Краткое универсальное руководство для тех, кто все знает о том, что все и так знают

Общие случаи существуют только в теории
на практике только частности

Любое совпадение с реальными ситуациями на реальных предприятиях является случайным.

 

Кйдзен, канбан, 5s, 6сигм, покаЁка и прочий фэн-шуй

Большинство людей связанных с этими терминами сильно в них плавают. Кто-то знает, что это быть должно, кто-то знает что это хорошо, кто то уверен, что это надо сделать и т.д. Но как? С чего начать или как продолжить?

 

Сразу к делу

Надо сразу определиться, что будем делать – строить новый завод или старый (имеющийся) модернизировать. Например, в «интернетах» много пишут и показывают достижений как у нас все хорошо. Но какой ценой – завод-то заново построили. Заплатили ностракозам 100500 денег и купили в обертке. Или наоборот, вообще денег не потратили, какой-то «кулибин» сам инструмент у себя в верстаке разложил в деревянные подставки и вот вам порядок. Думаю, все и так знают, что проблема должна решаться комплексно с учетом всех параметров предприятия.

 

Деньги

Без денег ничего не получится. Понять это надо сразу и если деньгами не пахнет - ищите другое предприятие.

Важно понимать, что целью любого предприятия является получение прибыли – зарабатывание денег, а любое изменение потребует материальных затрат, следовательно, снижения прибыли. Поэтому любое Ваше движение должно иметь под собой финансовую подоплеку направленную на увеличение этой прибыли, а любые затраты должны быть обусловлены главной целью. Глубокое понимание этого сильно облегчит выше взаимодействие со всеми контрагентами на предприятии. Они должны увидеть, что вы не будете тупо помогать им осваивать их бюджет. При этом работать бесплатно тоже нельзя (все равно никто не поверит).

 

Диагноз

Начнем с диагностики предприятия. Что это - диагностика? Это когда мы выясняем что не так (где запасы лишние, площади простаивают, брака много или дорого очень и т.д.) – ничего похожего. Сначала надо выяснить структуру предприятия – кто за что отвечает, причем не должен отвечать, а реально. Это очень важно, особенно на первоначальном этапе. Надо знать, куда с каким вопросом бежать, кто что решает, а кто нет, кого надо обучать, а у кого стоит поучиться, а кого вообще уволить. Скорее всего, изменить структуру не получится вообще никогда, хотя на первый взгляд надо бы сразу. Большинство предприятий не имеет четкой структуры – все воротят, кто во что горазд. Кроме того, даже сами сотрудники не всегда ориентируются в своем отделе. Будьте готовы узнать много нового о предприятии (даже о своем собственном) – все окажется тайной за семью печатями, не потому что это тайна, а потому что никто точно не знает, но никто никогда в этом не признается. Надо четко выяснить, что на самом деле нужно сделать рабочему, мастеру, начальнику участка, начальнику цеха и т.д. до генерального директора и учредителей, чтобы на рабочем месте у рабочего появилась урна, например. Реально появилась, а не просто попросить, а ее не дадут. Только после появления которой можно требовать от рабочего выполнения каких то норм по фэн-шую. Не путать с выполнением норм по тех. регламенту! Все по тому же фэн-шую известно, что рабочий должен работать, а не думать о том, где добыть метлу, например. Сам рабочий никакой производственной системы не придумает. Ему надо ее дать, он потому и рабочий, а не директор.

 

Рабочий должен работать

Рабочий, как правило, не любит свою работу. И думает, как бы так сделать, чтобы другой рабочий работал больше, а я меньше. В фэн-шуе это называется мотивацией, на самом деле все придумано до нас – это кнут и пряник. Никто не отрицает непрерывного совершенствования и т.д. Улучшения рабочий может придумать и внедрить, но сделать это системно – нет. Этим должны заниматься специально обученные люди. Не подумайте что плохо думаю о рабочих – нет (это как раз они дело то делают, от них и будем отталкиваться в дальнейшем). Но с реальностью надо считаться. Не рассчитывайте на серьезную помощь рабочих. Скорее всего, любые изменения, советы, обучение будут восприняты в штыки (по крайней мере, сначала). Или еще хуже – некоторые начинают помогать слишком рьяно, не имея для этого ни знаний, ни опыта, забывая о целях и задачах. Если пойти на поводу - это приведет к плачевным результатам. Рабочий думает прежде всего о себе, а не о предприятии в целом. Склонны бросаться в крайности. Скорее всего, они ничем вам помочь не смогут (если даже захотят). Стройте свое взаимодействие с ними в виде интервью – что делаете, да как, где неудобно, а где наоборот, и почему круглое носим, а квадратное катаем (может по тех. регламенту положено). Не забывайте про исключения – они всегда есть.

 

Возвращаясь к диагностике

Уверен, что проследив путь урны от магазина к рабочему, в 95 % случаев в России придем к следующему результату в той или иной степени подходящему для любого российского более или менее крупного предприятия:

- В большинстве случаев проблема в том, что те, у кого деньги не имеют достаточных знаний, времени и т.д. для того, чтобы проводить оснащение самостоятельно;

- В тоже время они видят, что те, кому это поручено, просто балбесы (не во всем, например, знает что надо, но объяснить как не может);

- Те же, кому кажется, что они знают как и что, часто забывают зачем, кроме того, у них нет денег (им их не дают, потому что они забывают зачем);

- Многие звенья этой цепочки считают, что это не их дело и пусть там сами разбираются;

- Кого то просто не спрашивают и т.д.

