Теоретики и некоторые практики производственного консалтинга хорошо знают западную классификацию типов производств (предприятий) в отношении главной цели бизнеса – удовлетворения клиентского спроса. Это: «разработка-под-заказ», «производство-на-склад», «производство-под-заказ», «сборка-под-заказ». Не так давно, после особо эмоционального общения с производственниками одного из российских заводов, работающего, вообще говоря, «под заказ», но реально - совсем-не, в запале дискуссии я бросил: «... да что вы говорите, у вас же сейчас… производство-под-зарплату».
После, обдумав этот новый классификатор производства, я с сожалением сделал вывод: да, очень многие наши (прежде всего говорю про машиностроительные и приборостроительные производственные компании) производства работают по типу «производство-под-зарплату».
Основные характеристики, по которому предприятие можно отнести к этому типу есть:
- сдельная оплата труда, зависящая от закрытых (принятые детали) нормо-часах в месяц,
- месячный цеховой план к выполнению, кроме номенклатурного (у кого есть) – в нормо-часах;
- превышение плана производства возможностей цеха(ов).
Производствами, работающими «под-зарплату» в реальности управляют простые рабочие, иногда мастера. Каждый день они сначала «делают» себе зарплату - наиболее выгодные по соотношению «реальное время производство и размер партии/трудоемкость операции» детали, затем, в оставшееся (если таковое есть) время - детали «под заказ».
Что имеем в итоге:
- на сборке – всегда дефициты, при этом ПРОСКи сборочных цехов или ГОСКи деталеделательных (или склады ПДО, готовых деталей и т.п.), завалены тем, что не нужно (в данный момент = месяц/квартал/год),
- выполнение номенклатурного плана цехами – не более 80%. Но при этом (!)…
- … выполнение месячных планов по трудозатратам (нормо-часам) - всегда 100±1%,
- управление производством осуществляется в режиме редких (раз в день) или частых (несколько раз в день) планерок. Директор по производству, а иногда и генеральный директор, минимум 30% своего времени, а в конце квартала/года - под 80% «работают» главными диспетчерами.
С точки зрения Lean все это – сплошные, весьма очевидные и крайне тяжелые для экономики предприятия потери (забывшим русский язык – «муда»): проталкивание вместо вытягивания (причем даже не под прогноз/план, но под плановые абстрактные нормо-часы (зарплату)), перепроизводство, производство не вовремя, и т.п. С точки зрения начала Lean или любых преобразований это то – с чего надо начинать! Именно здесь, с т.зр. Тойота - самый близкий к поверхности «подводный камень», мешающий уменьшению уровня «воды» (запасов), а следовательно – увеличению пропускной способности (по ТОС). А это - не просто важно – смертельно, для перегруженных, растущих производств.
Зачем скажите, ставить 5С, стандартные операции (здесь я немного утрирую, конечно), SMED - если результатом будет лишь более эффективное и удобное производство НзП? Как, скажите, с помощью канбан ограничить/спланировать запуск производства, если рабочий получает за «нормо-часы», а не за закрытое количество канбан? И если канбан не будет – он все равно будет точить детали?
Однако, по практике известных мне большинства проектов Lean это как раз того, с чего как консультанты, так и предприятия никогда не начинают. Почему? Сложно! Реально – это Авгиевы конюшни №2 (№1 – постановка системы управления электронным составом изделия).
Чем обычно ограничиваются консультанты: рекомендуют перейти на повременную систему оплаты, заставить сдавать цеха комплектно и пр. Хорошие советы, но из серии «вам надо стать ежиками». Как их применить? На заводах, в большинстве своем, либо знают, либо догадываются о том, что «сделка», как сигареты - «вредит Вашему здоровью» или даже «Убивает». Но как от нее уйти? Платить повременно – рабочие перестанут работать. Платить за выполнение номенклатурного плана? А если в плане деталей нет, а делать надо? Не попала деталь в месяц, конструктор/технолог не вовремя провел изменение, или ДЕФИЦИТ НА СБОРКЕ («… надо очень–очень аварийно Иван Иванович!!!...»). И как платить рабочему его «привычную» месячную зарплату, без которой он просто уйдет – и дефицит квалифицированных рабочих рук просто так заполнить будет нечем? И т.д. и т.п. Это неудобные и непростые вопросы. И отсутствие понимания (у консультантов) проблемы, того «что делать, как делать», и, с другой стороны, отсутствие воли руководства завода «будем делать», приводят к возникновению производств вот такого нового, уникального типа: «Производство-под-зарплату», не «под-заказ» и даже не «на-склад».
По моему глубокому убеждению, для многих российских заводов, в особенности - крупных, старой формации, именно с решения этого вопроса надо начинать построение Производственных Систем. Строить, прежде всего, систему планирования и управления производством, обеспечивающую:
- понятный всем (вплоть до рабочего у станка)- план того, что нужно сделать за период,
- сбор факта, с которым не поспоришь и не представишь так, как выгодно,
- мониторинг происходящего в рамках периода, для своевременного оказания управленческих воздействий.
На основе которой (системы) и можно будет, но очень поэтапно и осторожно, начинать уход со сделки. Придя, в итоге, к позаказному производству «Точно Вовремя».
Замечу, что Lean методы и инструменты здесь вполне применимы. Вот только применять их нужно, не для построения «бережливого производства» - предприятие, "внедрившее" "Lean", но работающее в явной или скрытой форме «под-зарплату», а таких у нас уже немало – это абсурд!
