Печать
Категория: Управление персоналом

Кто из нас не хотел бы ощущать себя счастливым, выполняя свою ежедневную работу? Кто из нас не хотел бы идти на работу как на праздник? Кто из нас, наконец, не хотел бы, что бы работа стала частью нашей жизни, путем обретения гармонии с окружающим миром? Возможно ли все это? Возможно ли так изменить отношение к себе, к окружающим, чтобы трудовая деятельность приносила удовольствие, наслаждение и удовлетворение? Что бы она была чем-то больше чем трудовой повинностью или способом заработать себе на пропитание.

Именно об этом рассуждает в своей книге «Работа как внутренняя игра: раскрытие личного потенциала» (The Inner Game of Work: Focus, Learning, Pleasure, and Modility in the Workplace) известный коуч-консультант Тимоти Голви. Ниже я привожу наиболее яркие, на мой взгляд, цитаты из этой книги. Надеюсь, что материал позволит читателю в несколько ином, чем обычно, свете взглянуть на собственное отношение к работе, а также глубже понять принципы взаимоотношений, складывающихся в трудовом коллективе.

***

 

alt

На работе, более чем в какой-либо другой деятельности человека, свобода подвергается существенному риску. Разве все мы не ощущаем цепей, которые сковывают нас на работе? Цепи: «Должен», «Нужно», «Делай, а не то…» - это цепи страха и давления извне. Широко распространено такое определение работы: «это то, чем я никогда бы не занимался, если бы мог выбирать».

 

Удачный путь к переменам.

 

Из своей ранней тренерской работы  я вынес два наблюдения. Во-первых, почти все мои ученики очень старались исправить в своей игре то, чем они были недовольны. Они ждали, что я дам им рецепт решения проблемы. Во-вторых, после того как ученики переставали стараться, поверив в свою способность учиться на собственном опыте, позитивные изменения происходили при относительном отсутствии усилий. Существует резкий контраст между принудительным и естественным обучением, его мы можем наблюдать на примере раннего развития наших детей.

 

… тренер может использовать разнообразные инструкции, но общий контекст один … «Я скажу тебе, что следует и чего не следует делать»… Доверившись экспертной оценке тренера, ученик низводит свою ответственность до уровня выполнения того, что ему говорят. Он очень старается не делать, чего не следует, и заставляет себя делать то, что следует… Это может вызвать у него неловкое, напряженное чувство, но тренер видит старания ученика и говорит: «Хорошо»… Ученик начинает связывать «хорошо» с этим неестественным, вынужденным способом исправления своего удара… Это происходит в оценочном контексте, и обычно ответной реакцией ученика является сопротивление, сомнение и боязнь неудачи. Ни ученик, ни тренер, скорее всего, не осознают, что такой подход к переменам подрывает внутреннюю готовность ученика учиться и нести ответственность за это обучение.

 

…Мне пришло в голову, что в голове играющего происходит диалог, внутренний разговор, похожий на внешний – со мной. Командный голос в его голове дает телу указания, сходные с указаниями тренера: «не запаздывай, отводя ракетку назад! Шагни навстречу мячу! Плечи работают!» Потом тот же голос оценивает удар и работу самого ученика: «Кошмар! В жизни не видел такого ужасного удара слева!»…

Постепенно я понял, что мои инструкции, высказываемые с самыми добрыми намерениями, ученики воспринимают как метод контроля, который представляет собой угрозу для их естественных возможностей. Этот важный внутренний диалог, конечно же, порождает совсем иное состояние, не похожее на спокойную сосредоточенность лучших спортсменов.

Потом я спросил себя: «Кто же участвует в этом внутреннем диалоге»? Голос, подающий команды и высказывающий оценку, я назвал первой частью своего «я» - «Я1». Второй голос будет второй частью своего «я» - «Я2». Какова взаимосвязь между ними? «Я1» - это всезнайка, по сути дела, не доверяющий «Я2», которому приходится бить по мячу. Это недоверие заставляет «Я1» контролировать «Я2», используя тактику, воспринятую извне, от тренеров, от учителей. Другими словами, «Я1» ученика воспринимает недоверие как часть оценочного контекста. В результате в естественный процесс обучения вторгаются сомнение в себе и чрезмерный контроль.