Поэтому внедрение происходит следующим образом:

 

Пример 1

На участке распаковки металла 20 баб трут тряпкой, смоченной в смеси бензина и ацетона, листы. Приходит аудит и говорит: «Так нельзя – исправляйте или закроем!»

Большой начальник, где-нибудь, например, в Москве, читает отчет аудиторов (на местах его никто не видел) и выделяет денег на исправление ситуации. Дает распоряжение начальнику поменьше и т.д. В итоге все попадает в бюджет, план ТРП и т.д. Далее идет по службам и исполнителям, которые видят, что в этом году цеху/участку номер такой-то выделено 100500 денег. Идут к начальнику данного производства и говорят: «Чо вам надо на эти деньги?» А ему, как правило, все равно. Он отправляет к начальнику участка, у которого голова забита другим делом, кроме того, он понятия не имеет, как устроен внутренний документооборот, как впрочем, и внешний (чем отличается платежное поручение от счет-фактуры и требования о получении болтов). Писать им всем ничего не охота, да и непонятно – что писать, кому и о чем. Он был один раз на выставке, видел какую-то технологию похожую на подходящую, но был бухой, и ничего не понял. Хуже, если он был не бухой. И тогда ему кажется, что он что-то понял, и начинает навязывать свое, какое-то, понятное только ему, видение людям, и чего-то от них требовать. Договориться они не могут - соответственно дело до конца не доводят. В итоге на выделенные деньги покупают бабам противогазы и спрашивают этих баб чего им надо для полного счастья. Пока они шевелят своими куриными мозгами, начинается цейтнот т.к. время поджимает. Начальство прессует друг друга, что быстрее надо то ли деньги платить, а то сгорят, то ли эти деньги застолбить, то ли отчитаться, то ли показать, что что-то делается и т.п. В итоге спросить получается не с кого кроме как с этих баб, которые и говорят, что им нужны телеги для транспортировки этих листов грузоподъемностью 3 тонны с возможностью катать их вручную т.к. техники там нет никакой, да и не поместится она там. Составляют тупое ТЗ, дают поставщику/исполнителю и т.п. Тот удивляется от тупизны (если в курсе, зачем все это надо), но ему все равно, ему деньги нужны - привозит телеги и противогазы, получает бабло и всем спасибо.

Хуже если объявят тендер. Могут все это купить, когда уже и участка-то никакого не будет. Люди уволились, перешли на другой участок, умерли и т.д. Документы остались, но никто не помнит о чем они, а разобраться в них невозможно (составлены по-идиотски), но выполнять принятые решения надо, ведь все бумаги во всех службах уже оформлены и подписаны. Бывает еще хуже, когда закупками занимается какая-нибудь специальная структура, типа торговый дом ОАО «Рога и копыта», где всем вообще все пофиг - лишь бы дешевле. В итоге приходит аудит, смотрит на все это г… и говорит: «Так нельзя – закроем», и т.д. Ситуация повторяется годами, только в следующий раз усугубляется - купят нафиг не нужные стеллажи, подходящие под нафиг ненужные телеги и какие-нибудь специальные ведра или тряпки для бензина.

 

Большая сложность № 2

На большинстве предприятий имеет место быть бюджетное финансирование. И как правило это проблема т.к. бюджет формируется на год(ы) на основании, например, плана ТРП и похожих документов, типа по результатам заявочной компании и т.д. Даже в случае, если деньги выделяют на какое-нибудь мероприятие или проект, даже если вне бюджета или отдельной строкой/статьей и т.д., то зачастую непонятно как эти документы были составлены. В итоге деньги размазываются по предприятию тонким слоем, а в некоторых местах слой имеет необоснованное утолщение. Здесь многое зависит от авторитета выбивающего (опять пригодится структура предприятия). При составлении заявки, проекта, формировании плана и т.п. люди пытаются выбить денег побольше, или купить товаров/услуг побольше. Во-первых, т.к. все равно половину/часть срежут, а во-вторых, потому что в следующий раз денег дадут/включат в бюджет/примут заявку неизвестно когда, может через год, а может и через 10 лет. Вот и покупают в цеха лишние ящики для фэн-шуя, который (фэн-шуй) проповедует избавление от лишних запасов, освобождения площадей (лишние ящики надо где-то хранить) и т.д. Понимаю, что сломать эту систему не в силах никто, но озвучивать ее контрагентам на различных уровнях необходимо. Поверьте, они в силах начать изменения хотя бы на некоторых участках Вашего совместного с ними творчества. Далее конечно опять частные случаи Вашего предприятия, но проблема такая есть и не считаться с ней нельзя.

 

Ну, теперь-то за работу?