Этапы перехода
Предлагаемый и описываемый ниже путь от «сделки» есть переход на окладно-премиальную систему. Оклад - за квалификацию, премия – за исполнение плана (производства). С одновременным изменением и мотивации рабочих на «производство-под-заказ», начиная с заготовительно-штамповочных переделов. Замечу, что уход от «сделки» - не самоцель, но необходимое условие для перехода на позаказное, синхронизированное с заказами (контрактами) планирование и управление производством и закупками. Что для наших заводов неизбежно, т.к. большинством из них управляют КЛИЕНТЫ (заметьте, не ПДО, генеральный или управляющая компания).
Формализация цели
Цель: перевести производство от «производства-под-зарплату» к «производству-под-заказ». Создать условия, при которых цехам:
- будет выгодно выполнять, прежде всего, номенклатурный позаказный план,
- будет невыгодно не выполнить номенклатурный позаказный план,
- не будет ставится план в нормо-часах (одна из типичных практик «вредительства» ПЭО на традиционных предприятиях).
Что делать. Концепция и этапы перехода
Система управления производством (производственная система) должна быть изменена на следующую.
1. Для цехов должен рассчитываться и рассчитываться автоматически - план - не предмет переговоров, но предмет «тупого» расчета, номенклатурный позаказный цеховой план производства. Это задача IT-системы управления производством, которая, замечу, должна быть Lean (т.е. - не ERP/APS/MES). Для каждого цеха план должен иметь следующие характеристики.
a) «План выпуска» = какие детали, в каком количестве, к какому числу и в какой цеха должны быть поставлены.Это - традиционное требование к планам производственной системы, у многих это есть.
b) «План запуска» = какие детали, в каком количестве (без учета консолидированных партий), когда должны быть запущены. А вот это-нетрадиционное требование к системе управления производством на традиционных предприятиях. На которыхсуществует и отслеживается только «план выпуска». Приводит это в частности к тому, что информация о том что какие-то детали вовремя не запущены обнаруживается только на сборке. В результате - «дефицит», «аварийно» и пр.
c) План (выпуска) «открыт», т.е. виден не на весь горизонт планирования, но только на ограниченный период («окно планирования»). Через план выпуска цех видит и может планировать подготовку производства на то, что надо будет делать.
d) План (запуска) «открыт» также на ограниченный период («окно запуска»), достаточный для консолидации в партию и одновременного запуска одной детали на несколько заказов. Через план запуска («окно запуска») цех может запустить только определенную партию деталей (определенные планом детали) – не более.
2. Устанавливается абсолютно «железное» правило: «все детали обязательно «ходят» по участкам/цехам только в сопровождении маршрутной карты (МК). Должен быть установлен принцип, с изменением системы контроля качества (если необходимо), и (необходимо!) принципов учета сделанной продукции/оформления нарядов: «нет МК = нет детали = нет наряда». Следовательно: нет наряда = нет зачета выработки = нет зарплаты. Практика показывает, что сделать это не так уж и сложно. МК формируются только из ИТ-системы управления производством (рукописные – не принимаются), при запуске, т.е. начале производства детали.
Замечу, что переход на ограниченный запуск, автоматическое (не ручное) формирование МК - есть первый шаг к переходу на вытягивающее планирование и управление производственным потоком по электронным канбан.
3. Цеху-поставщику «засчитываются» за период только те детали, которые:
a) были в плане (выпуска) цеха за период,
b) были приняты (оприходованы и не возвращены) цехом-потребителем за период.
4. Система расчета заработной платы модифицируется следующим образом (этап 1).
a. ИТР (инженерно-технические работники цеха) цеха получает фиксированную часть заработной платы исходя по их ставкам. Переменная часть автоматически рассчитывается на основании % выполнения плана. «Выполнение плана» - см. п.3.
b. ОПР цеха получают зарплату почти сдельную, из расчета закрытой трудоемкости, но только для деталей выполненного плана.
5. Резюме. Данная система есть система типа «кнут и пряник».
a. С одной стороны, цеха просто физически не могут запустить «дальние» или просто ненужные детали (детали вне плана), т.к., «правильная» ИТ система управления производством просто не предоставляется информации о том, что он (цех) может сделать вне периода «окно планирования». Соответственно, «нет запуска = нетМК = нет (засчитанной) детали».
b. С другой стороны, мотивация направлена именно на выполнение позаказного номенклатурного плана. Формируемого системой планирования.
6. Дальнейшее развитие системы оплаты.
a. Дифференцированная оплата как ИТР, так и ОПР за ритмичную, в рамках месяца, сдачу деталей потребителю. Иными словами, разная оплата за «красные», «желтые», «зеленые», «синие» детали. Где «красные» - есть детали, поставленные со срывом срока, «желтые» - «с колес», «зеленые» - вовремя, «синие» - раньше срока.Также, можно ввести «серые» детали (поставленные вне плана зачем-то), «фиолетовые» (поставленные из свободного остатка) и т.п. – фантазия здесь не знает предела.Для данного варианта система расчета премиальной части может быть например такой:
- «серые» детали - не засчитываются;
- «зеленые» и «желтые» сданные детали засчитываются как 100% от закрытых по ним нормо/часов,
- «синие» - 80%,
- «красные» - 10%.
Указанное, кроме всего прочего, очень сильно мотивирует и на комплектную сдачу, но этотема отдельного разговора
b. Переход на «втягивающее планирование», где МК выполняет роль «канбан», карточки, разрешающей и ограничивающей запуск одновременно.