 

…первый шаг на пути к переменам есть неоценочное признание вещей такими, какие они есть. Парадоксально, но именно такое восприятие своих действий и осознанное принятие самого себя высвобождают и стимулы, и возможность для спонтанной перемены.

 

Возможно, самое сложное в новом подходе то, что и тренер и ученик должны научиться доверять естественному процессу обучения. Для меня, как для тренера это означало, что я должен был подавить свой условный рефлекс и не высказывать корректирующее суждение, когда замечал ошибку… своего ученика. Для ученика это означало независимость от технических инструкций при отработке удара… Действия тренера могут как поддержать, так и подорвать у ученика уверенность в себе. Снова и снова я убеждался, что когда я был терпелив и не давал себе воли контролировать обучение, оно проходило со своей собственной скоростью и гораздо элегантнее и эффективнее, чем если бы я применял командно-административные методы, играя в этом процессе центральную роль…

 

Мне нужно было научиться предоставлять ученикам право самостоятельного выбора. Почему? Потому что обучение происходит в самом ученике. Ученик делает выбор и, в конечном итоге, отвечает за то, что происходит обучение или нет. В конце концов, я понял, что ученик несет ответственность за выбор, связанный с обучением, а я отвечаю за качество внешней среды, в которой это обучение происходит.

 

Моя задача заключалась не только в том, чтобы сделать конечную цель как можно более ясной, но и обнаружить скрытое назначение и мотивацию для достижения этой цели… Ученик чувствовал, что он получал больше возможностей контролировать себя, и его естественной реакцией было принять на себя больше ответственности, проявить больше инициативы и творчества для достижения своей цели. не менее важно, что это значительно уменьшает сопротивление переменам, которое было свойственно старой командно-административной модели.

 

Учеников, привыкших к командно-административной модели, большая степень свободы часто смущает. Но когда ученик понимает, что учитель не будет оценивать его выбор как «плохой» или «хороший», он берет на себя роль «выбирающего» и принимает ответственность за результат этого выбора.

 

Это понимание можно выразить простой формулой, которая определяет Внутреннюю игру, как естественную способность человека учиться на непосредственном опыте.

Результативность = Потенциал – Вмешательство

Цель Внутренней игры – уменьшить любое вмешательство в раскрытие и воплощение полного потенциала.

 

Знакомство корпоративной Америки с внутренней игрой

 

Большинству из нас пришлось пройти творческие пути, позволяющие нам защищать то, что мы считаем нашей личной целостностью, - от попыток родителей, учителей, начальников заставить нас выполнять в первую очередь предложенные ими повестки дня. Этот конфликт продолжается большую часть нашей жизни, и мы хорошо обучены искусству сопротивления.

 

Три моих первых наблюдениях о корпоративных явлениях оказались, к сожалению, очень живучи.

1. Люди, которые наделены полномочиями осуществлять изменения, обычно освобождают себя от необходимости начать перемены с самих себя. Перемены – это то, что «мы» делаем с «ними». Обучение же – это то, что должны сделать «они». По иронии судьбы самоустранение от личного участия в процессе перемен было тем активнее, чем ближе вы оказывались к тем, кто отвечал за инициирование перемен в других. Как будто они думали примерно так: «Раз ответственность за перемены лежит за нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим».

2. Сопротивление переменам – это сопротивление скорее процессу перемен, чем конкретным переменам. …традиционный подход состоит в следующем: «Вот модель того, как это следует делать. Вот почему вы сейчас это делаете. Вот то, что вам следует и чего не следует делать, чтобы вписаться в эту новую модель. А вот, что будет, если вы не впишитесь». Печально, но это старый, широко распространенный и неэффективный метод пытаться провести перемены.

3. Сопротивление переменам, которое имеет место внутри корпорации, обусловлено преобладанием командно-административной корпоративной культуры. Сильные мира сего пытаются контролировать результаты компании, отдавая команды подчиненным и «поощряя» их исполнение. Это порождает сопротивление и неэффективное устранение неожиданных препятствий.

 

Некоторые корпоративные культуры основываются на страхе. Люди действуют в основном из боязни быть раскритикованными или наказанными. В таких культурах желание выглядеть хорошим – или не выглядеть плохим – может возобладать над поставленными целями данного бизнеса  и стать скрытой движущей силой в общении коллег. Другие культуры помешаны на контроле и власти. Культурный диалог, на фоне которого разворачивается рабочий диалог, определяется тем, кто у власти, кто главный, а кто – подчиненный. Эти диалоги, пусть часто невидимые людям в данной культуре, имеют огромное влияние на то, как работающие общаются друг с другом, и, следовательно, на их внутреннюю среду, часто оказывая давление и провоцируя конфликты, которые воспринимаются как «нормальная» рабочая обстановка.