Исходя из предположения что любое изменение это затраты, следует понять, какого рода эти затраты. Это товар – материальные ценности. Не карта потока создания ценности, а именно материальные ценности. На современных российских предприятиях в абсолютном большинстве случаев никто не хочет платить за проектирование (т.к. нет понимания – что это, и не понятно – кто это умеет). Платят за обучение, за консалтинг, за тренинг и т.п. Платят иностранцам за опыт и прочий фэн-шуй, но связи между затратами на оснащение и затратами на фэн-шуй нет, а она-то и необходима, чтобы все заработало. Нет связующего звена между деньгами, потраченными на обучение и на оборудование. Непонятно зачем учились, под какое оборудование и оборудование под кого покупали – под карты создания ценности что ли? Описали какие-то бизнес процессы, но не учли – кто их будет выполнять и на каком оборудовании (кстати, письменный стол, бумага, карандаш, метла, чайник тоже оборудование). А самое главное как? Руками-то что делать надо?

 

Проблема комплексного подхода

Следует понимать, что любые изменения возможны только в комплексе со всеми процессами, происходящими на предприятии. Внедряя новые технологии на каком-то конкретном участке, нельзя забывать о зависимости этого участка от других, и наоборот. Например, вытягивание. Все начинает цепляться одно за другое. Это выливается в масштабную реорганизацию предприятия, закупку нового оборудования, обучение людей, строительство и т.д. А как следствие - огромные денежные затраты, остановка производства и прочие напасти. Зато скоро здесь будут «New-Vasuky». Но все не так страшно – столько денег никто не даст.

Комплексный подход на то и комплексный, что должен учитывать все параметры задачи. Должен предполагать оснащение/внедрение очередями постепенно на всех участках в разумные, конечно, сроки, возможность глубокой модернизации каждого участка. Для этого необходимо видеть далеко - всю задачу в целом. Ознакомиться со всей цепочкой процессов производства и выяснить, насколько каждый из этих процессов важен, и нуждается в совершенствовании, и в какой степени, и очередности.

 

Опять деньги

Но вернемся с небес на землю и рассмотрим более реальные задачи. Все начинается с некоего документа, например, служебной записки, «что так мол и так, дайте денег, хотим сделать то-то и то-то, т.к дальше так работать нельзя, а кроме всего прочего сразу улучшим такие-то показатели: условия труда, хранения, производства, повысим качество и т.п.» В ответ другая бумага – «А сколько денег, да как тратить будете? Мы в бюджет заложим и посмотрим, там дальше чо да как. Может обрежем, может добавим, может вырвем где-то, у кого-то отберем (у соседнего подразделения) и т.д. В общем, пободаемся». Выколачивание денег должно происходить под задачи (исходя из экономических параметров этой задачи), а не под проекты, а проектирование надо делать под деньги. В идеале конечно у каждого предприятия есть бюджет, в котором и так понятно, сколько денег есть и надо бы сразу выяснить, сколько готовы потратить на то или иное подразделение. Это трудновато будет, хотя и возможно. Понимая, сколько денег есть и сколько будет, можно оценить, что и в каком объеме надо будет сделать. Далее частный случай Вашего предприятия/подразделения. Однако, главное здесь - открытая политика.

 

Выше колена не показывай

Открытость во всем конечно важна, но это должна быть дорога с двухсторонним движением. Не рассчитывайте, что Вам сразу расскажут про все, соответственно и у Вас должен быть какой-нибудь козырь, но только не в рукаве. Работаем не бесплатно и зарабатываем столько-то, и налогов столько-то, и затрат столько-то. И от них тоже требовать открытости, а то получится как в ресторане «Золушка». Для этого надо сразу обозначить очередность выполнения задач, приоритеты и т.д. (в каждом конкретном случае разное). Заказчик может сказать, что сделает все, как Вы сказали, но внесет свои коррективы в последовательность выполнения работ и на определенном этапе весь проект рухнет (например, станок купит, а инструмент нет, или людей не обучит и т.д.). Причем важно, причины, по которым он это сделает, будут на 100 % объективными: деньги, сезонность, дождь, снег и т.д. Нужно согласовать все заранее. Это отдельный этап работы, который необходимо проработать тщательным образом.

Кроме того, ответственные люди, принимающие решения на предприятии, очень любят, когда все открыто, просто и понятно. Это сильно облегчит взаимодействие с ними.

 

Как же нам потратить деньги?

Итак, как же это происходит? Предполагается, что подразделения подают заявки с указанием конкретных позиций, выбранных из каталогов. На основании этих заявок составляется план закупок (бюджет). Такая заявка представляет собой спецификацию, сформированную неведомым образом. Она непрозрачна. Обработка этой заявки затруднена невозможностью адекватной оценки целесообразности внедрения. Формирование правильной заявки является архиважным этапом оснащения производства, фундаментом для успешного внедрения новых технологий. Таким образом, представляется целесообразным уделить более пристальное внимание процессу формирования заявок и разделить его на следующие этапы:

1. Изучение предметной области. Оценка потребности при существующем положении дел, направленная на разрешение проблем возникающих в технологическом процессе данного подразделения. Выявление участков подразделения подлежащих модернизации (что не так).