Замечания по переходу. Для того чтобы смягчить переход на новую схему (простым он не будет в любом случае) можно запустить новую схему параллельно старой. Рассчитывать и начислять - «по-старому», но одновременно выдавать и ИТР и ОПР квитки, с указанием, сколько бы они получили «по-новому». Практика показывает, что 6-ти месячного переходного периода достаточно, чтобы перестроить отношение адекватно настроенного персонала, пережить несколько открытых или скрытых забастовок и найти замену недовольным (как правило, бОльшее их число будет среди ИТР, как ни странно).
Пример практической реализации
Позаказная (помашинная) вытягивающе-проталкивающая система с электронными канбан и ТОС принципами планирования.
Ниже на обобщенном примере реализованных проектов перевода производства на работу под заказ, приводится описание практических шагов построения системы и ее работы. Схема наилучшим образом применима для машино-/приборостроительных предприятий.
Начальные действия.
1. Перед «узким местом» сборочных цехов - как правило, это первый цех в линейке сборки изделия, или/и цех/участок окончательной сборки организуется «ПРоизводственныйСКлад» (если его нет).
Примечание: очень часто на заводах эту функцию выполняет «Склад Готовых Деталей» или «Склад ПДО» или «Центральный Комплектовочный Склад», в который цеха/участки сдают партии деталей. Так вот – лучше его расформировать (хотя бы частично, т.к. полностью это сделать не всегда возможно) перенеся места хранения и комплектации непосредственно на участки сборки – в ПРОСКи. Так же как и расформировать Склады Готовых Деталей на выходе из каждого цеха – убрать лишние запасы, оставив только «буфер» перед «узким местом».
2. В ПРОСКах устанавливается (внедряется) система предварительной комплектации узлов/агрегатов для сборочных участков. Лучше всего – с использованием специальной тары/тележек, сконфигурированных под комплектацию конкретных узлов/агрегатов. Фактически тара будет выполнять функцию канбан, по генерации сигналов обеспечения сборки. Если детали простые и ходовые, вместо тары могут быть установлены стеллажи (в т.ч. – движущиеся) - система «канбан/супермаркет».
3. Определяется «буфер» (он же - количество канбан в обращении) – т.е. на сколько заказов вперед должны быть в ПРОСКе комплекты.
4. Для каждого цеха (участка), работающего на конкретный ПРОСК, устанавливается число заказов/готовых изделий (M), для которых «открыт» к запуску план производства (например – месячная «партия» готовых изделий – 8-10).
5. В «LeanERP»системе рассчитывается план (номенклатурный, цеховой (участковый), позаказный) – «барабан» по ТОС. На весь горизонт планирования. Но «открывается» для каждого из цехов/участков только для N+М заказов.
После этого этапа уже можно запускать систему. Как она работает...
1. Начальный момент времени – тележка/тара/супермаркет укомплектованы под сборку конкретных узлов/агрегатов для конкретных заказов/финишных изделий.
2. Начало сборки конкретного узла/агрегата заказа/изделия №N - есть факт выдачи комплектации (выкатка тележки, передача контейнера) на сборку. Факт отмечается в системе, как вариант для простоты -с использованием штрих-кодирования.
3. После этого, автоматически, для каждого цеха/участка, поставляющего детали на эту ТС, в системе «открывается» план запуска (или – появляется «электронный канбан») для комплекта деталей для заказа N+M+1.
4. Далее, плановики запускающего цеха/участка:
a) либо видят в системе возможность запустить «открывшиеся» для запуска детали и запускают их, либо…
b) автоматически, для запускающих участков, без участия плановиков запускающего цеха, печатается канбан – сигнал к запуску (реализация «веревки» по ТОС).
Примечания.
i. При этом, плановики цехов имеют возможность компоновать детали в партии. Но, только под «открытые» под заказы детали и с формированием канбанов на количество заказов в партии.
ii. В качестве «канбан» может выступать стандартный сопроводительный документ, как вариант - сопроводительная бирка или маршрутная карта, желательно – со штрих-кодом.
5. Далее, деталь «проталкивается» по всему маршруту по цехам/участкам, с сопровождающей ее МК, которая сопровождает запущенную под заказ/партию заказов деталь, на всем своем цикле жизни, до момента оприходования в ПРОСК цеха-потребителя.
6. Контроль запуска «разрешенных» деталей выполняют контролируют плановики ПДО (в дальнейшем - плановики сборочных цехов, отвечающих за конкретные сборки или готовые изделия) в т.ч. с использованием «LeanERP» системы.
Статус и приоритет канбан (=МК - производственных заданий в производстве), в т.ч. и в процессе производства, может определяться по расширенным ТОС правилам, через сравнение плановой и ожидаемой даты поступления детали в ПРОСк (агрегатно) сборочного цеха/участка (на рисунке - АСЦ) – см. ниже.
По факту выполнения задания – пополнения ПРОСКа, каждый (электронный) канбан будет иметь свой цветовой статус.
Собрав за период количество сделанных деталей со своими статусами, получаем следующую картину (пример ниже). Обратите внимание, насколько хорошо пример иллюстрирует реальную ситуацию: большинство деталей сдаются на сборку либо раньше времени (синие и серые), либо позже (красные и белые), тогда как должно быть наоборот: большинство должны составлять желтые и зеленые.
На основании которой (картины) и строится система дифференцированной оплаты «сданных нормо-часов» в зависимости от приоритета сданных деталей:
Белый - позиции не выполнены.