 

Людям поручают конкретные роли и выполнение определенных процедур во благо корпорации. Составляются и соблюдаются сценарии. Вся драма режиссируется, но не ясно кто же режиссер. Самое печальное заключается в том, что, усвоив разработанные для них сценарии, работники интернализируют героев (отождествляют себя с ними – прим. ДС), которых их просили изобразить. «Я2», которое рождается с даром свободы и самовыражения, может легко быть забыто в этой драме.

 

Фокус внимания

 

Общее в превосходстве в спорте и работе можно резюмировать двумя словами: фокус внимания. Фокус – это квинтэссенция самой высокой результативности в любом виде деятельности, независимо от уровня навыков или возраста действующего лица.

Это очень просто – мы добиваемся лучших результатов, когда сосредоточены, едем ли  на велосипеде или чертим план подвесного моста, задумываем глобальную стратегию международной компании или ведем переговоры о контракте, продаем что-то или делаем суши, пробуем вино или любуемся закатом, бросаем мяч или пишем книгу. Без фокуса мы просто не добьемся лучших результатов.

Фокусируются животные, фокусируются дети, фокусируются взрослые. Это одна из основных особенностей живых существ, возможно, даже заложенная в ДНК как необходимая для естественного отбора. Из всех этих перечисленных групп, пожалуй, наибольшие проблемы с фокусом возникают у взрослых. У детей объем внмания не велик, но их трудно отвлечь от того, что для них действительно важно. Можно сказать, что большая часть ошибок, совершаемых взрослыми, вызвана потерей фокуса внимания. И эта потеря снижает степень продуктивности, обучения и удовольствия в процессе работы…

Только тогда, когда мы уделяем все свое внмание тому, что делаем, мы можем эффективно использовать все свои ресурсы. Почему? Потому что, когда мы уделяем чему-то все свое внимание, самовмешательство нейтрализуется. В полном фокусе нет места для страхов и сомнений…

 

Подросток очень легко фокусируется, наблюдая за игрой в баскетбол, но ему почти невозможно сосредоточиться на занятиях по грамматике английского языка. Также и в работе, сотруднику, которого «не привлекает» цель конкретного задания, будет труднее сфокусировать внимание, чем тому, кто понимает важность задания и чувствует себя полностью связанным с ним. Так интерес, мотивация и выбор оказывают огромное влияние на способность правильно сфокусироваться и удержать фокус в течение длительного периода времени.

 

Конкурирующие повестки дня – хорошее название для того, что отвлекает от фокуса. По моим наблюдениям, задача у «Я2» очень проста. Оно хочет сфокусироваться на чем-либо, чтобы достичь своей неотъемлемой цели. Когда «Я2» не связно с «Я1», оно выражает свое желание с элегантной экономией усилий. Но когда «Я2» не может разделить конкурирующие повестки дня «Я1» и различных внешних сил, то фокус удержать трудно… Хотя «Я1» и «Я2» могут хотеть одного, желания «Я1», порожденные сомнениями или страхом, очень отличаются от естественного желания получить удовольствие от воплощения собственных способностей.

 

Когда я был тренером по теннису, моим обычным наблюдением, имевшим универсальное значение, было следующее: если ученик мог обратить все свое внимание на мяч, это отвлекало его от мыслей, порождаемых сомнениями и страхом. Когда не было вмешательства и чрезмерного контроля, ученик лучше бил по мячу, и возникала естественная радость. Улучшение техники и развитие навыков происходило при этом автоматически.

 

Борьба с «Я1» бесполезна… Когда я теряю фокус, это происходит из-за некоторого конфликта между «Я1» и «Я2». Но что я могу сделать? Если я буду использовать стратегии «Я1» для контроля за «Я1», я укреплю самого этого надсмотрщика, который вызывает конфликт. Если я попадусь на том, что сопротивляюсь «Я1», то отвлекающие факторы будут только сильнее. Если я попытаюсь добиться фокуса «Я2», я задержу его появление. Если я прикажу «Я1» замолчать, оно, скорее всего, заговорит еще громче. И уступки «Я1» и борьба с ним в открытую – это верное поражение.