2.Формирование ожидаемого эффекта (технологического, экономического, эстетического, временного и т.п.). Что хотим получить в результате?

3. Изучение существующего опыта других подразделений в данной области.

4. Изучение инновационных решений в данной области. Изучение мирового опыта. (Нужны ли инновации).

5. Оценка имеющихся возможностей (финансовых, технических, временных). Планирование дополнительных работ необходимых для реализации задачи. (Мечты должны совпадать с возможностями).

6. Постановка задачи. Формирование грамотного технического задания.

7. Определение методов решения. Рассмотрение возможности стандартных/нестандартных решений. Рассмотрение возможности реализации задачи целиком (или частично) собственными силами. Подбор производителей по оптимальным техническим и экономическим показателям. Анализ технических характеристик продукции различных производителей. Рассмотрение многих компоновочных и конструктивных решений. Оценка функциональной реализуемости.

8. Согласование методов с заказчиком. Взаимодействие с людьми на местах. (Выявление ошибок на ранней стадии).

9. Создание проекта. Оформление собранных данных в единый протокол, представляющий из себя наглядный, понятный всем участникам процесса документ, содержащий в себе полную информацию, необходимую для реализации данной задачи (бюджет проекта, экономическое обоснование, технические описания, пояснительные записки, графическое представление в виде объемной модели и т.п.).

10. Согласование проекта с различными структурами заказчика (финансовые службы, безопасность, пожарники и т.д.). Назначение ответственных, кураторов, исполнителей и т.п.

11. Внесение корректив по результатам согласования.

12. Оценка проекта (соответствует ли ожидаемый эффект первоначальным планам и задачам, есть ли смысл в реализации после всех внесенных изменений). Принятие решения о реализации/отмене проекта.

Результатом всей проделанной работы является ряд понятных всем участникам проекта документов.

1. Спецификация оборудования - заявка.

2. Нечто похожее на обоснование инвестиций.

3. Некая схема описывающая процессы, происходящие на производстве (не тех. регламент).

4. Описание рабочих мест.

5. Должностные инструкции.

6. Очередность (этапность) реализации проекта.

7. И т.д. Возможны многочисленные варианты.

Действуя, примерно таким образом, вы сможете выстроить отношения между всеми заинтересованными сторонами, руководствуясь принципами открытости и экономической эффективности. С помощью такого подхода процесс оснащения легко контролировать на любой его стадии, что позволяет добиться необходимого результата, избежав серьезных ошибок на ранних этапах реализации.

 

Очень точно, очень вовремя

Ну а где же здесь фэн-шуй? Да везде. Однако при производстве работ необходимо руководствоваться правилом – необходимо и достаточно. Нельзя сильно глубоко залазить в дебри. Т.к. при излишнем внимании к различным терминам можно увлечься и дело погибнет. Например, при реализации принципа just-in-time (переведенного как «точно вовремя»), надо помнить о том, что для кого-то это «просто вовремя» и, как правило, сильно точно или сильно вовремя, никому не надо. Я намеренно не упоминаю никаких систем (5S, 6 сигм, SYNHRO и прочий фэн-шуй). С методами их применения Вы можете ознакомиться где угодно (даже в «интернетах» много всякого пишут). Причем, как сказано выше, разные люди/школы истолковывают одни и те же термины очень по-разному. И методы применения разных инструментов тоже разные. У кого-то получилось по одной и той же системе хорошо, а у кого-то плохо, или сначала хорошо пошло, а потом застряло. Меняем систему. Будет трудно увязать одну систему с другой. Споры по этому поводу не утихают, а становятся только жарче.

 

Не было и не стало

Часто вижу красивые фотографии в жанре «было – стало». Почти всегда они представлены как результат реализации какого-нибудь проекта и должны отражать какие-то изменения в лучшую сторону. На мой взгляд, они не отражают ничего. На одной фотке старые стеллажи – на другой такие же новые или деревянные ячейки заменены на пластиковые, бывает хуже - в старые деревянные ячейки вставлены новые пластиковые ящики, да приделана куча ярлычков разноцветных. Все как в анекдоте про проститутку, у которой «писанины прибавилось». Например, раньше на почте работал один человек, поставили компьютер и теперь, выдав письмо, он говорит следующему посетителю: «подождите, мне же еще в компьютер теперь забивать все надо». Выход прост – теперь их там работает двое. Вывод: автоматизация в России к безработице не ведет. Но фотографии «было-стало» (с этой почты) очень красивые и убедительные получились. Да и отчет, который к ним приложен (да-да, отчет к фотографиям, а не наоборот), тоже вполне достойный. На подавляющем большинстве «было» мы видим беспорядок, а на «стало» - просто прибрались. Хочу оговориться, что я не считаю что разметка пола, например, не нужна и это деньги, потраченные впустую – нет ни в коем случае. Разметка очень нужна! И порядок нужен. Но Ваша работа не сводится к наведению порядка и внедрению методов его поддержания.

Здесь хочу напомнить о структуре предприятия, которую настоятельно рекомендую изучить досконально. Она устроена так же как отчет с почты - внешне все очень красиво и недорого, только на самом деле письма выдает все тот же почтальон. Ваша задача понять – кто выдает письма.