Красный – не успел к плановой дате. Оплачиваются с понижающим коэффициентом.
Желтый – «с колес». Успел на пределе. Оплачивается 100%.
Зеленый – вовремя. Сдал вовремя. Оплачивается 100%.
Синий – раньше, чем надо. Сделал намного раньше, чем надо. Зачем? Оплачиваются с понижающим коэффициентом.
Серый – детали вне плана. Не оплачиваются.
Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.
При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.
Комментарии
Она встречается часто – в условиях, когда, несмотря на наличие общего плана выпуска, последовательно сть взятия в работу конкретных изделий (или партий изделий) фактически определяется самими работниками производства. При отсутствии жесткого управления данным процессом со стороны руководства они (всего лишь) следуют за тем, на что сподвигает их действующая система оплаты труда: что не запрещено, то разрешено. Что стимулируем, то и получаем.
Здесь может показаться, что беда заключается в том, что руководство «отпустило вожжи», что если бы оно плотно контролировало выполнение плана на уровне сменных заданий, то такой вольницы, заканчивающейся парадоксальным результатом «план производства выполнен на 80%, а план по нормочасам – на 101%» не было бы.
Но в том-то вся и штука, что даже там, где подобный жесткий контроль (давление) со стороны руководства присутствует, он часто направлен против действующей системы ЗП! Скажем точнее: необходимость именно в таком давлении (воля, глотка, нервы) и возникает потому, что система ЗП «смотрит» в другую сторону!
Все тот же вечный выбор между правильным и выгодным. Не в том ли заключается суть профессии управленца (тем более, стоящего на позициях Лин), чтобы устранять подобные конфликты (препятствия на пути потока создания ценности)?
По прочтении статьи возникли два замечания:
1. Если работнику с определенной квалификацией предопределена не какая-то одна работа (операция), а ряд работ (вследствие чего он, собственно, и имеет возможность выбирать наиболее выгодные из них), то почему эти работы не выровнены по расценкам (стоимости нормочасов)? Почему бы более «дешевые» в обработке детали не отдать работнику с меньшей квалификацией? Требуется высокая? Тогда они не должны стоить дешево. Т.е. можно поработать над выравниванием привлекательнос ти работ с точки зрения расценков (устранить «неправильное» мотивирование).
2. Попытка ослабить влияние человеческого фактора в производственно й системе с помощью внедрения IT-систем учета и планирования (даже самых умных и лин-образных) сродни пересадить плохого водителя на хорошую машину. В статье предполагается, что автоматизирован ная система, с которой нельзя договориться, будет создавать как бы дополнительные препятствия к тому, чтобы поступать неправильно. Имхо, это не совсем верный путь, что я не раз наблюдал своими глазами: на практике, замордованные форс-мажорами и «исключениями из правил» производственни ки воспринимают внедряемую IT-систему как еще один форс-мажор, и борются с ней так же – пробивают уже свои «исключения из правил» через «лоббистов»… Да и вообще рассматривать внедрение автоматизирован ной системы как средство борьбы с хаосом бесперспективно («Нельзя автоматизироват ь хаос»), и к автоматизации учета и планирования следует приступать, когда бумажная технология доведена до приемлемого уровня и в целом вас устраивает. А на автоматизацию в этом случае надо смотреть просто как на способ придать системе планирования-уч ета новые «продвинутые» возможности (скорость обработки больших массивов данных, возможность консолидации данных, упрощение генерации отчетов, удобство работы с обширной номенклатурой, автоматизирован ный расчет сделки и др.).
Итого: противодействие неправильному поведению – это хорошо, создание наиболее благоприятных условий для правильного – еще лучше.
Автору за публикацию спасибо.
Критические замечания:
1. Действующие на предприятиях системы сдельной оплаты труда требуют содержания многочисленных ОТиЗ. В данном случае вы усложняете расчет ЗП и добавляете работы расчетчикам, что приведет к увеличению их штата.
2. Эта система может работать только в идеальных условиях, когда производство на всех этапах на 100% обеспечено ресурсами. В реальности же бывает так, что нет металла, деталей, определенный станок вышел из строя и поэтому рабочий вынужден (чтобы не простаивать) производить синие детали.
Мне кажется, что затронутая в публикации тема достойна большего внимания и обсуждения (здесь или на форуме), поэтому изложу свои мысли, возникшие после ее прочтения и пооппонирую Сергею.
Типичное состояние клиента, к которому обращены предложения Сергея:
Производственные мощности и организация производства не сбалансированы по производительно сти (нет производственно го ПОТОКА).
+
Персонал вносит свою лепту в эффективность, работая в своих интересах «под зарплату».
Как результат:
• Время производства заказа в разы больше необходимого времени обработки.
• Фактическое время производства больше планового норматива
• Нет гарантированных сроков исполнения заказа (срыв поставок).
• Растет фактическая себестоимость заказа по сравнению с расчетной, вплоть до работы в убыток.
• В производственно м цикле одновременно находится больше заказов, чем предполагалось – оборотные средства и их оборачиваемость в разы больше возможных.
• Увеличивается сложность управления большим количеством заказов: сплошные аврально-директ ивные работы в режиме ручного управления какой заказ раньше делать.
Какое решение для предприятий в подобной ситуации предлагает Сергей, цитирую:
«Строить, прежде всего, систему планирования и управления производством, обеспечивающую:
- понятный всем (вплоть до рабочего у станка)- план того, что нужно сделать за период,
- сбор факта, с которым не поспоришь и не представишь так, как выгодно,
- мониторинг происходящего в рамках периода, для своевременного оказания управленческих воздействий.»