 

Как научиться игнорировать «Я1»?... Единственный способ… эффективно работать – принять решение, не слушая свое «Я1». У всех нас есть свои шептуны «Я1». Нужно осознать, что мы не должны слушать их. Наши «Я1» каждый раз берут верх, убеждая нас в том, что нам нужен их совет, или что мы должны бороться с ними до победного. В любом случае, им удается отвлечь нас от дела. Таким образом, фокус – лучшая защита и лучшее нападение при вмешательстве со стороны «Я1».

 

Новое определение работы

 

Большинство людей определяют работу почти исключительно с точки зрения внешних результатов ее выполнения... Вот некоторые наиболее общие ответы на вопрос о том, что люди связывают с «работой».

- То, что я должен делать, по сравнению с тем, что я хочу делать.

- То, что я делаю за зарплату.

- Выполнение задания.

- Делаю то, что говорит начальник.

- То, что я делаю, и это связано с «трудностями», «вызовами».

- Достижение.

- Обязательства, долг.

- Ответственность, подотчетность.

Наши определения это умственные конструкции, некие внутренние призмы, через которые мы смотрим на реальность.

 

Когда преобладало мое «Я2», в работе были простота и отличные результаты, в обучении – самогенерирующийся интерес и удовольствие, независимо от результатов работы. Эти элементы существовали одновременно и поддерживали друг-друга.

Они стали краеугольными камнями моего нового определения работы, потому что были связаны с  «Я2», к чьей повестке дня я решил прислушиваться.

 

…обучение и удовольствие по-прежнему являются измерениями, присущими работе, даже если мы не обращаем на них внимание. Вы или растете, эволюционируете, развиваете свои способности, или вы находитесь в застое. В худшем случае во время работы вы «развиваетесь в обратную сторону» - у вас остается меньше самого себя. Независимо от того, в какой части спектра вы находитесь, обучение – это составная часть работы.

То же верно и для удовольствия. Во время работы вы чувствуете нечто среднее между агонией и экстазом. Даже если мы «онемели от бесчувствия», почти невозможно избежать желания чувствовать себя хорошо.

 

…Пришло время признать, что обучение – реальный компонент работы, а не просто случайный побочный продукт… Старое определение работы гласит, что вы берете то, что знаете, и используете это для получения результатов ради прибыли. Новое определение гласит, что работа – это процесс развития способностей в процессе получения результатов, что позволяет добиваться лучших результатов в будущем.

 

Мысль о том, что люди должны получать удовольствие от работы, - если найдут работу, которая им нравится, или придумают способы сделать так, чтобы их дело им нравилось, - все более распространяется в большинстве развитых стран. В тоже время отступает убежденность в том, что работник – это просто средство производства, которым владеет работодатель. С ним уходит и представление о том, что работники связывают свою профессиональную жизнь с одним работодателем. Командно-административные методы – как основные средства принятия решений – сменяются системами, допускающими большее участие в принятии решений всех тех, на кого эти решения повлияют.

 

Цель – удовольствие на работе. Как достичь такой цели? Способность к удовольствию, похоже, приходит к нам как дар, а не как результат. В то же время я наблюдал примеры, когда я и другие люди мешали своей возможности порадоваться во время работы. Один из способов получить удовольствие от работы – насколько это возможно избавиться от вмешательства. Другой способ – осознать то, что удовольствие по своей сути предпочтительнее страдания. Ребенка не нужно учить радоваться. Это естественно. Может быть, нас научили, как не радоваться, и теперь нам нужно отучиться от этого.

 

Первый шаг к повышению качества радости на работе – это осознание ее такой, какова она есть… Осознание того, как вы действительно чувствуете себя в любой период работы, является критически важной переменной. При желании вы можете подумать о том, что повлияло на удовольствие или его отсутствие. Дайте шанс простому осознанию, прежде чем ломиться вперед, пытаясь «исправить» положение. К своему удивлению, вы поймете, в какой степени целительно само осознание.

 

Увеличить удовольствие от работы не всегда просто. Случается много разочарований. Многое находится вне нашего контроля. Проблемы идут бесконечным потоком. Люди, на которых мы полагаемся, могут подвести нас. Можно потерять деньги. Рынок может рухнуть. Нас могут уволить. Мы можем совершать ошибки. Начальник может быть подлецом. Руководство может быть некомпетентным. Бюрократия может помешать нашей эффективности. Список того, что может помешать нам получать радость от работы, бесконечен и, по большей части, неизбежен.