 

С чего начать?

А начать надо сначала – с рабочего, который дело делает. Не со склада, не с обслуживающего персонала, а с человека на основном производстве. Не раз видел, как внедряют вытягивание, например, и сталкиваются с огромными проблемами, потому что начинают с подачи запчастей, материала, наклейки ярлыков, закупки тележек и проч. Рабочего надо обеспечить рабочим местом и должностными инструкциями (предполагается, что отверткой он пользоваться уже умеет), а не требовать от него создания производственной системы. Вот примерное интервью рабочего для подготовки к проектированию его рабочего места:

1. Инструмент:

1.1. Перечень инструмента.

1.2. Фотографии.

1.3. Назначение по наборам для разных операций/изделий.

Результат: Схема удобного расположения инструмента с ярлыками и фотографиями.

2. Компоненты изделия разбитые по группам:

2.1. Нормали (фото, вес, габариты, названия, назначение).

2.2. Детали (фото, вес, габариты, названия, назначение).

2.3. Гизы (фото, вес, габариты, названия, назначение).

Результат: Схема удобного расположения компонентов изделия на рабочем месте с ярлыками и фотографиями.

3. Документация:

3.1. Задания.

3.2. Отчетные документы о движении компонентов, инструмента и т.п. материальных ценностей.

3.3. Технологическая документация, чертежи и т.п.

4. Характеристика рабочего места:

4.1. Количество рабочих.

4.2. Темп производства.

4.3. Особенности рабочего места специальные приспособления, особые конструкции.

4.4. Необходимость снабжения электричеством, сжатым воздухом и т.п.

4.5. Необходимое оборудование (тиски и т.п. стандартные приспособления).

4.6. Освещение.

4.7. Ограничение доступа.

5. Положение рабочего места в общей логистической схеме подразделения относительно ПроСков, ИРК и т.п. Схема взаимодействия между ними, документооборот.

6. Описание подготовки рабочего места.

7. Схема обеспечения рабочего места (границы ответственности, должностные инструкции).

8. Схема движения компонентов.

9. Действия рабочего в части подготовки и обслуживания рабочего места.

10. Схема движения готовой продукции, оборотной тары и т.п.

11. Порядок действий рабочего до и после сборки изделия.

12. Анализ соответствия рабочего места принципам научной организации труда в разрезе соблюдения концепции бережливого производства и экономии человеческих ресурсов.

Все это конечно сильно общий случай, но принцип примерно такой. Об этом, конечно, и так все знают и начинают после этого создавать различные карты потока по фэн-шую. Но рано! Ведь сначала это рабочее место надо обеспечить всякой всячиной со склада, где, как всегда, бардак.

 

Склад – это цех!

Прекратите уже называть склад складом. Это не склад - там ничего не лежит. Это такой же производственный участок, как и все остальные, где все находится в движении. В этот очень важный цех так же поступают материалы, а на выходе изделия. Как правило, изделием является некий комплект инструмента, материалов разного рода и т.п. Склад занимается комплектацией и учетом ТМЦ. Набирает разнородные предметы, как правило, на задание или на изделие и проч. При оснащении складов наши люди склонны бросаться в крайности. Или говорят, что и навалом можно, или, наоборот, просят поставить какую-нибудь дорогущую систему, которая или слишком медленная и не позволяет поддерживать темп комплектации на должном уровне, или, напротив, предназначена для подачи материала на высокопроизводительные станки (а станками там и не пахнет). Здесь все очень сложно и очень узко-специально. Но главное, при организации складского хозяйства, это правильно расставить приоритеты, обозначить цели и задачи. Что вы хотите от этого склада? Сэкономить место или повысить темп комплектации, избавиться от воровства или настроить грамотный учет. На продуктовом складе, например, очень важно соблюдать FIFO, гораздо важнее, чем, например, увеличение объема хранения (много тухлой колбасы никому не надо). В зависимости от расположения, режимов хранения, приемки, выдачи, учета, обработки, фасовки, количества и видов зон хранения и обработки, подъездных путей и прочих параметров этого производства подбирается оборудование для склада. Технология учета и вообще работы склада всегда напрямую зависит от того, что на этом складе хранится. Универсального решения нет. Поаккуратнее со стандартизацией на этом участке. Очень редко удается прийти к стандартному решению для всего склада целиком. Не следует забывать о очень тесной связи склада с рабочим местом и с транспортировкой. Хранить-то может и удобно, но надо, чтобы еще и возить было не накладно и грузить аккуратно. А главный здесь - опять рабочий, который дело делает на основном производстве и удобно должно быть в первую очередь ему. Удобно во всем.