Т.е. основная идея повышения эффективности – давайте устраним ошибки в планировании и сократим соответствующие потери от них (во всяком случае, как и что именно предлагает менять Сергей непосредственно в производстве – из публикации не понятно, видимо из-за того, что автор хочет сконцентрироват ь читателя на главном, а не отвлекать второстепенными деталями).
Как уйти от ошибок - ввести уникальную Lean-IT систему, которая будет генерировать «правильные» подетальные производственны е задания, давая ответ на вопрос, как работать в условиях не сбалансированно сти производства и снабдить это соответствующей системой мотивации (подробно описанным в публикации методом «кнута и пряника») к точному соблюдению «правильных» планов производственны м персоналом.
Допустим, что предприятию, в пример всем неудачникам, которые не получают ожидаемых эффектов от внедрения IT-решений, удалось успешно в приемлемые сроки реализовать этот IT проект - что предприятие получит в результате? Производство останется таким же не сбалансированны м по производительно сти, но мы научимся планировать без ошибок.
Это хороший результат? По сравнению с тем, что было раньше – конечно! А есть более эффективные альтернативы? Конечно, есть: поменять организацию производства под ПОТОК и получить эффекты, как от изменения организации производства, так и от уменьшения количества ошибок планирования в новой организации производства одновременно. Правда, Сергей, в своей публикации проехался по этой альтернативе безапелляционны м «авторитетным» катком, голословно навесив на всех ее сторонников ярлык «советчиков из серии «стать ежиками».
Чтобы избавиться от незаслуженной «награды» ежами))) и реабилитировать без вины виноватых сторонников иного, отличного от взгляда Сергея подхода, аргументирую эту альтернативу.
Прежде всего, эта альтернатива основана на Lean-аксиоме: наилучшей по экономической эффективности является производственна я модель ПОТОК (непрерывная обработка изделий в производстве) обеспечивающая минимум времени производства и необходимых оборотных средств.
Поясню, что значит ПОТОК на примере рассматриваемог о в публикации заказного мелкосерийного производства:
На каждый очередной период есть установленное контрактами потребителей требование к объему работ на этот период (месяц, квартал, год) выраженное в конкретном времени такта «выпускаем одну единицу продукции (заказа) каждые Х дней». В соответствии с идеологией ПОТОКА, это означает, что начиная с заготовительных операций и до операций окончательной сборки производственны е мощности переделов (групп операций) должны позволять выпускать комплекты изделий под заказ за эти же самые Х дней, соответственно. Физические ограничения производства в максимальной возможной производительно сти выражаются как «минимально возможное время такта - Y дней».
Если производство представлено такими сбалансированны ми по производительно сти переделами (группами операций), то вместе с высокой экономической эффективностью (минимум оборотных средств и максимум их оборачиваемости ) получаем бонус в виде не сложного leanивого управления производством:
- рассчитывать в соответствии с контрактными обязательствами текущее время такта для переделов (групп операций) на следующий период
- переключаться на необходимую скорость производства в соответствии с текущим временем такта
- управлять перемещением комплектов заказов по переделам (а не десятком тысяч комплектующих по отдельности)
Логика перехода в целевое состояние ПОТОК следующая:
(1) Нужно создать такой производственны й ПОТОК физически:
a. выделить группы операций
b. определить, что для них есть комплект
c. выровнять производительно сть этих групп операций (количеством работников, задействованным оборудованием, режимом работы)
d. определить порядок обработки, партии запуска, порядок работы с несоответствиям и, размеры межоперационных запасов,… внутри каждого передела
(2) Создать мотивационную среду поддерживать и улучшать характеристики созданного производственно го потока, ориентировав работников переделов на:
a. выпуск комплекта в установленное время такта
b. уменьшение уровня несоответствий
c. уменьшение ограничений на производительно сть и время производства
(3) Создать необходимую управленческую среду
a. систему оперативного планирования
b. систему учета и мониторинга
Приведенные этапы перехода описаны концептуально, но заверю Вас, Сергей, что все выше перечисленное не миф и не совет «стать ежиками»))) В качестве примера, сошлюсь на успешную реализацию этого подхода еще в СССР на производстве электровозов в Новочеркасске А.С Родовым в 60-е годы прошлого века, во времена, когда ни о Toyota и бережливом производстве, ни о компьютерах для управления производством и речи быть не могло)))
Ниже приведена модель оценки возможных экономических эффектов сравниваемых альтернатив «Система планирования» и «ПОТОК» для несбалансирован ного производства со следующими характеристиками:
Текущая ситуация
Исходные данные - константы
План производства в месяц 10 заказов
Процентная ставка по кредитам 10% годовых
Время обработки 3 месяца
Структура себестоимости 5 0% стоимость материалов
Нормативы (при несбалансирован ном производстве)
Норматив по времени производства 12 месяцев (3 месяца обработка + 9 месяцев потери связанные с организацией производства)
Нормативная себестоимость заказа 100 000 000 руб.