И все же, есть люди, которые получают удовольствие от работы. Главное заключается в том, что они чувствуют себя во время работы хорошо. Они отделяют себя от результатов своей работы. Это позволяет испытывать удовольствие независимо от обстоятельств. Такое разделение требует сознательного усилия, но оно того стоит. Иначе, ваше удовольствие будет всегда зависеть от того, идут ли дела по-вашему.

 

От конформизма к мобильности

 

Стремление работать свободно не есть стремление к свободе от ответственности или требований начальства, компании или потребителей. Это означает работать так, чтобы быть действительно ответственным перед самим собой, и так, чтобы это согласовывалось с вашими желаниями, ценностями и заботами. Новое определение работы, будучи лишь умственным построением, не может само по себе сделать эту возможность реальной.

 

Издревле существует конфликт между живым «огнем» отдельного человека и «формами», навязанными ему обществом, в котором он живет. Конформизм – это слово, которое я использую, когда человек делает приоритетом внешнюю форму, а не внутренний огонь. Когда человек или культура позволяют конформизму загасить наш внутренний огонь, получить удовлетворение от работы становится все более невероятным.

 

Конфликт между мощными силами общества и истинными потребностями человека вряд ли покажется честным состязанием. С одной стороны, у нас возникает слабый внутренний импульс, пытающийся привлечь наше внимание. С другой стороны, вокруг нас есть проникающие повсюду модели конформизма, которые предполагают, что мы адаптируемся к ним. Сотни журналов показывают нам, как нужно выглядеть и одеваться. Телевидение и кино предлагают нам бесчисленные модели мышления и поведения. Нормы устанавливаются без мысли о том, в наших ли это интересах…

Но у внутреннего мира есть одно большое преимущество – он всегда с нами. Где бы вы ни были, «Я2» будет обращаться к вам, если только вы научитесь прислушиваться к нему. Еще одно преимущество «Я2» - это то, что оно склонно к удовольствию. Нам нравится удовольствие… Иметь на своей стороне ДНК – немалое преимущество в этом состязании между «огнем» и «формой».

 

…многие испытывали этот порыв к свободе даже в гуще обязанностей своей взрослой жизни. Это не значит, что мы действительно хотим избавиться от обязанностей. Мы хотим быть свободными, принимая наши обязанности. Когда обязанности в основном движимы давлением извне, мы понимаем, что танцуем под дудку конформизма и теряем контакт с порывом к свободе. При этом становится в се труднее отличить наши реальные нужды от символических.

Что же нужно, чтобы вывести человека из такого транса? К сожалению, иногда нужен кризис или трагедия. Иногда требуется крушение мечты. Иногда измотанность или болезнь.

 

Рисуя картину желаемого места назначения, важно различать средства и результаты. Часто люди не позволяют себе коснуться того, чего они действительно хотят, если не видят средств для достижения этого. Это происходит потому, что некоторым кажется невозможным постичь то, что они хотят. Как только желание появляется в сознании, вторгается сомнение со словами: «Забудь, ничего не выйдет». поэтому большинство людей «забывают». Но желание и средства часто возникают независимо друг от друга. Если я имею смелость признать свое желание, но при этом я не обязательно знаю, как его выполнить, включается мобильность. Возможно, все, что я вижу, - это первый шаг к цели. Если этот шаг сделать, становится очевидным следующий шаг, которого я не видел. После еще нескольких шагов у меня может появиться более ясная картина того, что я действительно хочу. «Было бы желание, а способы найдутся», - это мантра людей, которые поняли, что обладают мобильностью.

Поэтому, прежде чем подумать о средствах достижения цели просто нарисуйте себе желаемый результат. Получите ясную картину того, на что это будет похоже и какие чувства это будет вызывать.

 

…Если вы не двигаетесь, вам попадается меньше препятствий. Если вы двигаетесь, препятствия видны отчетливо, потому что у вас есть цель. Кроме того, решив двигаться, вы стали более восприимчивы. Препятствия стали более очевидными, потому что вы стали лучше осознавать их.

