Тема «Бонусы для руководителей производства», открытая в форуме Михаилом, задела за живое. Он пишет:

«Коллеги, возникла необходимость "завязать" премиальную состоящую руководителя производства от результатов деятельности самого производства. Критериями оценки являются - максимум произведенной продукции в установленные сроки, минимизация брака, минимизация затрат (себестоимости). … Основная проблема, конечно, в недостаках планирования и браке приводящих к просрочкам.»

Свои соображения по поводу сказанного изложил в двух частях.

Часть I. Системная ловушка: масштабирование хаоса.

Михаил, как вы считаете, можно ли разогнаться на автомобиле таким образом, чтобы мгновенный расход топлива во время разгона падал? Разумеется, это абсурд. Точно так же абсурдна попытка накачать мышцы, заменяя в суточном рационе говядину на гречку, а молоко – на чай, и в целом стремясь приблизить рацион к «потребительской корзине». Бороться с тяжелой болезнью, заменяя все лекарства аспирином – это издевательство над организмом. Бежать стометровку на время со спущенными штанами – это забавно, но крайне неэффективно.

Но такой подход, черт подери, никого не смущает в менеджменте!

Нет, Михаил, основная проблема вашего предприятия – не недосток планирования или брак. Это все та же вездесущая, как удачно выразился мой знакомый, концептуальная кривизна: форсирование выпуска продукции одновременно с попытками удешевить производство. Не писал бы сейчас эту заметку, если бы сам неоднократно не наблюдал (и вынужденно участвовал) в этой тягомотине.

Итак…

Над проблемой удешевления на производственных предприятиях, как правило, работают в рамках понятия «маржинальная прибыль», т.е. пытаются снизить прямые переменные затраты. (Снижение условно постоянных затрат – это тоже удешевление, но загвоздка в том, что многие их статьи связаны с содержанием администрации, поэтому…). Перво-наперво наваливаются на два фронта – материально-техническое снабжение (переключаются на более дешевые и, соответственно, менее качественные сырье/материалы/комплектующие) и оплату труда (регулярно ужесточают нормы выработки и снижают расценки – зачастую задним числом). В дополнение к этому начинают не по-детски дрючить продажников, раскручивая объемы реализации.

Так принято увеличивать прибыль (здесь уже можно мыслить понятием «…до уплаты налогов»), хотя трудно придумать более надежный способ угробить потенциал предприятия вместе с энтузиазмом лучшей части его персонала. Обидно, что никто даже не пытается заранее просчитать последствия превращения производства в один большой и бестолковый экспериментальный цех, населенный демотивированными работниками… Опыты ставят «по живому», думать некогда – трясти надо.

Постоянное внесение изменений (как правило, плохо либо никак не документируемых) в живое производство при практически отсутствующем планировании и обучении (все «на словах») – это сродни диверсии. Перманентная революция не приводит к развитию – это просто «броуновское движение» (научное название «беспонтового движения»). Даже то скудное знание, которое передается людям «на словах», не успевает у них отлиться в навыки (а этот процесс даже в стабильной ситуации занимает 3-4 месяца, т.е. процедура планирования-документирования-бюджетирования-снабжения-обучения-исполнения должна прокрутиться 3-4 месячных цикла, чтобы начать оседать в подкорке). Каждая последующая волна изменений смывает едва народившиеся опыт и исполнительные механизмы, сгенерированные попыткой «переварить» предыдущую волну…

Стоит ли говорить, что в таких условиях результат деятельности «большого и бестолкового экспериментального цеха» превращается в случайную величину, что обычно приводит начальство в раздражение.

Корневая причина, подталкивающая первых лиц к такому образу действий – непонимание того, как их предприятия работают на самом деле (а не как они воображают, что они работают) – иными словами, непригодность их модели реальности, которую они путают с самой реальностью.

Их можно понять: в нашей экономике практически отсутствует инновационная составляющая (не путать с «модернизацией» и нанотехнологиями). Наш реальный сектор занят тиражированием чужих разработок, с которых давным-давно (когда они еще представляло собой «временную монополию») сняли самую главную добавочную стоимость – прибыль-первач за новую идею. Выход же идеи в тираж оставляет многочисленным последователям лишь перспективу «просаживать» друг дружку по цене, поддерживая китайского производителя. Одним словом, самые шустрые пьют свежий чай, остальные – вторяк.

Ситуацию подогревает то, что за последние несколько десятилетий «рынок продавца» трансформировался… нет, не в «рынок покупателя», как написано во многих уважаемых литературных источниках – а в «рынок перепродавца», посредника, спекулянта, являющегося мертвящей прослойкой между производителем и конечным потребителем. Например, любой менеджер по продажам «пищевки» расскажет вам, что за редчайшим исключением «воткнуться» в розничные сети (не то что федеральные, а даже региональные) со вполне конкурентноспособным товаром с парадного входа просто невозможно – приходится действовать с черного, ежемесячно «откатываясь» клеркам из отдела закупок. (При этом откаты совершенно не страхуют вас от «продавливания» по цене.)

Самое удручающее последствие этой трансформации даже не в перераспределении доходов между производителем и перепродавцом (в пользу последнего), а в том, что перепродавец становится буфером, «черным ящиком» между производителем и конечным потребителем, в котором гибнет бесценная информация и возможность диалога.

Одним словом, теперь супер-, гипер-, и мега-маркеты (которых нынче в каждом уездном городе больше, чем детских садов и школ вместе взятых) с успехом «продавливают» по цене «многочисленных последователей».

Но вернемся к нашей идее «раскрутиться» одновременно с удешевлением. Не следует думать, что руководители предприятий не осознают сказанного выше. Просто они надеются слезть с этой иглы, «как только через 2-3 месяца все устаканится» и «мы нащупаем золотую середину». Эта надежда помогает им не сдаваться долгие месяцы и годы.

Ключ к пониманию пустоты всей затеи – обретение убежнения, что снижение себестоимости не является инструментом увеличения прибыли (ренерации дохода). Это две разные стратегии. Об этом можно прочитать у многих, и прежде всего – у Голдратта, а на нашем портале миссию донести свет разума до общественности, погрязшей в стереотипах, отважно взял на себя Сергей Жаринов (см. его заметки в блоге «О здравом смысле и системном мышлении», «Реинкарнация мифов о себестоимости и трудоемкости» и др.).

С точки зрения системного мышления описанная ситуация выглядит так. На вход системы (производственный цех) подано воздействие (поток материалов и комплектующих с постоянно и непредсказуемо «уплывающими» характеристиками), которое провоцирует систему к образованию мощных компенсирующих обратных связей, препятствующих увеличению объема выпуска. Силовое давление на систему со стороны первых лиц, приложенное в противоположном направлении (в сторону увеличения объема) практически ни к чему не приводит – система удивительно упорно сопротивляется изменениям, и у руководства складывается ощущение, что работники намеренно игнорируют их командный голос – из-за своей упертости, тупости и лени.

Данная ситуация известна как системная ловушка (см. «Азбука системного мышления», Медоуз Д., пер. с англ. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011).

Продолжение следует...