Норматив оборачиваемости 12 месяцев
Затраты на кредит в себестоимости заказа 7 708 333 руб
Норматив количества заказов в цикле 120 заказов = 10 заказов х 12 месяцев времени производства
Норматив размера оборотных средств 6 000 000 000 руб = 100 000 000 руб х 120 заказов х ½ (равномерное распределение заказов в производстве)
Факты (из-за работы на зарплату и ошибок планирования)
Время производства факт 12 – 18 месяцев, среднее 15 месяцев
Количество заказов в цикле, факт 120 – 180, среднее 150 заказов
Фактическая себестоимость 1 01 875 000 руб
Затраты на кредит в себестоимости заказа 9 583 333 руб
Размер оборотных средств факт 7 640 625 000
Целевая ситуация
Вариант «Внедряем систему планирования» Эффект от устранения ошибок планирования и приведения Факта к Норме
Эффект от уменьшения себестоимости в год 187 500 000 руб.
Высвобождение оборотных активов 1 640 625 000 руб
Вариант «Строим ПОТОК» Эффект от балансировки групп операций под ПОТОК, переход от состояния Факта в состояние ПОТОК
Норматив по времени производства 6 месяцев (3 месяца обработка + 3 месяца потери связанные с организацией производства, сокращены с 9 - 15 месяцев за счет выравнивания групп операций)
Нормативная себестоимость заказа 96 250 000 руб.
Норматив оборачиваемости 6 месяцев
Затраты на кредит в себестоимости заказа 3 958 333 руб
Норматив количества заказов в цикле 60 заказов
Норматив размера оборотных средств 2 887 500 000 руб
Эффект от уменьшения себестоимости в год 562 500 000 руб.
Высвобождение оборотных активов 4 753 125 000 руб
Сравнение эффективности вариантов «Система планирования» и «ПОТОК» 1:3
Подвожу итоги своего оппонирования:
Т.е. ПОТОК - это
«не только ценный мех»))) (альтернатива, в которой прежде всего, занимаются источником ценности – улучшением производственны х процессов и построением соответствующей новой организации производства системы вытягивающего планирования (в отличии от альтернативы «Система планирования» в которой основной акцент делается на устранение ошибок системы планирования при несбалансирован ном производстве)), «но и 2-3 килограмма нежного мяса»))) (подход, итоговая экономическая эффективность которого в разы больше эффектов от устранения ошибок при планировании).
PS: Только не поймите меня, что я враг информационных систем – я обеими руками ЗА, а также я ЗА конструктивный диалог без ярлыков и спокойную аргументированн ую дискуссию)))
Алексею.
1. По выравниванию расценок и распределению работ.
Это безусловно то, что можно и нужно делать цеховому руководству. И, с подкреплением системы мотивации/компе нсации, это будет способствовать разрушению порочной системы. Сложности однако в неповоротливост и ОТиЗов на наших традиционных предприятия
2. Безусловно, ИТ-система - не панацея. Хотя делать сначала нормальный документооборот и затем внедрять ИТ..... ("...нальем в бассейн воду, когда научитесь нырять"). Я не представляю, как можно без системы, для сколько-нибудь серьезного нашего машино-приборос троительного производства, с дестяками тысяч позиций, строить нормальные синхронизиро ванные (читай - вытягивающие) планы по цехам. Вернее, представляю: так работают многие наши заводы, планируя по бумагам. Отсюда и "производство-п од-зарплату" - хоть как то производство управляется (рабочими). Но, и с этим не поспоришь, необходимо прежде всего строить Систему планирования = часть производственно й системы, и под нее ставить ИТ. Которая, оговорюсь, не ERP.
1. Не усложнение, т.к. информация получается автоматически - здесь ИТ технологии явно помогают - и она очень проста: столько-то деталей надо было сделать, столько-то сделали. Скорее наоборот (по практике) - кучу расчетчиков оставляем без работы, и освобождаем человеко-месяцы в ПДБ цехов и ПДО, затрачиваемые на "мартышкин труд" по подгонке реально закрытых нарядов с неким планом в нормочасах.
2. Данная концепция рассчитана (и используется) на нашу реальность, когда всегда что то не так. Она упрощает управление: есть директивный план, есть реальный, или расчетный. задача управленца - управлять по отклонениям. А по-поводу Вашего примера и "синих" деталей... В ряде случае, хотя это и не Lean, если чего то нет - можно (и нужно) делать "синие" детали. Но - толь ко на участках -"узких местах" когда у завода есть очередь заказов. В этом случае,простой = потери выпуска. Во всех остальных случаях это - никому ненужное перепроизводств о - "производство-п од-зарплату". Иногда выгоднее платить рабочим, чтобы они простаивали, нежели разрешать им делать ненужную Заказчику НзП.
Я безусловно согласен, что, "если бы нормы были точные...", "если бы мы построили потоки по основным крупным агрегатам...", "если бы мы выпускали (почти) однотипные электровозы в 60е года на весь СССР..", "если бы наши цеха-поставщики " работали по такту и поставляли нам комплекты...", "...которые мы бы комплектно складировали у места сборки...", "если бы...", "если бы..."... ... ...
Это даже как-то не интересно обсуждать. Вот только не получается у нас (я про наши заводы) от всех этих "если бы" избавиться, "стать ежиками", как я говорю, а ты (по праву старого знакомства)- предлагаешь. Не стоит приводить здесь и пример Тойоты или Новочеркасского завода (там, кстати, специальная ИТ система была разработана для планирования, продвинутая для своего времени, но "заточенная" на обеспечение ритмичности производства за счет создания заделов (такой алгоритм гарантирует ГОРЫ НзП!!!), которая долгое время так и называлась "Новочеркасская система", нашла отражение во многих учебниках типа "Управление производством", которые и сейчас продолжают разрушать мозги будущим руководителям производства) - у нас сейчас все по-другому. И организованы наши заводы - по-другому. Скорее - как цепочка поставок, нежели как одно компактное небольшое западное/японск ое предприятие. Здесь лучше брать в пример Boeing или Airbus - где-то у них потоки - где-то - синхронизация цепочки поставки. Поэтому, по моему практическом у но скромному многолетнему опыту построения систем планирования, синхронизирующа я (ИТ) система видится необходимостью и задачей №1 при практической (не теоретической) постановке Lean системы на заводе. И, кроме того, это относительно быстрая "расшивка узкого места", т.е. - увеличение выпуска. Что так остро сейчас нашим заводам нужно.