 

Номенклатура

Главное на складе – это кладовщик. Это он совершает подвиг каждый день. Кроме него никто не знает, что где лежит и как это взять. Это потому что только он один ориентируется в этой огромной номенклатуре, которая часто вся у него в голове. Ваша задача получить эту номенклатуру. Получить ее надо не у кладовщика, а у того почтальона, который дело знает. Потому что кладовщик знает где, но не знает зачем. Когда будете получать, выяснится, что номенклатура эта находится не в очень актуальном состоянии (если вообще дадут). Может оказаться, что ее просто нету, или она примерная, или несистемная (возможны любые варианты). Ваша задача выяснить о номенклатуре все: начиная от весогабаритных характеристик и заканчивая размером стратегического запаса. Проанализировать эту номенклатуру возможно только зная цели и задачи склада. Только в соответствии с ними можно разделить ее на группы, поместить в определенные зоны и т.д. и т.п. Не имея полной номенклатуры или имея ее частично, не зная всех характеристик объекта хранения, у вас ничего не получится или получится плохо. Очень любят говорить: «Это все данные, которые есть, и мы по ним работаем, и нам хватает, значит и вам больше не надо». Настаивайте на своем. Создайте эту номенклатуру сами или совместно (кладовщик-то все знает). Собрав необходимые данные надо провести анализ на соответствие номенклатуры и ее характеристик действительности. Без этого дальше двигаться нельзя.

 

Симбиоз

Рабочее место и склад находятся в очень тесной связи друг с другом и отдельно не существуют. Вот тут то нам и потребуются различные карты различных потоков и остальной фэн-шуй. Почему различные и различных, да потому, что составляют их все очень по разному (бывает так по уродски). Получив со склада материал, инструмент, комплект чего-нибудь рабочий сразу должен приступить к работе. Задачи распаковки, раздачи, сортировки должны быть сведены к минимуму или вообще поручены отдельным людям или механизмам. Как впрочем, и получение всего этого добра. Рабочий должен работать, склад - готовить все необходимое для его работы. На основании анализа различных карт можно будет понять, как готовить. В какой таре, в каком количестве с какой скоростью и т.д. Здесь же и будет понятно как транспортировать, хранить, обрабатывать. В документе вроде карты потока должны быть отражены не только процессы, но методы их выполнения, ответственные люди и тип используемого оборудования и т.д. Причем под типом оборудования имеется в виду указание конкретной модели применимой в данных конкретных условиях. Например, из карты видно, что рабочий, видя фиолетовую карточку, меняет ее на красную и катит тележку с ящиком в другое место. Но как катит, на какой тележке? Подходящей по размеру и грузоподъемности под ящик? Может оказаться, что где-нибудь на пути следования попадется небольшой порог, преодолеть который тележка самостоятельно не в силах, т.к. у нее колеса оказались слишком маленького диаметра. Тоже касается и остальной информации отраженной в карте. Нельзя в своей работе опираться только на один документ – карту потока. Уделите этому пристальное внимание, т.к. деньги платят чаще всего именно за тележку. А может и за проект, и за учебу, и за фэн-шуй, и за тележку. А оно все вместе, в итоге, не работает как надо из-за какой-то там тележки.

 

Простые мелочи

Но как-то все очень сложно получается. Не бойтесь! Не боги горшки обжигают. Основной принцип, которым необходимо руководствоваться при разработке подобных проектов – простота. Все должно быть просто, как в армии – один красит, другой лестницу держит. Всем участникам проекта все должно быть предельно ясно (особенно высшему руководству). Но самое главное, чтобы было понятно рабочему, который дело делает. Он проекта Вашего не увидит (ему не покажут), он увидит результат Вашего труда. И результат этот должен быть ему понятен. Должностные инструкции свои никто не читает (просто подписал и все или по диагонали). А положение об отделе/цехе/участке своем вообще редко кто видел. Необходимым дополнением к Вашему проекту являются подробные (до мелочей) должностные инструкции. Надо доработать имеющиеся, или написать новые, ну или хотя бы прочитать то, что есть. Что делать рабочему, если ему «точно вовремя» болты не принесли? Надо его ознакомить с порядком действий в этой ситуации. Не рассчитывайте на то, что ему и так все понятно. Он ничего не знает. Это как в магазине – придете лыжи покупать: думали знаете какие Вам надо (давно вроде бы катаюсь), а через некоторое время общения с продавцом оказывается, что купите совсем другие. И денег при этом заплатите … больше или меньше?

 

Скупой + тупой платит трижды (опять про деньги)

А вернемся-ка мы перед походом в магазин к нашей тележке, выехавшей из карты потока. При выборе средств реализации проекта Вы обязательно столкнетесь с проблемой выбора этих средств по цене и качеству. Заказчик хочет дешевле и готов пожертвовать качеством (он не дурак, просто из-за отсутствия денег). Зачастую в этой отрасли наблюдается сильный перекос в разные стороны. Например, дорогой инструмент к хорошим станкам хранится навалом или дорогие/качественные рабочие места купят без дешевой начинки, а они потому и дорогие/качественные, что могут быть оснащены этой начинкой дешево. А потом удивляются, почему яичница все время пригорает – так ведь добавьте же масла, наконец. Купили в ИРК инструмента на 100500 денег и логистика правильная, и остальной фэн-шуй присутствует, а подставки под инструмент из резины, да фанеры напилили на крутом лазере, потом доработали (под палец выемку сделали), а он все равно маслом весь залит, а надо было купить за 2 коп. подставки специальные для всего завода (на которые как раз качественное оборудование и расчитано).

