с которыми мы не можем достичь наших ожиданий, но целевое значение остается, все же, 240.» В свою очередь я спросил: «Сколько вы действительно ожидаете сегодня произвести, и сколько вы хотели бы произвести?» Ответ был таков: «Что ж, мы не знаем, сколько сможем сделать, но мы хотим сделать так много как только сможем…»

Очень важно ставить перед собой четкие ожидания – цели. Например, «Сегодня нам нужно произвести 240 единиц, по 30 в час.» Не 329, не 241 или 242. Четкая цель делает решение проблем проще – «Мы произвели только 230 из запланированных 240 единиц – точно ли мы запустили недостающие 10 единиц?» Мы можем начать погоню за причинно-следственными отношениями между отсутствующими 10 единицами и различными факторами, которые могли вызвать отклонение. По мере улучшения наших навыков мы можем начать сжимать время реакции руководства (внушая чувство срочности) до уровня часов и даже меньше. Главное в том, что без четкого понимания цели очень сложно реализовать цикл PDCA. Не может быть PDCA без P (планирования), которое, и представлено в графах «План-Факт». Значение, которое я, как лидер, пишу в графе P, представляет собой количество, которое я прошу свою команду произвести (это не шутка). Решение проблем, это механизм, который я прошу использовать свою команду для того, чтобы достичь поставленной цели. (Для достижения, так называемых, «гибких целей» есть свой механизм, но это тема отдельной дискуссии.) Такие инструкции, как «Производи столько, сколько сможешь» создают неоднозначность, которая поощряет различные отговорки и ведет непосредственно к бесконечным циклам тушения пожаров, которые мы стремимся избежать.

Уродливая визуализация

Наглядный пример уродливой визуализации можно найти в одном из многочисленных lean-блогов

Пример напомнил мне о «lean-оффисах», в которых каждый предмет на каждом рабочем месте размещен в подобном органайзере (shadow board), в то время как в целом рабочий процесс покрыт туманом, проблемы ускользают из поля зрения, а направление развития абсолютно неизвестно.

Возможности для улучшения

Визуализация сравнения желаемого с действительным, упорядочение физического окружения для достижения желаемого порядка выполнения работы, контроль соответствия наших желаний результатам, воплощаемым в ходе преобразования физического окружения – все это методы, которые помогают достичь естественной человеческой мотивированности. Хаотичная визуализация приводит к хаотичным результатам и непредсказуемым последствиям. Для предотвращения недостатков визуализации надо быть абсолютно уверенным, что каждый элемент визуализации понятен и имеет четкое, специфичное назначение, имеет своего владельца и пользователей, обладает определенными правилами и ритмом использования. Дэйв Логоззо (Dave Logozzo), сотрудник Lean Enterprise Institute, рекомендует использовать три простых вопроса, для того, чтобы убедиться, что ваша доска визуализации действительно полезна и может помочь в достижении требуемых результатов.

1. Какова цель?

2. Для кого?

3. Насколько часто вы используете и (или) реагируете на проявления несоответствий – каков ритм цикла PDCA?

Гораздо лучше, чем органайзеры с оконтуриванием инструмента (ничего против них я не имею, даже наоборот – мне они нравятся!), которые позволят выяснить, что один из ваших степлеров «пошел погулять», будет сфокусироваться на том, чтобы упорядочить рабочую деятельность таким образом, чтобы проблемы отражались сразу, как только они возникают, давая возможность не медленно взяться за их решение.

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.