Кстати, в вариантах твоих расчетов не учтены следующие факторы: стоимость и время на переход на поток и на внедрение системы.
P.S. Я - ярый апологет потока и комплектной сдачи! Безусловно, для определенных типов производств это - одна из наиболее эффективных организаций. На многих заводах, где мы работаем, "поток" - наше первое предложение. Но, в большинстве случаев, это предложение не может быть сразу реализовано. В силу ряда причин независящих от нас. И система синхронизирован ного планирования, ограничения запуска через электронные канбан очень даже неплохо играет в таких (да и не только в таких)случаях. А там уже и до комплектной сдачи рукой подать. Но, в вопросе балансировки - я скорее ближе к Голдратту: "сбалансированн ое предприятие - это предприятие которое стоит. Реально работающее предприятие не может быть сбалансировано по мощностям, надо балансировать потоки".
P.P.S. Реализация потоков очень неплохо получается на НАПО. Но и здесь - без Lean ERP в потоках - они - как без рук. Также, как и Boeing, AirBus, Augusta-Wesland , Bell Helicopters и пр. аналоги. По многим причинам - надеюсь будет время - опишу эти причины в следующей статье - Lean ERP.
Резюме: надо внедрять и поток и (ИТ) систему синхронизирован ного планирования и ТОС, для планирования узких мест - по-моему и спорить не надо... И то и то нужно, по крайней мере лидеры (см. выше) так делают, если моего мнения не достаточно ;)
И не замыкаться только на Lean или только на ИТ. Только комбинация подходов (как я это сейчас понимаю и продвигаю) дает наилучший результат. Т.к.." если у вас из инструментов - только молоток, со всем вы будете обращаться как с гвоздями". Нужный инструмент - в нужном месте.
С такой постановкой я бы и спорить не стал, но ты же в публикации и в ответе мне этой же своей мысли постоянно противоречишь!?:
• Цель №1 Система планирования, а все остальное – баловство!? Причем, ладно бы сказал «это мое мнение», ты же безапелляционно утверждаешь, что оно - «истина» от практика-профессионала с многолетним опытом, а все кто его не придерживается «советчики про ежиков» и голимые теоретики!?
• Почему тогда задача выстроить ПОТОК вызывает у тебя такую реакцию Цитирую Сергей Питеркин: Если у тебя не получается выстраивать ПОТОК, то почему ты из этого делаешь вывод, что ни у кого не получалось, не получается и не получится!? Если тебе легче (что естественно) внедрять «свою» IT, то это не значит, что ВСЕМ нужно начинать преобразования с внедрения IT системы планирования!?
• Ты говоришь, что идею ПОТОКа «продать» гораздо сложнее, чем идею «системы планирования», поэтому ты и вынужден начинать с системы планирования. Может быть, в твоей практике это и так. Но если ты сам считаешь, что начинать надо с ПОТОКа Цитирую Сергей Питеркин:, то зачем ты провозглашаешь Система планирования – цель №1, если считаешь, что это не должно быть первым предложением!?
• Почему тогда введение более простой системы мотивации и оплаты труда от комплектов, нацеленной на ПОТОК, вызывает у тебя отторжение!?
• Почему пытаешься слить пример с системой Родова, который показал на практике, как выстроить ПОТОК в позаказном производстве и уйти от производства-по д-зарплату, в том числе и без применения IT (извини, но в период введения системы в действие с 1961 – 1964 г.г. ни о каких компьютерах в производстве и речи не было и программная реализация в поддержку этой системы появилась значительно позднее, лет через 15, и номенклатура электровозов и их модификаций выпускаемых на заводе была достаточно большая (для разных климатических условий эксплуатации (жарко, умеренно, морозы), под разные тяговые задачи, под разный условия электрообеспече ния на переменном или на постоянном токе,… )
Может я и додумал за тебя что-то не так из-за твоих противоречивых высказываний – ты меня поправишь и свою точку зрения прояснишь)))
Я же, прежде всего, оппонирую:
1) Твоему мнению, что начинать надо с системы планирования, что это цель №1, а все остальное – «ежики». Я считаю, что любое IT решение по системе планирования – это стандартизация реально действующей производственно й модели, которую мы хотели бы сохранить и в последствии улучшать. Это необходимый, важный, но не первый этап по определению. Чтобы не стандартизирова ть «ХАОС» и то, что не может устроить нас по эффективности, надо производственну ю модель сначала преобразовать под ПОТОК (под модель с нужной нам эффективностью) и существенно улучшить стабильность работы и точность оценок. Как правило, это последовательно параллельные процессы «создание ПОТОКа» и «преобразование системы планирования», но и, как правило, сначала изменения, а потом стандартизация, т.е. сначала строим ПОТОК, а потом снабжаем его системой планирования. Наоборот, наверное, можно, и ты носитель именно такой практики и ее выносишь на обсуждение: твоя статья, по факту, ни что иное, как рекомендации на тему создания системы принуждения к исполнению требований программы для тех, кто решил/решит начать преобразования с системы планирования (в твоих этапах перехода про Lean ничего нет)