 

Пример 2

alt

Ящик №1. Размер 400х510; материал: сталь 0,8 мм; сварной, состоит из 3-х элементов, края не профилированные; грузоподъемность 25 кг.; направляющие: сталь 1,5 мм на пластиковых подшипниках; выдвижение 80 %; цена Х.

alt

Ящик №2. Размер 447х447; материал: сталь 1,2 мм; сварной, состоит из 5-ти элементов, края профилированные; грузоподъемность 60 кг. ; направляющие: сталь 2,3 мм на стальных подшипниках; выдвижение 100 %; цена Х*2.

alt

Он же.

alt

Normal 0 false false false RU X-NONE X-NONE MicrosoftInternetExplorer4

Ящик №3. Отличается от №2 размером только (не охота переставлять внутренности). Стоимость внутреннего устройства составляет от 5 до 50 % стоимости самого ящика. В изделии же в целом в верстаке, например, процент стоимости начинки значительно снижается до 1 – 15 %. Начинка для ящика №2 не подходит к ящику №1, но для него есть другая - попроще. В этом месте стоит поискать подходящее по соотношению цена-качество решение. Зачем в дорогом ящике хранить дорогой инструмент навалом. Оставлять на произвол судьбы (карты потока) нельзя.

Многие считают, что сейчас фэн-шуйца пригласим, он нас обучит, потом купим ящики, навешаем на них ярлычков разноцветных и начнут они сеять и пахать. Не начнут! А заплатить придется сначала за фэн-шуй, потом за ящики, потом за то, чтобы все заработало как-то.

Часто оборудование просто не соответствует назначению. Хотя иногда это обусловлено вполне разумными соображениями. «Ну, такое у меня помещение, 36 года постройки. И не могу я там расставить стеллажи, например, в соответствии с правильной логистической схемой – полы не выдержат». Так ведь не покупайте туда стеллажи современные! Сообщите заказчику о том, что на этом участке лучше вообще ничего не делать или обойтись другими средствами. Да, не получится в этом месте по фэн-шую, ну и что? Лучше вообще ничего не трогать, чем сделать плохо и послать потом всем фоты в стиле «было – стало». Во многом это обусловлено незнанием того, что вообще бывает. Поверьте, что Ваша проблема уникальна только для Вас Кто-то где-то уже решал эту задачу и, скорее всего, решил. Надо найти – где, и узнать как. Оборудования всякого, ну просто завались, на любой карман! Ваша задача помочь его выбрать и не допустить этого перекоса. Еще одна Ваша важная задача – понимать, что проводить реконструкцию под оборудование дешевле и лучше, чем покупать оборудование под реконструкцию. Из бытового опыта всем известно, что делать ремонт под кухню надо, а не кухню потом под ремонт выпиливать. И ключевое звено в этой цепочке – это строители. В строительство/ремонт/реконструкцию не лезьте – погрязнете в этом болоте и утонете. Пусть этими вопросами занимаются специально обученные люди. Ваша задача выставить свои требования, терпеливо бодаться и ждать результата. Строить свою работу на основании строительных чертежей и планов нельзя, или по крайней мере надо проверить их соответствие действительности. Могут не только размеры оказаться не верными, но и вентиляционная шахта не в том месте, и полы вместо бетонных - деревянные, или того хуже.

 

Поди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что

Когда все увидят, как хорошо у Вас все получается, Вы будете нарасхват. Будут звать везде и всюду, всем будет чего-то надо и много, и среди приглашающих обязательно найдутся люди, которые будут ставить задачи разной степени непонятности. При этом им все время ничего не подходит и они ни с чем не соглашаются, или, наоборот, соглашаются на все и сразу. Здесь есть три категории. Категория первая – на все согласны. Это те, кому денег дали, а как потратить они не знают, им просто бюджет надо освоить. Что ж, надо помочь людям составить ТЗ нормальное или постановку задачи сделать и т.п. Вторая категория - это те, у кого денег нет. Попросить могут, и им, возможно, дадут, но сколько просить и на что они не знают, им тоже надо помочь правильно сформулировать и оформить задачу. А вот третья категория просто парит Вам мозги и не важно, есть у них деньги или нет, им просто процесс нравится. У них и так все хорошо. Они не нуждаются в Ваших услугах. Не теряйте время, бегите от них.

 

Дайте денег поставщику!

Все что Вы хотите сделать - не под силу одному или даже целой команде. Привлекайте к процессу всех, особенно тех, кто заинтересован в результате. Например, поставщиков оборудования. Вы не обладаете теми знаниями, которыми обладают они – все знать нельзя. Кроме того это те люди, которые многое готовы делать бесплатно, видя некую, пусть даже призрачную перспективу. Они много где были и много видели и плохого и хорошего, и могут предостеречь от серьезных ошибок. Кроме того, могут взять на себя значительную часть работы. А, главное, посодействуют в разрешении возникающих технических (и не только) проблем. Каждый должен заниматься своим делом. Ваше назначение правильно расставлять приоритеты, определять цели и задачи для всех участников процесса. Быть связующим звеном между всеми. Каждый должен четко понимать чего от него хотят, и выдавать результаты своей деятельности в понятной всем форме. Ваша задача сделать работу каждого простой и понятной остальным.