 

По мере того, как я двигаюсь в желаемом направлении, я, скорее всего, увижу более удачные пути для движения к цели, чем в начале, когда я только отправился вперед. Это не означает, что шаги, которые я сделал сначала,     были неверны или плохи – он, возможно, были самыми лучшими из тех, что я видел со своего «наблюдательного пункта». Если я не слишком привязан к своему первоначальному плану движения,… я внесу изменения в свой процесс перемен.

 

Что касается перемен, то особенно трудным может оказаться то, что вы, возможно, тот самый человек, который когда-то с жаром отстаивал первоначальный курс. Вы, вероятно, собрали много логических обоснований и доказательств в его пользу. Возможно, вы отчаянно боролись против тех, кто предлагал иной курс. Поэтому, когда  приходит время перемен, может показаться, что для того, чтобы исправить настоящее, вам нужно согласиться с тем, что в прошлом вы были не правы. Так, многие компании не могут справиться с крупными переменами, не избавившись от лидеров, которые прочертили первоначальный курс.

 

Сохраняйте ясность цели. …в гуще действий и реакций, которые составляют большую часть работы, мы теряем из виду то, для чего мы прежде всего это делаем. Не только трудно помнить о цели нашей работы в целом, но даже, будучи вовлеченным в детали конкретного задания, легко потерять из виду то, почему порученное дело было изначально предпринято.

 

Инстумент «СТОП»

 

Не всякое движение есть мобильноть. Существует род деятельности, с которым большинство из нас хорошо знакомо и который не осуществляется с осознанным намерением или осознанной целью. Я назову его инерцией исполнения. У многих из нас есть привычные действия, которые мы выполняем в течение дня, не задумываясь. Мы делаем это, потому что мы делаем это всегда. Я чищу зубы совершенно одинаково, каждый день, в одной и той же последовательности моих утренних действий. Ничего страшного. У меня много рутинных действий, которые не требуют сознательного подхода, и я часто с облегчением думаю о том, что мне не надо уделять им осознанное внимание. Проблема появляется, когда весь мой день становится серией рутинных действий или неосознанных реакций – когда все что я делаю, я делаю в пассивном режиме, («по умолчанию») – это инерция, которая автоматически овладевает мной, когда у меня нет осознанного выбора или я не помню своей цели.

 

Проблема с назначением каких-либо конкретных лекарств для лечения инерции исполнения заключается в том, что их можно использовать только в конкретных ситуациях, в которых они применимы. Они слишком многочисленны, чтобы их можно было запомнить, и обычно они становятся заменой сознания и ясного мышления. Я предпочитаю единственный инструмент, который называется «СТОП». СТОП помогает человеку или группе отключиться от туннельного видения инерции исполнения, так чтобы они могли восстановить мобильность и работать более осознанно.

 

Первый раз я услышал о СТОПе от своего друга-руководителя… В его представлении СТОП означает следующее.

S – Step back (сделай шаг назад),

T – think (подумай),

O – organize your thoughts (организуй свои мысли),

P – proceed (продолжай).

 

Вопреки популярной рекламе «Просто делай», «просто делание»без передышки на рассмотрение вариантов и последствий обычно заканчивается массой «просто расхлебывания».

 

Для меня мобильность означает работу без стресса. Я не вижу необходимости приспосабливаться к стрессу или управлять им. Стресс – это сигнал о том, что я больше не управляю движением работы. Кроме того, работаю ли я в условиях ограниченного времени или нет – а обычно это именно так, - я работаю лучше и более осознанно, если не испытываю стресса. К тому же это гораздо приятнее. По моему опыту, самый вредоносный стресс исходит от «Я1». «Я2» не требует стресса, за исключением тех редких случаев, когда ему нужен адреналин и другие гормоны, чтобы справится с временной чрезвычайной ситуацией. Люди, которые сажают за руль «Я1», работают в состоянии постоянной чрезвычайной ситуации и не верят, что могут что-либо сделать без этого. Это убеждение распространяет сознание стресса на членов команды, и в результате его уровень повышается. У вас мало возможностей управлять стрессом тех, кто находится вокруг вас, или их поведением, вызывающим стресс, но вы можете обещать себе держать голову в холоде, быть собранным и действовать осознанно. В этом и заключается основная цель всех СТОПов.

 

P.S. Автор публикации хотел бы выразить благодарность Сергею Смирнову, который порекомендовал книгу Тимоти Голви в ответ на мою просьбу о помощи в работе с персоналом.

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.