2) Твоему предложению завязать систему мотивации на принуждение к выполнению «правильных» подетальных планов программы «не смотря ни на что». Ну будет по факту, твоя программа генерировать для исполнителей такие же трудно или вообще не выполнимые и самое главное, невыгодные им планы, как сейчас это делает диспетчерская служба, ну в итоге ты будешь исправлять нормы в программе в сторону увеличения (вряд ли исполнители будут добровольно ухудшать себе условия труда, поэтому они будут прилагать все усилия, чтобы установить нормы по легче, будут они все хором говорить, что Ваша программа генерирует нереальные планы, выполнить их невозможно и по этой программе работать нельзя - мы же меняем только систему планирования, фактическая производственна я реальность не изменилась). Как долго будет длиться эта война за нормы и в чью пользу будет ее результат!? Что такая система мотивации изменит по-факту в отношении людей – как бились за уменьшение норм, так и будут!? Может ли в такой борьбе родиться ПОТОК и появиться эффективность!? Для меня такое твое предположение пока совсем не убедительно. Моя позиция в системе мотивации – раз мы стремимся выстроить ПОТОК, то нужно убрать демотиваторы ПОТОКу, создать условия, в которых источником заработка для сотрудников станут характеристики ПОТОКа. Завязывать сотрудников не на отдельные детали, а на комплекты и время производства комплектов, прежде всего (отдельные детали – только как следствие расшифровки комплекта, потому что основная цель - комплект) Поэтому вместо существующих основных показателей мотивации: номенклатурный месячный план, план по трудоемкости и сдельная оплата труда, обеспечивающих устойчивость действующей производственно й системы рождающей эффект «производства-п од-зарплату», нужно ввести новые показатели, которые будут обеспечивать устойчивость и постоянное развитие модели производства «ПОТОК под заказ». Понятия «комплект» и «время производства» в этом смысле – фундаментальные элементы новой системы мотивации, дающий правильные ориентиры для участников производства поддерживать и улучшать ПОТОК. Поэтому, если твоя программа, не может ответить на вопрос, что такое поток и комплект, а просто автоматизирует/ оптимизирует подетальные расчеты (продвинутый MRP), то я очень сомневаюсь, что она Lean (в чем тогда ее Lean?). Можете поэтому ты так инстинктивно сопротивляешься понятиям ПОТОК и комплект и относишься «как к врагам» ко всем кто их предлагает, потому что никак не используешь их в своей программе?
3) Твоей манере ведения дискуссии – «ежики», манипулирование и попытка представить оппонентов исключительно теоретиками… Я считаю хорошим тоном, проявлять уважение к оппонентам, как минимум тем, что не считать их практический опыт не ценным (ты же о нем не можешь все знать), не выпячивать и не превозносить свой опыт, по отношению к возможному опыту оппонентов, не сомневаться в его наличии, уважать его, не допускать голословных обвинений… - в общем, концентрируйся на подаче сильных сторон своего ноу-хау, не пытайся подняться за счет опускания других, дай читателям самим принять решение и сделать свой выбор…
Я не против потока, и ПОТОКА, комплектной сдачи и прочих приятных вещей, о которых ты пишешь, о которых я также прекрасно знаю и реализую по возможности, и о которых (почти) любой нормальный начальник цеха сразу скажет: «заверните», а директор вздохнет: «не в нашей жизни»! И я никого не подавляю, не отрицаю ничей опыт и т.п. – не надо пжлста цепляться к словам и приписывать мне то, что я не говорил.
Я просто изложил свое (скромное) мнение (знание) о том, что есть сейчас на наших (ох как многих машино-проборос троительных) заводах, и опыт того, как реально можно улучшить ситуацию. Все изложенное проверено и работает. В настоящих (реальных) условиях. При этом – ничему не противоречит (ну если только самым идиотским прямолинейно внедряемым Lean инструментам - без обид, это не намеки в твой адрес), т.к. построено на основе указанных выше методологий, и дает относительно быстрые результаты. И, хотя я нигде в статье не настаиваю на единственноверн ости этого решения, сейчас у меня есть осторожное понимание, что такой подход применим для многих.
А опыт последних лет работы с командой, одинаково хорошо владеющей Lean, TOC, SCM и ИТ методами, возможно прибавляет моим высказываниям некоторую безаппеляционно сть. Надеюсь, читатели не осудят.
P.S. Книжка Родова - просто шедевр (без юмора - оч. хорошая книга!)обязател ьно напишу комментарии на досуге. Но - не только про поток, но и про систему синхронизации и про ИТ - см. внимательно!
Сергей зачем-то предлагает свое решение проблемы, хотя в ТОС все решено. Может я чего-то не понимаю, каких-то нюансов конкретного производства. Но платить по-разному за "красные" и "желтые" заказы опасно (этого нет и не может быть в решении по ТОС). "Красные заказы" в ТОС - это инструмент управления, демонстрирующий , что есть какие-то проблемы в производстве и в системе управления. Их нужно находить и одну за другой убирать (на основе принципа Паретто), отлаживая таким образом поток. Рабочие скорее всего ни в чем не виновны (вспомните Деминга - на 96% - виновата система и на 4% - персонал). Вводя такую "цветную" систему оплаты, вы лишаете себя возможности улучшать систему управления.
RSS лента комментариев этой записи