 

Реализация проекта

Реализация готового проекта подразумевает под собой не только различные согласования и прочие совещания, но и кучу рутинной работы, которая представляет собой примерно следующее:

- Оформление договорных отношений с поставщиками-производителями.

- Выбор транспортных схем.

- Оформление договорных отношений с транспортными компаниями.

- Формирование очередности поставок (в зависимости от сроков изготовления различных производителей, в зависимости от выбранных транспортных схем)

- Формирование счетов согласно спецификации-заявки.

- Проверка выставленных счетов на предмет адекватности цен, скидок, налогов.

- Согласование сроков поставки с поставщиками.

- Согласование и контроль исполнения сроков дополнительных работ необходимых для реализации проекта.

- Контроль оплаты.

- Контроль отгрузки. Отслеживание груза в пути.

- Организация погрузо-разгрузочных работ.

- Приемка продукции по качеству, количеству, комплектности, выявление боя, брака, пересортицы, рекламационная работа.

- Оформление необходимых документов, пропуски, допуски, и т.п.

- Организация монтажных работ.

- Сдача готового объекта комиссии заказчика.

- Оформление всех необходимых документов.

- Организация гарантийного, постгарантийного и сервисного обслуживание объекта.

Ну и кто же все это должен делать? Это уже вообще далеко выходит за рамки Вашей компетенции. Но проект-то Ваш, а заказчик хочет результат внедрения, а не само внедрение. Для этого Вам потребуется целая команда специалистов разного рода. Нужен дизайнер, работающий с современным ПО, и инженер, знающий сопромат, бухгалтер грамотный, и менеджер, который не каждую пятницу в говно, юрист, конечно, и еще много разных людей, знающих свое дело. Где же взять-то столько народу умного? Да на своем же предприятии. Они все там обязательно есть, нужно только привлечь их и поставить конкретную понятную задачу. Каждый член команды должен знать, что за дело он делает и для чего. Команда должна быть настроена на достижение результата, который необходим заказчику.

 

Интегратор

И результат он (заказчик) хочет вполне конкретный в конкретные сроки и за конкретные деньги. И нет у него ни времени, ни желания разбираться во всякого рода фэн-шуе (проблема вовлечения руководства): «Мы тут на заводе кастрюли тачаем и нам надо их или больше или лучше или быстрее». Другие задачи у руководства этого. Не надо думать, что они дураки, и не понимают необходимости совершенствования производства и о фэн-шуе они, конечно, же знают, а то и научить могут. Да только понимают, что некому всем этим заняться и сделать это качественно и до конца довести. Вы должны дать понять, что геморроя не будет (в разумных пределах конечно). Что после создания проекта будет известно - кто людей обучит на станке кнопку нажимать, а кто фэн-шую учить будет, кто станки эти привезет и кто обслуживанием займется, кто отвечать за все это будет, кому, сколько заплатят и за что. А если тендер-шмендер провести потребуется, так он готов уже, и грамотное ТЗ, и круг участников определен. И если победит в нем не Ваш друг, то ничего страшного. Победить должен тот, кто дело сделает. И ему (руководству) это должно быть абсолютно понятно и прозрачно. Руководству необходимо только помочь принять правильное решение и выбрать из предложенных вариантов проработанных совместно. Ему не интересно бегать за всеми и собирать все это в кучу, он должен быть уверен, что люди и товары из разных мест прибудут вовремя и с надлежащим качеством. Нет необходимости привлекать руководство к проекту там, где не требуется принятия ответственных решений. Дайте возможность людям находиться в пределах их компетенции. Это то и есть Ваш тот самый козырь не в рукаве.

 

Эпилог

Я с большим уважением отношусь к мнению и опыту всех участников процесса организации производства в разных отраслях, а также производственным систем всех очень успешных компаний. Их опыт и знания необходимо применять в нашей отечественной практике. Эта статья отражает мое личное субъективное, возможно, во многом неправильное мнение о сложившейся ситуации на поле брани организации производства и, скорее всего, нуждается в жесткой критике. Я вовсе не считаю, что все плохо, скорее наоборот. Все только начинается. Желаю всем удачи в Вашем нелегком деле.

 

Комментарии   

#1 Дмитрий Стукалов 07.04.2012 19:40
Марк, спасибо за яркий и насыщенный материал! По эмоциональности написанного видно, что текст идет, что называется, "от души". Наверняка многие увидят до боли знакомые эпизоды из своей производственно й практики.

Мне очень понравилась аналогия с феншуй! В тексте Вы используете ее для усиления эмоциональной окраски, но что такое улучшение производственны х отношений, выстраивание процессов, внедрение новых методов управления в реальности? Не попытка ли достичь естественной гармонии в производственно м окружении? Может не стоит пытаться повернуть реки вспять или сеять кукурузу за полярным кругом. Может нужно просто лучше прислушиваться к реальным потребностям производственно го окружения и более рационально использовать те силы, которые уже есть в этой, зачастую больной, но все же функционирующей системе!